27 oct. 2011

SAVOIR POSER LES QUESTIONS

Priorité client : comment faire ? (3)
Voilà donc l’entreprise qui, après une longue période d’observation de ses clients, a compris la logique de ses clients, et comment son produit et/ou son service s’insérait là-dedans.
Reste maintenant à savoir si telle attitude est minoritaire ou pas, si tel item et tel item sont corrélés ou pas, ou quel est le niveau d’acceptabilité de telle nouvelle proposition. Pour cela, il va falloir passer à une approche quantitative, et donc écrire un questionnaire.
Sans entrer dans le détail d’une telle rédaction, je vais juste insister sur quatre points essentiels tirés de mon expérience personnelle :
1.       Ne pas évaluer seulement la réaction à un item ou une proposition, mais aussi l’importance de ce même item ou proposition : en effet, souvent le foisonnement d’un questionnaire et l’intelligence des équipes marketing peuvent conduire à oublier quelle est la hiérarchie vue par le client, et quels sont les points essentiels qui structureront sa perception globale. C’est cette hiérarchie qui permettra ensuite de guider les choix et les arbitrages.
2.       Poser des questions négatives pour évaluer ce qui pourrait conduire à écarter une proposition : c’est un autre moyen simple pour trouver quelles sont les préférences d’un client. Par exemple, c’est en demandant à ses clients, « Qu’est-ce qui vous ferait écarter une compagnie aérienne ? » que l’item « Ne pas perdre mes bagages » est apparu tout en haut de la liste.
3.       Attention aux tests en aveugle : pour évaluer la performance relative entre plusieurs propositions, on procède souvent en aveugle, c’est-à-dire sans indiquer quelle est la marque ou le type de produit. Or parfois la force de la marque est telle qu’elle peut influer sur les résultats. Souvenir aussi d’un test portant sur une formule de shampooing à la camomille, où les convictions sur la prétendue capacité de la camomille à blondir les cheveux, venaient modifier les tests : tester avec sans la mention « shampooing à la camomille » changeait significativement tous les résultats
4.       Ne pas toujours interroger juste après la consommation d’un service : on fait très souvent remplir un questionnaire de satisfaction juste à l’issue d’une prestation (dans un avion, un hôtel…). Or le souvenir se déforme dans le temps, et ce qui fera revenir ou pas un client, est la perception différée, et non pas la perception instantanée. C’est elle qu’il faut en priorité mesurer.

26 oct. 2011

S’ASSEOIR À COTÉ DU CLIENT SANS POSER DE QUESTIONS

Priorité client : comment faire ? (2)
Donc imaginons une Direction Générale d’une grande entreprise déterminée à devenir réellement orientée client. Quelle est la première étape ?
Ma réponse est formelle : comprendre ce que veulent les clients.
Mais avec tous les moyens dont dispose l’entreprise, avec tout son savoir-faire accumulé, avec ton expertise, cela doit être évident non ?
J’ai déjà eu l’occasion à plusieurs reprises de montrer que ce n’était pas le cas : plus l’entreprise est experte, moins elle pense et agit comme ses clients. (voir notamment « Difficile pour un banquier de se comparer à un poissonnier, et pourtant… »)
La divergence sur ces points peut conduire à des erreurs complètes de centrage. D’où l’importance de mettre l’entreprise face à ses croyances et de matérialiser. Tel est l’objet du Miroir client que je décrivais dans « Comment matérialiser l’écart entre ce que pensent les clients et ce que l'entreprise croit qu'ils pensent ? »
Mais avant de se lancer dans la confection d’un tel outil qui va permettre de mobiliser la totalité de l’entreprise, faut-il encore pouvoir construire une première vision, et notamment le questionnaire qui servira à la réalisation du Miroir Client (1).
Tout d’abord, avant de rédiger un questionnaire, il faut que la personne ou le groupe de personnes en charge ait une compréhension fine et personnelle de ce que veulent les clients. Pour cela, surtout ne pas poser de questions : dès que l’on pose des questions, on projette sa vision du monde.
Non, il ne faut pas poser de questions, il faut s’assoir à côté du client et observer. Observer longuement, lentement et en détail. Observer ce qu’il fait, ce qu’il dit, ce qui le gène. Observer ce qu’il fait avant et après, comment le produit et/ou le service s’insère dans l’activité du client.
Sur l’importance de l’observation, voir « Quand on se pose une question qui n’existe pas », et aussi « Comment lire derrière les apparences ? »
Nous voilà donc armés pour le questionnaire. Certes mais comment traduire ce que l’on a compris et trouver les bonnes questions ?
(à suivre)
(1) Je rappelle que L’idée Miroir Client est née de la remarque suivante : ce qui détermine les actions de chacun, ce ne sont pas les priorités clients réelles, mais les priorités clients telles que vues et interprétées par l’organisation et son personnel ; s’il y a un décalage entre ce qu’attend le client et ce que croit l’entreprise qu’il attend, le centrage des actions sera inefficace. Il y a donc un intérêt à mettre en regard, comme par un effet miroir, ce que l’entreprise croit que le client pense et ce qu’il pense vraiment. Quel est le principe du Miroir Client ? Il est de mettre en relief les décalages éventuels entre ce que pensent les clients et ce que l’entreprise croit que les clients pensent.

25 oct. 2011

LA SCHIZOPHRÉNIE DE L’ORIENTATION CLIENT

Priorité client : comment faire ? (1)
Ouvrez au hasard le rapport d’activités d’une quelconque entreprise. Je parie que vous y trouverez en bonne place une expression du type « Priorité Client », ou alors « Nos engagements client », voire « La qualité au service de nos clients ».
Pourtant sans nier les progrès faits, le chemin qui reste à parcourir est important, et, dès que nous sommes clients, nous n’avons que trop rarement l’impression d’être la priorité, ou si nous rappelons les soi-disant engagements, nous comprenons qu’ils n’engageaient que ceux qui les lisaient. Quant à la qualité, elle nous apparait souvent sacrifiée à l’autel de l’économie et de la productivité.
Toutes les entreprises mentent-elles ? Tous les dirigeants sont-ils des schizophrènes ou des manipulateurs ? Le mot client a-t-il seulement une vertu incantatoire, et n’a-t-il pas de réalité au-delà du discours ?
Non, bien sûr. Alors que se passe-t-il ? Je crois que simplement les entreprises font mal sans le savoir : elles se trompent sur ce que veulent les clients, elles ignorent la performance réelle de leurs produits et/ou de leurs services. Difficile de comprendre en profondeur ce que les clients veulent, difficile de mesurer ce que l’on fait vraiment au quotidien. Et si la taille d’une entreprise vient lui apporter des ressources financières et humaines, elle a aussi tendance à l’éloigner de ses clients, et sa direction a bien du mal à savoir ce qui se passe sur le terrain.
Comme je l’ai décrit dans mon livre Neuromanagement, la plupart des actions d’une grande entreprise ne sont pas pilotées directement par la direction – et c’est très bien, car c’est ce qui lui permet de fonctionner –, et donc largement inconnues par elle. Pas facile alors d’être effectivement orienté client.
Est-ce à dire que le combat est perdu d’avance ?
Évidemment non, mais il suppose une approche à la fois plus modeste, et plus systématique qu’on ne le fait souvent…
(à suivre)

24 oct. 2011

LE VRAI CHANGEMENT SE FAIT CONSTAMMENT ET SANS BRUIT

On ne voit pas ses enfants grandir
Le 10 octobre dernier, j’écrivais un billet sur le changement, « Moins on change, mieux on se porte », billet dans lequel je mettais l’accent sur les dangers du management par le changement.
Dans les commentaires suscités par cet article, j’ai été amené à préciser que je ne visais pas là le « vrai » changement, c’est-à-dire celui qui correspondait au processus même du vivant : en effet la vie n’est faite que de destructions et de reconstructions constantes. C’est bien pourquoi le rôle du management est plus d’apporter de la stabilité que du désordre : il y a suffisamment de désordre et de perturbations venant du dehors !
Sur ce thème de la transformation perpétuelle, voilà ce que j’écrivais dans les Mers de l’incertitude :
« Assis à ma table, en train de taper ces mots sur le clavier de mon ordinateur, j’ai l’impression que seuls mes doigts bougent. Or en fait, tout bouge autour de moi, tout se transforme sans cesse : la terre m’emporte dans sa double rotation, l’air qui m’entoure est fait de turbulences, mon corps échange sans cesse, la limite entre le dehors et le dedans est fluctuante à l’échelle de mes cellules… Je ne suis que mouvement, changement, transformation.
Assis autour de la table du conseil, le comité de direction pense que l’entreprise ne bouge plus, est immobile et qu’il est impossible de la changer. Or, comme mon corps, l’entreprise ne peut pas être immobile. A chaque instant, elle est déplacée par le monde dans lequel elle est immergée, elle échange continûment informations et produits avec l’extérieur, les frontières élémentaires sont floues et instables : des clients arrivent et la quittent, des collaborateurs la rejoignent quand d’autres s’en vont, de l’argent entre et sort,… Pour elle aussi, tout bouge tout le temps.
L’entreprise est un système complexe ouvert qui se transforme :
  •  Elle fait partie d’un écosystème créé avec ses clients, ses partenaires, ses concurrents, la réglementation, etc., écosystème qui échange aussi avec l’extérieur et se transforme.
  • Elle est composée de sous-systèmes (ses filiales, ses familles de produit, ses fonctions…) qui évoluent et se transforment, chacun séparément et dans sa relation avec les autres.
  • Elle est faite d’hommes et de femmes qui acquièrent de l’expérience et se transforment, chacun dans leur vie individuelle et aussi dans leurs interactions mutuelles.
Mais, comme moi quand je suis assis à ma table, toute Direction en arrive à oublier tous ces mouvements qui conditionnent l’entreprise et la font exister. Pour percevoir et sentir ces mouvements qui l’habitent, il faut reprendre du recul, faire le vide, se regarder du dehors.
Pourquoi est-il si difficile de voir ces mouvements, pourquoi surestimons-nous toujours la fixité des choses, pourquoi pensons-nous souvent que rien ne change ?
Parce que les vrais changements sont lents et progressifs. Les dirigeants sont comme ces parents qui ne voient pas leurs enfants grandir 1. Ils se plaignent que rien ne change, alors que tout grandit.
(…) Ces mouvements de fond sont à relier à ce que François Jullien appelle les « potentiels de situation » : faisant le lien avec de Sun Tzu, il écrit : « Le stratège est ainsi invité à partir de la situation, non pas d’une situation telle préalablement je la modéliserais, mais bien de cette situation-ci dans laquelle je suis engagé et au creux de laquelle je tente de repérer où se trouve le potentiel et comment l’exploiter. »2. Il évoque ensuite l’image du potentiel sous-jacent lié à la présence d’une eau stockée en hauteur et qui, donc, peut dévaler la pente. C’est à partir de ce potentiel que vont se créer les mouvements. »
(1) « On ne se voit pas vieillir, on ne voit pas la rivière creuser son lit. » (François Jullien, Traité de l’efficacité, p.80)
(2) François Jullien, Conférence sur l’efficacité, p.30-31

21 oct. 2011

SE MÉFIER DES PRÉVISIONS COMME DES SONDAGES

Pourquoi s’intéresse-t-on aux décimales ?
Alors qu'il est difficile de calculer la rentabilité d'une entreprise ou d'évaluer ses perspectives futures, comment pourrait-on mesurer précisément l'activité d'un pays, et son évolution ? Pourquoi les hommes politiques accordent-ils plus de crédit aux prévisions économiques qu'aux sondages ?

20 oct. 2011

COMMENT LA MODÉLISATION ÉCONOMIQUE POURRAIT-ELLE ÉMERGER DU CHAOS ?

Faut-il croire aux miracles ?
Résumons la situation de la prévision et de la modélisation économique.
A l’échelon élémentaire, nous trouvons l’agent économique de base, c’est-à-dire vous ou moi. Pouvons-nous prévoir ce que nous allons faire demain et pourquoi ? Sommes-nous des êtres rationnels et modélisables ? Non, et Dieu merci ! 
Pour ceux qui en douteraient, sachez que les neurosciences ont montré que notre comportement et nos décisions étaient majoritairement régis par nos processus inconscients, et que même notre mémoire et notre identité se reconstruisaient constamment. Ce que la plupart des philosophes disaient d’ailleurs depuis longtemps.
Donc comme nous sommes en plus soumis à des pressions publicitaires, des tombereaux d’informations et des chapelets d’offres, tous constamment changeantes et spécifiques, que chacun de nous est pris dans des contextes sociaux et professionnels, eux-mêmes changeants et spécifiques, impossible de savoir ce que chacun de nous va faire.
Bien, mais la modélisation économique ne cherche pas à prévoir ce qu’un individu va faire, elle ne s’intéresse qu’à des populations larges d’individus. Elle suppose que cette incertitude inhérente à un individu va se trouver lissée, et que des lois collectives vont émerger.
C’est du moins ce que l’on a cru, et ce que l’on cherche encore à nous faire croire… 
Mais pour que cela soit vrai, il faudrait que l’incertitude élémentaire ne se propage pas. Or tous les développements récents ont montré que les lois qui régissaient la vie étaient de nature chaotique, c’est-à-dire que les écarts loin de se résorber s’amplifiaient. Bien plus le moindre écart sur les conditions initiales pouvait conduire à des divergences très fortes. C’est le fameux effet papillon.
Comment donc pourrait-on miraculeusement modéliser le fonctionnement de l’économie ? Il serait plus facile de prévoir la météo précisément un an à l’avance… puisque les molécules d’air et d’eau ont moins d’autonomie de comportement que les êtres humains.
Il serait peut-être donc temps de comprendre que l’économie n’est pas une science, et ne peut pas se modéliser. Tel est d’ailleurs le propos d’un article de Jean-Marc Vittori paru dans les Échos le 19 octobre, « La grande panne des modèles économiques ».

19 oct. 2011

RIEN NE SE PASSE JAMAIS COMME PRÉVU

Quelques histoires parmi d’autres…
Extrait de mon livre « Les mers de l’incertitude »
8 novembre 1902, à Paris.
Paul Delorme et Georges Claude, avec vingt-deux autres actionnaires créent, la Société Air Liquide pour l’Etude et l’Exploitation des Procédés Georges Claude. L’histoire d’Air Liquide commence.
Voilà ce que, quelques années plus tard, en dit Georges Claude : « La vérité, c’est que j’avais une idée, une idée pas fameuse, mais qui a eu quand même d’utiles conséquences, comme il arrive parfois aux plus mauvaises idées. Je voyais mon invention de l’acétylène dissous, à peine éclose, péricliter pour différentes raisons, dont l’une était le prix alors élevé du carbure de calcium. J’eus alors la pensée qu’on pourrait peut-être réduire ce prix en substituant à l’électricité, pour la production des hautes températures nécessaires à la fabrication de ce produit, la simple combustion du charbon par l’oxygène si l’oxygène lui-même pouvait être produit à bas prix.
Bien que cette conception soit restée stérile jusqu’ici et qu’on fabrique toujours le carbure par l’électricité, c’est donc cette conception tout de même – et on aura raison d’appeler cela de la chance – qui m’a amené à l’oxygène pour sauver l’acétylène dissous, avec cette chance supplémentaire et inouïe que c’est quand même cet oxygène qui l’a sauvé en lui donnant le débouché, que je ne pouvais prévoir, du soudage et du coupage. Et ainsi l’acétylène dissous est devenu le gros client de L’Air Liquide, dont il a, à son tour, assuré le succès.
Ce n’est pas tout : s’il est certain que c’est par l’acétylène que j’ai été amené à l’air liquide, il est non moins certain que l’air liquide à son tour m’a conduit à l’extraction des gaz rares, puis à l’extraction de l’hydrogène des gaz de fours à coke et à la synthèse de l’ammoniac par les hyperpressions. » 1
Été 1978, à Paris.
Le gouvernement français allait lancer une restructuration majeure de la sidérurgie. Pour asseoir ses décisions, il disposait de la prévision à cinq ans du marché acier : les experts tablaient sur vingt-et-un millions de tonnes. La CGT contesta cette restructuration en prévoyant, elle, un marché à trente millions de tonnes. Le journal Le Monde trancha, lui, au milieu.
En 1983, la demande annuelle ne fut que d’environ dix-sept millions de tonnes. Ainsi le plus proche – les prévisions officielles –, s’était trompé de 20 %. Une erreur de 20 % sur une donnée supposée prévisible et non sujette à des spéculations : la demande en acier n’est ni une donnée virtuelle, ni cotée dans une quelconque bourse, ni le fruit d’arbitrages faits dans des salles obscures. Elle est bien le résultat de la demande réelle d’un pays.
12 août 1981, aux États-Unis.
Le tout-puissant IBM annonçait fièrement au monde entier le lancement de son nouveau petit ordinateur, le PC. Personne n’a fait attention à la petite société qui fournissait le système d’exploitation, un obscur Microsoft. Tous les yeux étaient rivés avec admiration sur la seule nouvelle importante : IBM et son PC.
En 2005, IBM se retirait du marché des PC en vendant son activité à Lenovo. Quant à Microsoft…
7 septembre 1998, un garage à Menlo Park en Californie.
Larry Page et Sergey Brin, deux étudiants de Stanford, lançaient dans un garage de Menlo Park, Google Inc. Soutenus par Andy Bechtolsheim, un des fondateurs de Sun Microsystems, fort d’un pactole d’un million de dollars, ils allaient pouvoir donner une autre dimension à leur moteur de recherche inventé deux ans plus tôt.
Microsoft, de son côté, s’inquiétait de la montée en puissance potentielle du système d’exploitation Linux, ou du navigateur Mozilla, mais restait serein compte tenu de la puissance de l’assemblage Windows-Explorer- Office. Pas de raison de s’inquiéter. Tout allait bien. Pourquoi se serait-il senti menacé par le développement d’un moteur de recherche ?
23 octobre 2001, en Californie.
Apple lançait l’iPod. Le monde de la musique regardait sceptique ce drôle d’objet. Probablement un gadget. De leur côté, les spécialistes des téléphones mobiles ne se sentaient pas concernés.
Du 19 juillet 2007 au 7 septembre 2008, à New York et un peu partout ailleurs.2
Le 19 juillet 2007, Le Dow Jones franchit brièvement la barre des 14 000 points, car, pour certains analystes, la crise des crédits immobiliers ne présentait a priori pas de risque systémique. « Le risque a, de ce fait, été atomisé et disséminé et nous ne pensons pas qu’il puisse présenter un caractère systémique. », expliquait un spécialiste d’une grande banque française.
Un mois plus tard, Wall Street s’effondrait emmenant l’ensemble des bourses mondiales dans sa chute.
Malgré tout, bon nombre restaient optimistes :
-          En novembre, le président du Conseil d’analyse économique affirmait : « Mais il me semble que la croissance mondiale peut tenir le coup. (…) Je pense que la croissance mondiale peut résister entre 4 % et 5 % pour l’an prochain, grâce à la croissance des pays émergents et au rôle des banques centrales. L’autre scénario, qui n’est pas le mien, est celui d’une récession américaine. (…) L’effet de cette crise me paraît modéré en Europe. »
-          En décembre, selon les prévisions semestrielles de l’OCDE3, « la croissance du produit intérieur brut (PIB) de ses pays membres passera de 2 % au dernier trimestre 2007 à 1,9 % au premier trimestre 2008, avant d’amorcer une remontée pour atteindre 2,5 % au premier trimestre 2009. Ainsi la croissance des pays de l’Organisation ne devrait pas être trop touchée par la hausse des matières premières et la crise des « subprimes ». Le ralentissement de l’économie mondiale sera à son maximum au premier trimestre 2008. »
-          En janvier, un économiste de la Deutsche Bank se voulait rassurant : « Avec les interventions des banques centrales, mi-2008, la crise et les désordres du marché monétaires devraient finalement s’estomper. (…) Aux États-Unis, l’embellie arrivera certainement mi-2008. En Europe la reprise prendra sans doute quelques mois de plus. En tout cas, il n’aura pas de krach cette année ! »
Au cours du premier trimestre 2008, la crise s’aggravait, mais peu en percevaient la portée :
-          En avril, le FMI prévoyait que « l’économie américaine connaîtra une légère récession en 2008, en raison des effets de synergie entre les cycles de l’immobilier et des marchés financiers, avant de ne se redresser que progressivement en 2009 »,
-          En juin, le gouverneur de la Banque de France affirmait qu’ « il n’y a pas de deuxième vague : les pertes supplémentaires qu’annoncent les banques sont la conséquence mécanique de l’évolution des marchés. On est dans un cycle normal de provisionnement des risques, sans danger cette fois de contagion à d’autres secteurs du crédit bancaire. »
-          Le 7 septembre 2008, Freddie Mac et Fannie Mae furent mis sous tutelle gouvernementale.
-          Le 16 septembre 2008, la faillite de Lehman Brothers ébranlait le système financier mondial.
30 juin 2009, Wired Magazine
Eric Schmidt, PDG de Google, répond à une longue interview : « Google est peut-être au cœur de ce futur, mais il n’y a pas de grand plan. (…) Nous n’avons pas de plan à cinq ans, nous n’avons pas de plan à deux ans, nous n’avons pas de plan à un an. Nous avons une mission et une stratégie, et la mission est…, vous savez, d’organiser l’information du monde. Et la stratégie est de le faire à travers l’innovation. Cela ne nous ennuie pas si quelque chose ne marche pas. Parce que nous comprenons que quelque chose d’autre marchera. »4

Quelques histoires parmi d’autres qui illustrent que les succès, comme les échecs, n’arrivent jamais comme ils ont été prévus. Trop d’aléas, trop d’interactions entre les objectifs des entreprises, les actions des autres – concurrents comme fournisseurs ou clients –, trop d’incertitudes technologiques et réglementaires.
Impossible de savoir ce qui va se passer : à un horizon proche, il est seulement possible de probabiliser les évolutions à venir. Très vite, le flou se généralise et on ne peut plus rien probabiliser ; au mieux on peut dessiner des futurs possibles.
Mais si on y réfléchit bien, est-ce une si mauvaise nouvelle que de voir l’incertitude se propager de plus en plus ? Imaginons à l’inverse que nous allions vers un monde de plus en plus certain. Quelle y serait la place laissée à l’intelligence, au professionnalisme et à la créativité ? Comment une entreprise pourrait-elle s’y différencier des autres, puisque tout le monde pourrait tout prévoir ? Imaginez une partie de cartes où les cartes de chacun seraient posées sur la table et visibles de tous. Comment jouer et quel en serait l’intérêt ?
Voilà donc les dirigeants face cette question-clé : comment, en tenant compte de cette impossibilité de prévoir le futur, prendre aujourd’hui des décisions qui engagent l’entreprise au-delà cet horizon du flou ?
(1) Présent dans 75 pays, avec 43 000 collaborateurs et un chiffre d’affaires 2008 de 13 milliards d’euros, Air Liquide est le leader mondial des gaz pour l’industrie, la santé et l’environnement. Ce texte est tiré du document émis par l’entreprise pour son centenaire.
(2) Toutes les citations proviennent d’articles parus dans le journal Le Monde entre le 19 juillet 2007 et le 7 septembre 2008
(3) Organisation de coopération et de développement économiques
(4) Voir article dans Wired : “Inside Google: Eric Schmidt, the man with all the answers


 

18 oct. 2011

LA PERFORMANCE EST DANS LE PARTAGE ET NON PLUS DANS LA COMPÉTITION

Sortons enfin de la jungle
Un des mots clés du management est le mot « performance », et toujours implicitement par rapport à quelqu’un d’autre ou quelque chose d’autre : il faut être plus performant que son concurrent – faute de quoi, il va vous battre, et  vous allez disparaître, absorbé ou tué  –,  que son collègue – faute de quoi, il va vous dépasser et ne plus être votre collègue, mais votre supérieur –, et même que soi-même – faute de quoi, vous serez d’abord perçu comme stagnant, puis rapidement déclinant, et donc voué à une retraite anticipée.
Cette vision de la performance se couple avec celle de la croissance, et est une forme moderne de la cupidité, une réincarnation de la loi du plus fort régnant dans la brousse : mangé ou être mangé, grossir ou mourir, conquérir ou être asservi.
Or, dans le monde qui est devenu le nôtre, ce Neuromonde comme je l’appelle, nous sommes trop connectés les uns avec les autres(1) pour continuer avec une telle vision de la performance : on ne peut plus être durablement plus performant que les autres, on ne peut être performant qu’ensemble.
En effet, nous sommes multiplement codépendants : les entreprises se mêlent et s’entremêlent, les productions sont multilocalisées, les économies sont interdépendantes, les flux financiers n’ont pas de frontières, les hommes voyagent et s’hybrident, les cultures s’interpénètrent…
Et comme dans nos pays occidentaux, la crise est là, et que nous avons devant nous des années de décroissance de notre revenu(2), c'est une raison de plus pour comprendre que la vraie performance n’est pas dans la comparaison, mais dans le partage :
  • Il est juste que le niveau de vie des autres pays rattrape le nôtre, et que nous partagions avec eux les ressources de la planète,
  • Il est juste que, dans chaque pays, les richesses soient partagées pour protéger les plus faibles, et les victimes de la mondialisation,
  • Il est temps de repenser le management dans les entreprises sur le partage, et non plus la compétition.

Est-ce utopique ? Peut-être, mais avez-vous une meilleure suggestion à proposer ?

17 oct. 2011

LA DÉCROISSANCE SANCTIONNERA LES MAUVAIS DIRIGEANTS

Impossible d’avoir alors le beurre et l’argent du beurre
Nous avons tous, le culte de la croissance et du développement. Aucun discours, qu’il soit tenu par un dirigeant d’entreprise ou un responsable politique, ne fait défaut à ce culte collectif.
Il est vrai qu’avec la croissance, tout est plus facile : elle donne des marges de manœuvre, lisse les erreurs – les siennes comme celle des autres –, autorise des augmentations, facilite la mobilisation de tous…
A l’inverse, diriger dans la décroissance est beaucoup plus difficile :
  • Si l’on coupe tout uniformément, on cesse d’investir, on ne prépare plus l’avenir, et on amplifie ainsi la décroissance future. Aussi faut-il couper davantage dans tout ce qui n’est pas indispensable pour se donner des marges de manœuvre, et préserver le reste. Mais comment savoir ce qui n’est pas indispensable ? Comment le faire partager ? Possible, mais difficile.
  • Si l’on n’est pas capable de faire face à la situation présente, inutile de croire aux miracles, il n’y en aura pas : le futur sera pire que le présent. Aussi, faute de devenir fatale, la moindre erreur de pilotage doit être redressée. Précision, rapidité de jugement, capacité à modifier une trajectoire immédiatement sont clés.
  • Si l’on n’y prête pas garde, les égoïsmes individuels vont faire la loi, et la rudesse de la conjoncture viendra constamment doucher les enthousiasmes. Il faut donc arriver à inventer un projet commun qui ne repose pas sur un « toujours plus » qui ne sera pas au rendez-vous. Imagination, capacité à élaborer une vision, culture collective de dépassement devront être au rendez-vous
Pourquoi ces quelques lignes sur ce thème difficile ? Simplement parce qu’en ligne avec mes articles précédents(1), j’ai bien peur que, dans les années à venir, nous ayons à faire face, entreprises comme pays, à des situations de ce type.

14 oct. 2011

AVANCER MALGRÉ TOUT

Au-delà de la compréhension
Deux extraits de film pour ce vendredi.
Incendies, tout d'abord. J'ai déjà écrit un article sur ce film, pour moi un des meilleurs de l'année 2011 et insuffisamment  connu. Pourquoi revenir sur lui aujourd'hui ? Parce qu'une fois le film terminé, je ne peux pas ne pas me poser la question suivante : et ensuite ? Comment les deux jumeaux, Jeanne et Simon, vont-ils poursuivre leur vie ? Comment peut-on continuer à avancer, une fois qu'une telle vérité a éclaté ?
Mulholland drive ensuite. J'ai déjà aussi évoqué ce film, notamment dans "La compréhension passe souvent par l'abandon de la pensée logique et rationalisante". Dans tous les films de David Lynch, si l'on veut tout comprendre, on se heurte à des murs d'incohérence, à des labyrinthes sans sortie. Plus l'on veut approfondir, moins on comprend. Pas d'autres voies pertinentes, que l'acceptation du film tel qu'il est. Pas d'autres voies pertinentes, que l'acceptation de la vie telle qu'elle est.
Vivre avec son passé quel qu'il soit, avancer parfois sans comprendre. Pouvons-nous "faire avec" ? Nous n'avons pas d'autres choix...



13 oct. 2011

SAVOIR À L’AVANCE, C’EST S’INTERDIRE D’IMAGINER

Je vois les arbres construire les temples

J’aime voyager et découvrir, sans connaître le pourquoi des choses. Ceci permet de laisser libre cours à mon imagination, et de me créer mes propres histoires.
Car, enfin, pourquoi y aurait-il un passé unique et vrai, portant à lui seul l’explication des choses ? Pourquoi se limiter à une version officielle, pourquoi ne pas multiplier les origines ? De la même façon qu’il y a dans le présent, des futurs sous-jacents et potentiellement possibles, il y a aussi des passés à inventer.
Ainsi quand je regarde ces sculptures faites dans le lit d’un torrent à Kbal Spean, pourquoi ne pas voir les plots comme un tapis antidérapant fait pour éviter de glisser dans l’eau ? Pourquoi ne pas se dire que le crocodile qui semble sculpté, est en fait un vrai crocodile, calcifié à force d’avoir trop attendu, immobile ?
Et lorsque dans des temples comme ceux de Ta Prohm ou de Beng Meala, je vois des arbres s’hybridant avec les murs, pourquoi penser forcément qu’ils sont responsables de la désagrégation des temples ?
Si je ne sais pas que des temples ont existé dans le passé, cet arbre devient non plus le destructeur, mais le constructeur : il est en train, patiemment et lentement, d’extraire les pierres du sol, et de les hisser pour ériger le mur.
Alors tout s’anime et prend vit, osmose fantastique entre le végétal et le minéral, entre la forme et l’informe, entre le présent et le futur. La pierre est vivante et palpite lentement, l’arbre se fige, ancré par les charges qu’il arrache à la terre.
Et dire que certains ne comprennent pas pourquoi je ne veux pas de guides…

12 oct. 2011

LADY GAGA S’INVITE À ANGKOR

Télescopages marketing…

Joies et plaisirs du télescopage marketing : face à Angkor wat, le plus célèbre des temples d’Angkor, le, je suis assis à la table « Lady Gaga ».
Étonnant rapprochement entre deux mondes qui ne semblent pas faits l’un pour l’autre.
Personne d’ailleurs ne semble prêter attention à cette incongruité. Les touristes passent devant, apparemment indifférents. 
Pourquoi alors une telle dénomination ?
Pour le plaisir des khmers ? 
Pour une sorte de pied de nez fait à la sobriété du site ? 
Pour rien, juste comme cela ? 
Pour me permettre de m’en étonner ?
....
Allez savoir…

Et comme en plus, la bière que je déguste à l’abri de l’ombre des arbres, s’appelle Angkor, le télescopage prend une dimension supplémentaire.
Logique du marketing qui fait du nom Angkor une marque, et de Lady Gaga une icône.
A quand en France, un vin blanc Chambord ou un champagne Versailles ? Mais il est vrai que nous avons déjà les galettes Mont Saint Michel… 

11 oct. 2011

“DES DROITS DE PROPRIÉTÉ AUX DROITS D’ACCÈS”

En route vers un monde d’échanges et de relations, et non plus de conflits ?
Patchwork tiré du livre de Jeremy Rifkin, Une nouvelle conscience pour un monde en crise
La vie tue la vie
« La quantité d’énergie disponible nécessaire pour maintenir en vie chaque espèce plus complexe est ahurissante. Miller fait le calcul : Il faut 300 truites pour nourrir un homme pendant un an. Ces truites doivent consommer 90 000 grenouilles, qui doivent manger 27 millions de criquets, auxquels il faut 1000 tonnes d’herbes. Donc, plus une forme de vie se situe vers le haut de l’échelle de l’évolution, plus elle crée de désordre (de dissipation d’énergie) dans l’environnement global pour se maintenir dans un état ordonné (en déséquilibre). »
Écriture et introspection
« Dans les cultures orales, communautaires, tout le monde est toujours ensemble. (…) L’écriture introduit l’idée de vie privée. Quand on compose une phrase, on est seul avec ses pensées. »
« L’acte même de lire est une expérience privée. On se retire de la conversation communautaire et on lit la pensée d’ d’un autre à distance. »
« L’écriture rend possibles les grandes traditions religieuses introspectives comme le bouddhisme, le judaïsme, le christianisme et l’islam. Toutes ont des textes sacrés. »
«  Moïse l’a emporté. Son peuple serait pour toujours le peuple du Livre. Le nouveau Dieu universel communiquait par écrit à travers ses scribes sur terre, les prêtres et les prophètes. (…) Les Hébreux, qui étaient à l’origine un peuple nomade d’éleveurs, emmenaient leur dieu avec eux. Ce n’était pas un dieu local mais universel. »
La découverte de la conscience de soi et du moi séparé
« La vie privée, concept qui n’avait guère de sens ontologique au Moyen Âge, est devenue un objet de désir au XVIe siècle, avant d’apparaître à la bourgeoisie urbaine du XVIIIe siècle comme un droit naturel. »
« La mode des séries de chaises identiques a commencé en France à l’apogée de la Renaissance : elle reflétait la nouvelle dignité de l’individu. L’idée de la chaise était vraiment révolutionnaire. (…) Avec l’introduction massive de la chaise en Europe, l’individu autonome moderne faisait son entrée. »
L’émergence des États-nations
« Selon la conception courante, l’État-nation est une création organique enracinée dans une culture, une langue et des coutumes communes, qui a évolué au fil du temps pour devenir un État moderne. Il y a certes une parcelle de vérité dans cette idée, mais l’État-nation est plutôt, en réalité, une « communauté imaginée » - un concept artificiel, en grande partie créé par des élites politiques et économiques pour établir de vastes marchés nationaux et s’assurer des colonies outremer. »
« Tous les États-nations de l’ère moderne ont créé un mythe des origines avec ses héros, ses grands moments d’épreuves et de tribulations passés, souvent commémorés à travers des rituels élaborés. »
« On croit souvent que la communauté de la langue était un prérequis indispensable pour pouvoir rassembler des populations sous l’égide d’un État-nation. Mais ce n’est pas ce qui s’est généralement passé. Prenons la France en 1789, à la veille de la Révolution française : moins de 50% de ses habitants parlaient le français, et seuls 12 à 13% le parlait correctement. »
Vers un monde 2.0 où ressources et pouvoirs seront distribués ?
« Le modèle distribué part du postulat diamétralement opposé sur la nature humaine : quand on lui en donne l’occasion, l’être humain est naturellement disposé à collaborer avec les autres, souvent gratuitement, par pure joie de contribuer à l’intérêt. (…) L’activité économique n’est plus une lutte antagonique entre deux camps retranchés, les vendeurs et les acheteurs ; c’est une entreprise de coopération entre des acteurs qui pensent de la même façon. À la logique économique classique, où le gain de l’un est la perte de l’autre, se substitue une tout autre vision des choses : en améliorant le bien-être des autres, on accroît le sien. Le jeu gagnant-perdant cède la place au scénario gagnant-gagnant. »
« Des droits de propriété aux droits d’accès : L’économie de marché est beaucoup trop lente pour profiter pleinement de la vitesse et du potentiel productif rendus possibles parles révolutions du logiciel et des communications. (…) Dans les réseaux purs, la propriété existe encore, mais elle reste entre les mains du producteur, et l’usager y a accès dans certains segments temporels. (…) De la vente d’un produit physique à un acheteur, elle est passée à l’octroi à un usager d’un accès à un service pour un certain temps. »
« La capacité de rassembler le savoir de millions (si ce n’est des milliards) d’utilisateurs sur un mode auto-organisationnel est en train de faire du web 2.0 un cerveau à l’échelle de la planète, ou quelque chose d’approchant. (…) Des connexions centralisées, verticales et d’un seul vers tous, on est passé aux connexions en source ouverte, horizontales et de tous vers tous, ce qui a permis aux membres de la nouvelle génération d’être les acteurs de leurs scénarios personnels et de partager une scène planétaire avec deux milliards d’autres comédiens comme eux : tous jouent pour et avec les autres. »

10 oct. 2011

MOINS ON CHANGE, MIEUX ON SE PORTE

Savoir résister à la dernière mode pour approfondir réellement sa performance
Depuis longtemps, la mode est au changement : une entreprise performante serait une entreprise réactive, capable de se reconfigurer souvent et rapidement. Cela est devenu un des discours récurrents des livres de management et des cabinets de conseil. À tel point que bien peu s’interrogent sur la pertinence de l’idée : puisque tout le monde, et y compris les experts les plus réputés, l’affirme, à quoi bon ?
Or, je crois que c’est une des idées reçues, tirées du passé, qui est très dangereuse dans ses conséquences, surtout face au développement de l’incertitude.
Quelques mots d’abord sur l’origine du concept, et de ses justifications initiales. Le développement des grandes entreprises les avaient historiquement conduites à développer des organisations et des systèmes rigides. L’image classique était celle du super tanker, ces pétroliers géants qui sont si longs et si difficiles à manœuvrer qu’il leur faut plusieurs heures, voire plus d’une journée pour infléchir significativement leur cap, et pouvoir éviter un obstacle. Il s’agissait donc de rendre les entreprises maniables, et capables de changer rapidement de cap.
Ensuite, les théories du changement ont été construites à un moment où l’on croyait l’avenir prévisible, ou à tout le moins probabilisable, c’est-à-dire que l’on pouvait bâtir des scénarios modélisant les évolutions futures. Une fois ce futur modélisé, l’entreprise choisissait une stratégie, qu’il allait falloir mettre en œuvre. C’est à ce moment-là que se posait la question de l’implémentation, et donc du changement : comment passer de la situation A à la situation B ? Quels changements dans les organisations, les profils des hommes, les systèmes… ?
Puis est arrivé la perte des repères avec la succession des ruptures et des évolutions. Alors plutôt que de remettre en cause les approches stratégiques et la façon de se fixer un cap, on a développé une théorie de la réactivité à tout crin. À l’extrême limite, j’ai l’impression que les gurus de la réactivité rêvent d’une entreprise capable de se reconfigurer dynamiquement en fonction des évènements. Un peu comme s’ils prenaient comme modèle, les traders qui actualisent constamment la position des comptes dont ils ont la charge.
Or trop de réactivité est dangereux pour trois raisons essentielles :
  • La pénibilité du changement, et l’importance des dégâts collatéraux : la très grande majorité des hommes a besoin de repères fixes, et apprécie la stabilité. Le rythme naturel des évolutions voulues à titre privé se fait sur des cycles longs, largement supérieur à la dizaine d’années. Bouleverser souvent une organisation vient heurter ceci. Par exemple, elle détruit constamment les réseaux informels relationnels qui sont essentiels à la performance d’une organisation. Autre point noir : tout changement, même s’il est accepté et conçu comme légitime, nécessite un temps d’appropriation, temps pendant lequel rien ne fonctionne de façon optimale. On parle communément de « trouver ses marques », et donc changer souvent, c’est dégrader souvent la performance. Certains vont m’opposer que la gestion du changement, c’est précisément lutter contre cette dégradation de performance, c’est apprendre à changer. On peut certes rendre plus flexible les systèmes de production et d’information, je ne crois pas que l’on puisse rendre plus flexible les hommes : trop de flexibilité à répétition demandée aux hommes aboutit surtout à plus de ruptures, collectives comme individuelles.
  • Le temps nécessaire à la mise en œuvre d’une stratégie : il ne suffit pas de dire pour être compris, de mettre en place des formations pour que les équipes soient formées, ou de dessiner de nouveaux organigrammes pour que les organisations se transforment. Dans une grande entreprise déployée sur de multiples géographies et métiers, la mise en œuvre d’un changement réel devra se diffuser dans un réseau complexe et capillaire. Mon expérience m’a montré qu’un changement réel allait nécessiter trois à cinq ans, avant que l’entreprise soit réellement et profondément transformée, c’est-à-dire que ses clients et fournisseurs s’en rendent compte. Aussi si l’on change souvent, on croît changer, mais on ne change jamais. Pour me faire comprendre, j’aime à utiliser le métaphore de l’équipe de direction qui court sans cesse, croyant que le reste de l’entreprise suit, alors que, sans s’en rendre compte, elle tourne en rond sur un stade, le reste de l’entreprise restant immobile et les regardant repasser régulièrement au même endroit (voir « On confond agitation et performance » et « Courir en rond sur un stade ne fait pas vraiment avancer un sujet ! »)
  • L’importance de points fixes pour construire la performance : La mondialisation des activités et la vitesse de propagation des innovations locales viennent contredire sans cesse les plans faits la veille. Toute entreprise est aujourd’hui sujette à des tentations incessantes de diversification, voire de remise en cause profonde de son métier. Symétriquement, elle peut se sentir constamment menacée par des idées nouvelles ou des concurrents inconnus la veille. Aussi si l’on se focalise sur ce qui bouge et qui est nouveau autour de soi, on est vite emporté par ce tourbillon. La performance comme je l’ai longuement développé dans les Mers de l’incertitude, est au contraire dans la recherche de points fixes, de « mers qui attirent durablement le cours des fleuves » (voir notamment « Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l’incertitude ») C’est aussi ce que j’évoquais récemment dans « Dans l’effervescence des télécommunications, on réussit en ne se laissant pas distraire »
Je crois donc personnellement qu’il est urgent d’affirmer au contraire que :  
  • La performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire mondialement un avantage concurrentiel durable et réel,
  • Le changement est un mal parfois nécessaire, mais à petite dose,
  • La réactivité conduit au zapping et à la destruction de valeur.
Par contre, l’ouverture sur le monde et la remise en cause dans la façon de faire son métier sont essentielles, mais c’est une toute autre histoire, histoire sur laquelle je reviendrai…


 

7 oct. 2011

« AYEZ LE COURAGE DE SUIVRE VOTRE CŒUR ET VOTRE INTUITION »

Le 6 septembre de l'année dernière, j'ai publié un article sur l'intervention faite par Steve Jobs à Stanford, le 12 juin 2005. Elle illustre bien la qualité non seulement professionnelle, mais humaine de Steve Jobs. Le voici à nouveau...

Quand Steve Jobs parle de son adoption, de son échec à 30 ans et de la mort…

Quel meilleur démarrage pour mon blog que ce billet consacré à l'intervention, faite le 12 juin 2005, lors de la remise des diplômes de l'Université de Stanford (voir la vidéo ci-dessous). En quinze minutes, il explique comment trois épisodes clés de sa vie ont construit l'homme qu'il est. Ces moments sont éminemment personnels.
En voici le résumé :
 

- « Vous ne pouvez pas relier des événements à l'avance, vous ne le pouvez qu'en regardant en arrière »(1) : Dans la première, il raconte qu'il a été adopté, car sa mère biologique voulait qu'il puisse suivre des études universitaires, et qu'elle savait n'en avoir jamais les moyens. Des années plus tard, il fut effectivement admis à l'Université, mais ne put finalement faire face aux coûts de la scolarité que pendant six mois. Il a alors quitté le parcours officiel pour ne suivre que les cours qui lui plaisaient vraiment. C'est ainsi qu'il s'est intéressé à l'art de la calligraphie. Dix ans plus tard, c'est ce qui lui permit de donner naissance au design d'Apple et à sa typographie.
- « La seule façon de faire du bon travail est d'aimer de ce que l'on fait »(2) : Dans la deuxième, il explique comment il a été licencié de l'entreprise qu'il avait créée, Apple. A trente ans, il a dû se remettre en question et supporter la perte de ce qu'il avait construit. Après un moment de doute, il a compris que, même rejeté, il aimait toujours ce qu'il avait fait et qu'il devait recommencer de nouvelles aventures. Sont ainsi nés Pixar et Next. Pixar a révolutionné le monde des dessins animés, et Next a finalement été rachetée et sa technologie est au cœur aujourd'hui d'Apple.
-  « Si ce jour était le dernier jour de ma vie, est-ce que je voudrais faire ce que j'ai prévu de faire aujourd'hui ? »(3) : Dans la troisième, il dit que l'arrivée possible de la mort a toujours conduit ses choix. Face à la mort, on comprend que l'on n'a rien à perdre. Il y a un an, il a appris qu'il avait un cancer du pancréas et qu'il n'avait plus que quelques mois à vivre. Finalement il s'est avéré qu'il avait une des rares formes de ce cancer susceptible d'être traité, et le voilà donc aujourd'hui guéri.

Il termine en disant aux étudiants que, reprenant une devise qu'il avait toujours suivie, de « rester affamé et stupide »(4) !
Au-delà de la richesse et la profondeur des propos tenus, ce qui me frappe est leur sincérité et la capacité de Steve Jobs à parler vrai : il parle simplement de lui-même, montrant qu'il n'y a pas deux Steve Jobs, l'un qui dirige Apple, l'autre qui est un homme privé. Il est un et unique, et c'est sa force.



Imaginerait-on un dirigeant français être capable de tels accents de sincérité et de se mettre ainsi en jeu aussi personnellement ? Et un homme politique ?
(1) "You can't connect the dots looking forwards, you can only connect them looking backwards."
(2) "The only way to do great work is to love what you do"
(3) "If this day was the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?"(4) "Stay hungry, stay foolish"





 
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