21 févr. 2014

HISTOIRE D’EAU

Manque et comblement
L’eau est flux, cascade,
Jamais immobile, jamais tranquille.
D’une pierre à l’autre, elle rebondit.
D’un arbre à l’autre, elle dégouline.

Elle est la main qui s’arrête,
Sculpte et caresse.
Elle est le fouet qui punit,
Redresse et corrige.

Elle est la sève qui nourrit,
Abreuve et corrompt.
Elle est la mère que je tête,
Admire et ai perdue.

Elle est celui que j’ai cherché,
Elle est celui qui m’a manqué,
Elle est celui que j’ai trouvé.

20 févr. 2014

BROUILLARD DE LA GUERRE ET DANGER DE LA CENTRALISATION

Pour une ergonomie des actions émergentes (2)
Les chefs militaires ont depuis longtemps été confrontés à la nécessité de mener des actions en milieu incertain, aussi est-il intéressant de donner la parole aux théoriciens de l’art militaire.
Clausewitz disait en 1832 : « Il n’existe pas d’autre activité humaine qui soit si continuellement et si universellement contrainte par le hasard et que, en raison de ce dernier, la conjecture et la chance y jouent un rôle essentiel. »
Il illustrait ceci au travers d’une expression : le brouillard de la guerre. Napoléon, lui-même, avait dit : « La guerre n’est faite que d’événements fortuits ; un général devrait toujours conserver l’élément qui lui permettra d’en tirer parti. » Dans ce monde incertain, dans le brouillard généré par la multiplication des aléas, seule, une action décentralisée peut être efficace : seul, celui qui est au combat, face à la réalité des situations peut savoir quelle décision il faut prendre. C’est d’ailleurs l’attitude inverse du commandement français lors de la guerre de 1870, qui, selon le maréchal Foch, serait à l’origine de la défaite : « Un trait caractéristique notable, chez tous les chefs français était leur complète passivité qui attendait constamment l’impulsion du dehors. Les généraux français ne marchaient qu’en vertu d’ordres fermes venus d’en haut ; chacun s’attachait, pour l’exécution de ces ordres, à la lettre, et se trouvait complètement déconcerté quand survenait tout à coup une situation imprévue. »
Certains vont penser qu’il est dangereux de laisser le commandement local choisir ce qui lui apparaît le plus efficace. Mais c’est l’inverse qui est encore plus dangereux : dans le monde de l’incertitude, l’action centralisée est inefficace, car inadaptée et trop peu réactive. Ceci a été clairement résumé, dès 1883, par le maréchal allemand Von der Goltz : « L’initiative rencontre assez d’ennemis puissants pour qu’on ne lui en suscite pas de nouveaux : la paresse d’esprit, le laisser-aller, la routine, la peur des responsabilités, l’instinct des moutons de Panurge, le besoin d’attendre que les événements nous poussent à agir au lieu de nous faire un devoir d’agir spontanément après nous être efforcés de voir clair dans la situation. Toutes ces influences déprimantes paralysent du reste facilement notre action. Si par-dessus le marché on les favorise en rognant l’initiative, en lui coupant les ailes, elles ne tarderont pas à étouffer tout germe de vie. »
(extrait des Radeaux de feu)

19 févr. 2014

APPRENDRE ET AUTORISER LE LÂCHER-PRISE

Pour une ergonomie des actions émergentes (1)
Léon Tolstoï, dans Guerre et Paix, dresse un tableau de la campagne de Russie de Napoléon, bien éloigné de ce que j’avais retenu de mes cours d’histoire : le déroulement y est d’abord le fruit de hasards, de malentendus, de chances et malheurs. Selon lui, Napoléon se croyait, aux commandes, alors que, dans la réalité, sa Grande Armée agissait largement d’elle-même : « A la suite de ces rapports, faux par la force même des circonstances, Napoléon faisait des dispositions qui, si elles n’avaient pas déjà été prises par d’autres d’une manière plus opportune, auraient été inexécutables. Les maréchaux et les généraux, plus rapprochés que lui du champ de bataille et ne s’exposant aux balles que de temps à autre, prenaient leurs mesures sans en référer à Napoléon, dirigeaient le feu, faisaient avancer la cavalerie d’un côté et courir l’infanterie d’un autre. Mais leurs ordres n’étaient le plus souvent exécutés qu’à moitié, de travers ou pas du tout. »
Pourquoi diable certains dirigeants d’entreprises se croient-il plus forts que Napoléon et que les plus grands chefs de guerre ? Pourquoi n’admettent-ils pas que l’art du management est souvent, certes d’aller vers l’objectif que l’on s’est fixé, vers cette mer qui, à l’horizon, attire le cours du fleuve de l’entreprise, mais sans suivre des plans détaillés, des business plans ciselés, ou des tableurs Excel prétendant modéliser le futur ?
Il est temps qu’ils comprennent que, s‘ils élaborent une pensée théorique détaillée et se raidissent dans la volonté de la mettre en œuvre telle quelle, alors, puisque rien ne se passera comme prévu, la réalité de ce qui advient n’aura pas de lien avec cette théorie, et rien ne sera, de fait, piloté.
Comprenons que l’incertitude donne tout son poids et sa noblesse au rôle de ceux qui sont en première ligne. Comme l’exprime le prince André Bolkonsky, héros de Guerre et Paix : « Le rapport des forces de deux armées, reste toujours inconnu. Crois-moi : si le résultat dépendait toujours des ordres donnés par les états-majors, j’y serais resté, et j’aurais donné des ordres tout comme les autres; mais, au lieu de cela, tu le vois, j’ai l’honneur de servir avec ces messieurs, de commander un régiment, et je suis persuadé que la journée de demain dépendra plutôt de nous que d’eux ! ».
L’art du management est de faire de l’entreprise un corps vivant, réactif alliant souplesse et cohésion. Les matriochkas stratégiques, – une mer visée dans un cadre stratégique et des principes d’actions qui se traduisent par des chemins stratégiques –, autorisent le lâcher-prise, car elles apportent la direction et la stabilité qui fédèrent les initiatives et construisent dans la durée. Les actes quotidiens et concrets mettent en œuvre effectivement la stratégie, développent des produits et des services, et les amènent jusqu’aux clients.
Mais pour cela, il ne suffit pas de ces matriochkas, il faut aussi qu’un certain nombre de conditions soient réunies : de réelles marges de manœuvre pour tout un chacun, un cadre stratégique compris, vécu et partagé, la confiance en soi et en les autres.
Ceci suppose une ergonomie des actions émergentes.
(extrait des Radeaux de feu)

18 févr. 2014

DES MÂLES FRANÇAIS

Quand un homme politique est aussi un auteur
Il est rare que la lecture d’un livre écrit par un homme politique apporte un plaisir littéraire – et pourtant c’est rarement eux qui les ont écrits… –, aussi est-ce une des premières qualités de celui publié par Bruno Le Maire en 2008, Des hommes d’État : je viens seulement de le découvrir, et c’est un plaisir de parcourir avec lui les années 2005 à 2007, alors qu’il était conseiller, puis directeur de cabinet de Dominique de Villepin. Il y tisse une toile dense, riche et sensible, reliant vie professionnelle et privée, le tout agrémenté de multiples descriptions de lieux et paysages.
Mais c’est bien sûr d’abord ses photographies de la vie politique qui m’ont le plus intéressé. Je retiens particulièrement trois passages qui, en quelques mots, campent avec précision deux hommes-clés – Jacques Chirac et Nicolas Sarkozy –, ainsi que le mal français du « mandat à vie », au travers de Jean-Claude Gaudin, éternel candidat à Marseille :
- Sur Jacques Chirac, le 19 avril 2006 : « Dans toute cette affaire, le Président a été ambigu. Il ne sait pas ce qu’il veut. Il n’a jamais su ce qu’il voulait. Son seul but a toujours été la réélection : maintenant qu’il ne l’a plus, il ne sait pas quoi faire, il bute sur quelque chose qu’il ne comprend pas. »
- Sur Nicolas Sarkozy, le 9 mai 2006 : « Moi, je sais pas, la seule chose que je sais, c’est qu’il faut faire de la politique. Et pour faire de la politique, il faut cliver. On a le texte sur l’immigration : je dis pas qu’il est parfait, mais au moins, on clive, les socialistes sont mal à l’aise. Et puis on a la prévention de la délinquance : je dis pas que c’est bien ou pas, la prévention de la délinquance, je dis que les Français attendent ça, ils veulent qu’on soit fermes, et ils voient les socialistes mal à l’aise. Alors qu’est-ce qu’on attend ? C’est que du bonheur, ça ! »
- Sur Jean-Claude Gaudin, le 12 août : « Dans la grande salle de la mairie, il s’arrête devant le portrait de Gaston Defferre : « La première fois que je suis entré dans ce bureau, c’est Defferre qui était là, il y a quarante ans. Plus tard, des années plus tard, je venais de manquer l’élection, il m’a dit : « Un jour, vous serez à ma place. » Il a ajouté : « Mais il faudra attendre un peu. » Alors les autres, les petits, tous ceux qui sont pressés derrière moi, ils vont attendre aussi un peu ! » »

17 févr. 2014

QUAND PÈRE ET FILS SE MÊLENT DE LA MAGIE PROUSTIENNE

Duo amoureux autour de Marcel Proust
Il est des livres qui se dégustent lentement comme une gourmandise tellement bonne que l'on se surprend parfois à penser qu'elle est peut-être interdite. Mais il n'en est évidemment rien. Ce type de plaisir loin d'être répréhensible, est plus que recommandé.
C'est le cas du "Dictionnaire amoureux de Marcel Proust" écrit en duo par MM Enthoven, père et fils. Même si le plaisir est décuplé si l'on a lu "A la recherche du Temps perdu", rien n'interdit de le découvrir à l'occasion de ce drôle de dialogue.
En voici, deux courts extraits portant sur deux thèmes clés au sein de l’œuvre de Marcel Proust : le sommeil et la musique.
« Car le monde du sommeil, dont le décor fictif tempère la cruauté des impressions que l’intelligence et la volonté ont cessé de filtrer, contient toutes les réponses et toutes les expériences, sinon la faculté de les mettre à disposition du rêveur. Par conséquent, pour peu qu’on se souvienne de ses rêves et qu’on entende la langue des signes, le « bienfaisant accès d’aliénation mentale » qu’on appelle « sommeil » est une voie royale vers le réel autrement appelé « littérature ». »
« Aux dédits du langage et à ses lieux communs, la musique objecte une communication intuitive, un retour à l’inanalysé comme à l’harmonie qui précède la forme, et que chacun est forcément libre d’interpréter comme il l’entend –  ou comme ça lui chante. (…) L’anamnèse musicale n’est pas un retour en arrière mais, à l’inverse, la découverte impérative, fulgurante et inoubliable, qu’au sein du temps à l’état pur, les hommes sont les contemporains de toutes leurs émotions. Par-delà mensonge et vérité, loin de l’espoir comme du regret, la petite phrase est la rivière qu’on ne voit pas mais dont un rideau de peupliers dessine le cours, la promeneuse que masque le rideau d’une cascade, l’esclave dont les chaînes font saillir les muscles, la prisonnière d’une sonate elle-même enfermée dans un septuor (…), bref : un souvenir du présent. Une défaite de l’écriture, d’où naît l’art d’être surpris par ce à quoi on s’attend. »

14 févr. 2014

LES EAUX SONT DES PONTS


Histoire d’eau
Puzzle d’eaux, puzzle de souvenirs…
A gauche, des eaux calmes et naturelles.
Là où les seuls reflets sont ceux des nuages ou de la nature. Là où ce qui en émerge n’est que plante. Là où le regard se fait absence.
Moments volés…
A droite, des eaux habitées et tranchées.
Là où l’homme affirme sa présence. Là où les lignes sont celles d’une barque. Là où le regard se fait présence.
Moments vécus…
Les eaux sont des ponts entre nous et la nature…

13 févr. 2014

LES MATRIOCHKAS STRATÉGIQUES DE L'ORÉAL : CONSTRUIRE UNE STRATÉGIE RÉSILIENTE EN UNIVERS INCERTAIN

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente – Vidéo 4
Comment L'Oréal construit une stratégie stable et se renforce, tout en menant des actions immédiates changeantes et tirant parti de l'incertitude
(Extrait de l'interview de Robert Branche, par Vincent Neymon, sur Radio Notre Dame au cours de l'émission Grand Témoin)

12 févr. 2014

COMMENT ALLIER STABILITÉ STRATÉGIQUE ET AGILITÉ INSTANTANÉE

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente – Vidéo 4
Au travers de l'exemple de L'Oréal, explication des matriochkas stratégiques qui permettent aux actions court terme de construire la stabilité à long terme

11 févr. 2014

COMMENT L’ORÉAL EST STRUCTURELLEMENT STABLE, ET CONSTAMMENT CHANGEANTE À L’INTÉRIEUR

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente (6)
Suffit-il d’avoir une vision claire à long terme, d’avoir trouvé un point fixe que l’on visera pour toujours (comme je l’explicitais dans mon dernier article) pour qu’il devienne effectivement l’ADN de l’entreprise ?
Non bien sûr ! En rester là, serait croire que l’on peut diriger par incantation : il ne suffit pas d’affirmer une vision ou une méta-stratégie pour que, par miracle, elle devienne réalité. En rester là, c’est à coup sûr la condamner à rester lettre morte, un vœu pieux issu des pensées d’un comité stratégique : affirmer n’est pas réussir, imaginer n’est pas agir. Si on se contente de laisser cohabiter ce point fixe avec les aléas de la vie, chacun continuera à agir comme si de rien n’était, et jamais l’entreprise n’avancera vers cette mer. Elle restera à tout jamais une utopie lointaine et inaccessible.
Si les actions réalisées ne sont pas effectivement mises en cohérence avec la méta-stratégie, si rien n’est fait pour se rapprocher, ne serait-ce que de quelques mètres, de sa mer, elle restera une vision théorique et fictive : elle doit s’incarner dans le réel, car une entreprise ne se nourrit pas ni d’utopies, ni d’idéaux, mais bien de chiffre d’affaires tangible !
Pour qu’une méta-stratégie en soit une, elle doit cesser d’être « méta », et devenir stratégie, c’est-à-dire servir de guide au quotidien de l’entreprise. Ceci ne peut pas se faire d’un seul coup, car il y a trop de distance entre la stabilité immuable de la mer et le chaos des actions immédiates : il faut une succession d’étapes, une série de poupées russes emboîtées, les matriochkas d’une stratégie résiliente.
Pour être plus explicite, poursuivons l’exemple de L’Oréal. Comme indiqué précédemment, sa méta-stratégie, sa mer, est la beauté.
À partir de là, L’Oréal a créé un cadre stratégique, avec trois niveaux de traduction et d’explicitation :
1. Elle a décidé de s’intéresser non pas à la beauté en général, mais à la beauté de la femme au travers des cheveux, de la peau et du parfum. Concernant la peau, il a été considéré que seuls les produits de soin en faisaient partie, excluant tout ce qui est savon. Ceci permet de définir les familles de produits auxquelles s’intéresser : coloration, shampooing, laque, gel, cosmétique, maquillage, parfums…
2. Afin d’assurer sa résilience face aux aléas liés aux canaux de distribution, L’Oréal veut être présent dans tous les circuits : grand public (hypermarchés, supermarchés, magasins populaires, grands magasins), salons de coiffure, pharmacie, parfumerie, vente à distance…
3. Pour chaque circuit de distribution, la présence se fera au travers d’au moins une marque mondiale, celle-ci s’appuyant sur une promesse spécifique, cohérente avec le circuit de distribution où on la trouve. Ceci repose sur la conviction qu’un circuit de distribution donné correspond à un certain type de client, ou plus précisément, puisqu’un même client peut, selon les moments, aller dans l’un ou l’autre circuit, à un certain type d’attente. La volonté d’avoir des marques mondiales est associée à la vision de l’importance de la communication, de la nécessité d’amortir les coûts de conception, et enfin de la progressive globalisation de la consommation. (…)
À côté du cadre stratégique, figurent les principes d’actions, c’est-à-dire ce qui définit des éléments de culture qui le complètent, aident à choisir les actions à entreprendre, et matérialisent des convictions managériales. Dans le cas de L’Oréal, j’en vois deux essentiels qui sous-tendent « refus de l’obsolescence ». Explicitons-les.
Le déterminisme du succès peut être formulé ainsi : ce qui a réussi quelque part n’a aucune raison de ne pas réussir ailleurs. Ceci ne signifie pas qu’un produit ou une idée doivent nécessairement rencontrer le même succès en un endroit quelconque du monde, mais que les fondamentaux qui les sous-tendent, oui : au marketing et aux équipes locales, de trouver la bonne adaptation. (…)
Le deuxième point a trait au refus d’abandonner un produit une fois qu’il a été lancé et a rencontré le succès : Elnett la laque star a été lancée en 1960, Mixa Bébé en 1969… et Ambre Solaire en 1936 au moment des congés payés ! Bien sûr ces produits ont évolué et ont fait l’objet de liftings réguliers, mais ils sont toujours là. (…)
Voilà donc l’entreprise dotée d’une méta-stratégie – la beauté –, d’un cadre qui précise les familles de produits auxquelles elle s’intéresse, et affirme la volonté de disposer d’un portefeuille de marques mondiales couvrant tous les circuits de distribution, chacune spécialisée dans un circuit donné, et de deux principes d’action.
Le troisième niveau, celui des chemins stratégiques, est la mise en œuvre du cadre : quelles sont exactement les marques et les marques-ombrelle que L’Oréal veut lancer et entretenir ? Pour chacune, quels sont sa promesse, son circuit de distribution, et la famille de produits qu’elle recouvre ? (…)
On a ainsi la constitution de matriochkas stratégiques très stables à l’extérieur, et de plus en plus malléables au cœur : des marques ombrelle dans des marques qui occupent un circuit de distribution et matérialisent le cadre stratégique, tout en respectant les principes d’action.
(extrait des Radeaux de feu)

10 févr. 2014

L’EUROPE, L’EUROPE, L’EUROPE !

Article paru dans la revue PAM – janvier 2014
Les politiques en appellent régulièrement à la statue du Commandeur, et bien peu prendraient le risque de ne pas régulièrement se référer aux pensées et actes du Général de Gaulle. Je ne vais pas à mon tour manquer à cette tradition si gauloise, et rappeler ce que disait le Général le 14 décembre 1965 : « Alors il faut prendre les choses comme elles sont, car on ne fait pas de politique autrement que sur des réalités. Bien entendu, on peut sauter sur sa chaise comme un cabri, en disant : l'Europe ! l'Europe ! l'Europe !... mais ça n'aboutit à rien et ça ne signifie rien. Je répète : il faut prendre les choses comme elles sont. »
Étonnant comme cette célèbre sortie tombe à point pour illustrer notre actualité.
D’un côté, je vois des Cassandre qui ont trouvé leur tête de Turc (ce qui est paradoxal pour une Europe qui n’a pas franchi les Bosphores !) : ils tombent à bras raccourcis sur cette pauvre Europe. Elle serait à l’origine de tous nos maux. Tout y passe : agriculture, industrie, monnaie, chômage, bientôt culture, langue… Afin de stimuler leur imagination, puis-je compléter leur liste en leur faisant quelques suggestions : le dérèglement climatique, l’enfoncement du Mont Saint Michel, les avalanches et les inondations quand il y en a, l’incapacité à gagner l’Eurovision, l’élimination en coupe de monde du football.
De l’autre, des anti-Cassandre ont inventé le remède miracle. À tout problème, la réponse est simple : prenez donc un peu plus d’Europe et tout ira mieux. Amusant comme la liste est exactement la même (je vous laisse donc la relire…). Je n’ai pas non plus de raisons de changer mes suggestions complémentaires.
Et si la classe politique et la cohorte d’experts qui l’alimente (mais qui alimente le plus l’autre ?) arrêtaient donc de sauter sur sa chaise en disant : l’Europe ! l’Europe ! l’Europe, et comme le Général le disait, il y a presque cinquante ans, prenaient conscience que cela ne mène à rien, et en venaient aux réalités.
Car enfin, il est facile de chercher les solutions comme les problèmes, ailleurs. N’avons-nous pas d’abord à balayer devant notre porte, et nous poser la question de la modernité de nos institutions et de nos mécanismes ? A moins que d’aucuns veuillent se voir imposer la solution de l’extérieur…
Une fois que ceci sera fait, il sera temps de se préoccuper de cette Europe qui n’est et ne sera finalement que ce que nous en ferons. Et il y a du chemin à faire à ce niveau là aussi. Car, pour conclure sur un autre rappel d’un mot du Général, c’est vraiment un « machin »(1) qui reste largement à construire.

(1) Expression dans laquelle il visait alors l’ONU

7 févr. 2014

LIGNES DE VIE

Jeux de lignes (2)
Le plus souvent les lignes n’ont rien de structuré, ni de précis. Elles se forment au hasard, et ondulent.
Elles sont aiguillages, et font nos mouvements. Vers la gauche ou la droite, c’est selon. Tel un train fou, nous suivons leur chemin. A quand la collision ?
Elles sont aussi empilements, pierres posées les unes sur les autres. Le temps a fait son œuvre, les bords se sont érodées, les pluies ont entaillé celle-là, préservé celle-ci.
Elles sont fils tissés ou non, horizontales ou verticales, colonnes ou grillages.
Nous vivons dans ces toiles d’araignées qui nous entravent ou capturent nos proies, c’est selon.
Ainsi vont nos vies : nous sommes sur le fil de nos lignes …

6 févr. 2014

LE DÉFI FACE À L'INCERTITUDE EST LA STABILITÉ, PLUS QUE L'AGILITÉ́

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente – Vidéo 3
Ce n'est pas en allant un coup à droite, puis à gauche, puis en avant, et enfin en arrière que l'on progresse : le défi dans l'incertitude est d'arriver à tenir un cap et d'avancer peu ou prou dans la même direction. Sans cela, l'agilité est vaine et ne construit rien.

5 févr. 2014

LA MER EST L’ADN DE L’ENTREPRISE

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente (4)
Cette méta-stratégie apporte la stabilité nécessaire, et évite à l’entreprise d’être désarticulée et détruite par les vagues incessantes de l’incertitude. C’est elle qui permet une agilité positive, au service de l’avancée vers la mer. C’est elle qui ne change jamais.
Pourquoi ? Parce que :
- C’est possible : la mer est un attracteur permanent dans le chaos du monde, un besoin qui, quels que soient les aléas, sera toujours là.
- C’est nécessaire : comme un fleuve se renforce au fur et à mesure qu’il progresse, au début, une entreprise n’a qu’une intuition de sa mer. C’est petit à petit qu’elle développe une compréhension fine, crée des offres de mieux en mieux adaptées, affûte ses savoir-faire internes…
- C’est son identité : c’est elle qui donne le sens à l’action collective et soude les équipes internes. En changer, ce n’est pas seulement changer de finalité, c’est changer d’identité. Changer de mer, c’est risquer de ne pas être compris et suivi, de voir éclater l’entreprise.
(…)
Tout être vivant naît, grandit et se reproduit. Jamais, il ne s’arrête. Jamais il ne change, mais toujours il se transforme. Au cœur de chaque cellule, se trouve l’ADN, la clé qui accompagne cette évolution et donne cohésion et identité à l’ensemble.
Toute entreprise naît, grandit, et se multiplie. Jamais, elle ne s’arrête. Jamais, elle ne change, toujours, elle se transforme…à une condition : que chaque partie et sous partie, que chacun de ses membres aient en tête la mer visée, et que toujours, il veuille s’en rapprocher. La mer est l’ADN de l’entreprise.
(extrait des Radeaux de feu)

4 févr. 2014

TOUJOURS VISER LE MÊME POINT FIXE

Les Matriochkas d’une stratégie résiliante (4)
Qu’il pleuve ou qu’il vente, que l’on modifie ses berges ou que l’on mette en place de nouveaux pompages, tout fleuve continue son cours imperturbablement jusqu’à la mer. Indifférent, ou presque à tout ce qui l’entoure, au fur et à mesure de sa progression, il se renforce. (…)
Comme dans la théorie des mathématiques du chaos, la mer se comporte comme un attracteur qui attire à lui l’eau qui tombe tout autour : peu importe l’incertitude en amont, tout converge vers elle. Le couple fleuve-mer est un système structurellement stable, la mer est un point fixe pour le fleuve. Telle est la logique qui régit notre monde : derrière les aléas immédiats, au-delà des méandres et des hésitations, les structures fondamentales restent inchangées.
Il en est de même pour une entreprise : pour se renforcer tout au long de sa progression, elle doit viser un point fixe, une mer, et allier stabilité et adaptation aux événements et au terrain. Elle a commencé par hasard, intuition et volonté, mais un jour se pose la question du choix : comment trouver cette mer qui sera son point fixe, et fera d’elle un fleuve, celui dont les autres seront les affluents ?
Première question : de tels points fixes existent-ils ? Oui, car les processus chaotiques qui régissent notre monde, le rendent structurellement stable : la physique est toujours faite des mêmes solides, l’énergie est toujours là, et nos écosystèmes sociaux s’articulent toujours autour de la communication, la beauté, l’alimentation ou la sexualité. Ce sont ces déterminants que les entreprises doivent viser, ce sont parmi eux qu’elles doivent choisir leur mer.
Ainsi, quand vous demandez à L’Oréal de définir sa stratégie, il répond la beauté. De même Nestlé avec la nutrition et la santé, Saint-Gobain avec l’habitat, ou Air Liquide avec la gestion des gaz. Quand Steve Jobs explique pourquoi il a choisi le marché de la musique, il dit que c’est un besoin permanent et constant : pas d’inquiétude à avoir, il sera là encore demain. Quant à Google, il ne se définit pas comme le spécialiste des moteurs de recherche sur Internet, ni même comme visant à favoriser l’usage d’Internet. Non, en 2009, son PDG, Éric Schmidt disait : « Nous avons une mission et une stratégie, et la mission est…, vous savez, d’organiser l’information du monde. Et la stratégie est de le faire à travers l’innovation. »
(extrait des Radeaux de feu)

3 févr. 2014

DANS L'INCERTITUDE, LE DÉFI N'EST PAS L'AGILITÉ, MAIS LA STABILITÉ !

Les Matriochkas d’une stratégie résiliante (3)
L’agilité est le mot à la mode du management contemporain. Mais, dans le Neuromonde incertain et tourbillonnant, est-ce, à la moindre brise, changer de cap plus vite que les autres ? Qui peut croire que la création de valeur naîtra de tels mouvements erratiques ?
Au contraire, la performance est dans la stabilité, et la capacité à maintenir son cap : arriver à construire dans la durée, sans être désarçonné par tout ce que l’on n’a pas pu prévoir. Tel un fleuve, modifier son cours en fonction des mouvements de terrain, du volume des pluies, des barrages imprévus, mais sans changer de destination.
Aussi si toutes les entreprises sont nées par hasard, intuition ou volonté, celles qui sont devenues des leaders mondiaux durables ont pris, à un moment, le temps de trouver leur mer : elles sont les fleuves qui attirent et structurent le cours des autres.
Ainsi L’Oréal ne cesse jamais de viser la beauté, reste centrée sur les cheveux, la peau et le parfum, développe des marques mondiales dédiées toujours aux mêmes circuits de distribution, tout en en allongeant sans cesse la liste, ne renonce pas à ses principes d’action, … avec au cœur, une réactivité extraordinaire, celle de l’énergie de la vie : les actes élaborent des produits, produits qui construisent des marques, marques qui rapprochent l’entreprise chaque jour un peu plus de sa mer.
L’entreprise est structurellement stable et changeante au quotidien : le chaos des initiatives apporte la résilience globale.
Attention enfin à s’être préparé au pire et organisé sur les scénarios les plus défavorables, car, dans les tourbillons du Neuromonde, seuls les paranoïaques optimistes survivent !
(extrait des Radeaux de feu)

 
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