31 mars 2014

S’ACCEPTER TEL QUE L’ON EST POUR POUVOIR LÂCHER-PRISE

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (5)
Diriger efficacement, c’est aussi ne pas penser qu’il y a d’un côté celui qui travaille, de l’autre celui qui a des émotions. Les deux sont indissociables, nous ne sommes pas multiples, nous ne sommes qu’un, et toute tentative de division est un déni de soi-même. Celui qui vibre devant un match de football, à la lecture de Marcel Proust ou devant un film de Woody Allen, est aussi celui qui a à choisir quel investissement faire, relire un business plan ou évaluer la performance de ses collaborateurs. Lors de nos formations, on nous a fait croire que le management serait du domaine du rationnel et de la science, alors que l’être privé relèverait lui d’une autre sphère. Cette frontière est fausse et artificielle.
Cette acceptation de soi-même dans toutes ses composantes, toute sa diversité et tous ses mystères est un préalable pour pouvoir lâcher-prise, et avoir confiance en soi et en les autres. C’est un défi, car nous ne pouvons pas nous empêcher de comprendre ou de vouloir le faire : la tension entre cette volonté et l’acceptation du dépassement est réelle et irréductible. On ne peut que vivre avec, chaque jour un peu mieux.
C’est une condition nécessaire pour accepter ses intuitions, et ne pas se réfugier derrière une mathématisation artificielle du monde : on ne peut pas trouver une mer à l’issue d’un cheminement logique, car partir du futur est d’abord affaire d’imagination. Certes, cette imagination se nourrit de faits et d’informations, et il ne s’agit pas de tirer sa mer à la loterie ou chez une cartomancienne. Mais ce n’est pas par un raisonnement rationnel et séquentiel que l’on passe de ces faits à la mer, c’est par un saut créatif. Sans rêve, pas de créativité.
(extrait des Radeaux de feu)

28 mars 2014

RÉBUS

Varkala
Un homme, une corde, la mer, le ciel.
Des traits, des lignes horizontales ou presque. 
Les bleus se répondent, 
Décor, palette d’un artiste absent. 

Un regard tourné au loin, fixé vers une absence. 
L’effort est patent, tout en paraissant facile. 
Les tensions du corps et de la corde s’opposent et s’équilibrent. 
Difficile d’imaginer ce qui se trame là-bas,  
Dans cet ailleurs qui échappe à l’image… 
Un jeu, un rite, une compétition ?

Non, juste un pêcheur, avec ses compères cachés. 
Un filet qu’un bateau au loin a plongé. 
Dans de longues minutes, 
Des sardines prises au piège de la nasse, 
Joncheront le sable de la plage.

Il est 8 heures du matin, à Varkala, au Kerala, dans le sud de l’Inde…

27 mars 2014

SE SENTIR LIBRE TOUT EN ÉTANT GUIDÉ

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (4)
Est-ce qu’une telle façon de procéder va développer des frustrations au sein de l’entreprise ? Mon expérience m’a montré que non : ce qu’attendent ceux qui la composent, ce n’est pas d’être associé à la décision de ces objectifs ultimes, mais que ces choix soient faits, qu’ils soient clairs et connus, et que chacun sente que la Direction Générale est unie et convaincue de leur bien-fondé. Ils attendent aussi d’avoir des espaces de liberté importants dans lesquels s’exprimer.
Or dans les matriochkas stratégiques, ces choix ne sont qu’un cadre : il reste à le transformer en actions, ce qui est riche, difficile et passionnant. À chacun de réfléchir, à partir de ce qu’il connaît de son marché, ses concurrents, ses clients, son potentiel…, comment traduire la stratégie globale en réalités quotidiennes. (…)
Il y a maintenant vingt-cinq ans que j’ai quitté L’Oréal, mais je me souviens encore du jour où le Directeur Général de la filiale dans laquelle je me trouvais, est venu, accompagné du Directeur marketing, me dire : « Robert, nous avons décidé de lancer un nouveau shampooing. Il doit être positionné autour de la vitalité. À vous de jouer ! »
Je ne me suis pas senti frustré de ne pas avoir participé à la décision de lancer un tel shampooing, car comment aurais-je pu apporter quoi que ce soit, moi qui n’étais qu’un chef de groupe marketing débutant ? Je ne suis pas non plus senti bridé, car il me fallait traduire cette idée en réalité : trouver la marque, la formule, le packaging, le niveau de prix, la communication… Le champ était vaste et passionnant, et j’avais quasiment carte blanche et le soutien du groupe pour le faire. Bien sûr chacun élément a été validé, chaque option a été discutée, mais c’est bien moi qui proposait.

Cette expérience reste, aujourd’hui encore, un de mes meilleurs souvenirs.
(extrait des Radeaux de feu)

26 mars 2014

ACCEPTER LE DÉPASSEMENT

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension – Vidéo 2
A vouloir tout comprendre, on est amené à mathématiser ce qui ne peut pas l'être. Le management passe par l'acceptation du dépassement.

25 mars 2014

LES DÉCIDEURS SONT MORTS, VIVE LES DIRIGEANTS

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension – Vidéo 1
Les décisions d'un Dirigeant sont certes importantes et nécessaires, mais face à la masse des décisions qui se prennent constamment au sein de l'entreprise et autour d'elle, elles ne sont que de peu de poids dans ce flot constant. Aussi la question clé n'est plus tant la décision que la capacité à faire émerger une direction à peu près stable de ces mouvements chaotiques : Diriger est donc de plus en plus manager par émergence.

24 mars 2014

QU’EST-CE QUE DIRIGER ?

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (3)
Diriger, ce n’est pas que fixer ce cap, c’est aussi être présent et exemplaire au quotidien. Ce n’est pas seulement dire et montrer, c’est aussi être capable de traduire ses pensées en actes et démontrer leur faisabilité. Le leadership n’est jamais acquis.
Diriger, ce n’est pas non plus avoir peur de décider, c’est avoir compris que ses propres décisions sont parfois nécessaires, mais sont toujours de peu de poids face à toutes les décisions qui se prennent sans cesse et de partout.
Diriger, c’est aussi, dans notre monde de medias, souvent être le porte-drapeau de son entreprise, non pas pour se mettre en avant, mais pour la mettre en avant : être fier du succès de ceux que l’on représente, et que l’on incarne.
Diriger c’est finalement souvent une affaire de courage. Mais pas le courage factice du violent ou de celui qui se croît supérieur. Non, le courage calme de celui qui s’engage : engagement face aux choix stratégiques qu’il a fait et qu’il n’a peur ni d’expliquer, ni de revendiquer, ni d’assumer ; engagement aux côtés de ceux qui, chaque matin, agissent ; engagement le cas échéant pour défendre l’entreprise et le collectif accumulé qu’elle représente.
(extrait des Radeaux de feu)

21 mars 2014

DES PONTS ANCRÉS DANS LE SOL

Escaliers
Nous avons jonché notre monde d’escaliers.
Certains montent, quand d’autres descendent… Mais ceci n’est jamais qu’une affaire de point de vue, et de direction choisie ou imposée.
Certains s’inscrivent subrepticement, comme à regret, effleurant la nature, voulant a minima la perturber, et, au contraire, tirant profit de son inclinaison spontanée. D’autres se font rupture, marque de l’homme qui veut affirmer sa suprématie et son pouvoir de conquête.
Certains sont doux, et on y chemine sans effort, quelque soit le sens parcouru. D’autres sont abrupts, et semblent, par leur relief, vouloir signifier leur importance.
Inutile d’y craindre le vertige latéral, aucun risque à enjamber leur parapet, pas d’à-pics. Rien qu’une succession de pas à faire…. ou ne pas faire.
Tous relient des lieux, assurent des correspondances, invitent à la découverte. Occasions de passages.

Les escaliers sont des ponts ancrés dans le sol…

20 mars 2014

POURQUOI UNE ENTREPRISE A-T-ELLE BESOIN D’UN DIRIGEANT ?

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (2)
Commençons par une question iconoclaste : une entreprise a-t-elle besoin d’un leader ? Peut-elle fonctionner sans dirigeant ? Ou formulé autrement, puisque toutes les entreprises en ont un, les dirigeants sont-ils des parasites inutiles qui ne vivent que du travail des autres ? (…)
Pourquoi donc l’existence d’une entreprise est-elle indissociable de la présence d’un dirigeant ?
D’abord parce que la naissance d’une entreprise est toujours associée à la volonté d’une ou de quelques personnes. Elle n’est jamais née spontanément. Au départ, il y a toujours un projet individuel fait d’intuition et de volonté.
Ensuite, rapidement elle devient une structure collective, et ne perdure que si elle dépasse celui ou ceux qui en étaient à l’origine. Se pose alors la question de son ADN, car l’entreprise n’en est pas dotée naturellement. Prise dans les vagues de l’incertitude, elle a tendance à se désagréger : les hommes ne sont ni des fourmis, ni des abeilles, ils sont des êtres infiniment plus puissants, tous forts de leurs histoires, de leurs volontés et de leurs désirs propres, aussi il n’y a aucune raison qu’ils adhérent spontanément à des règles communes.
C’est au dirigeant de créer un ADN et d’en assurer la diffusion et l’appropriation. Quel est cet ADN ? C’est sa mer et le cadre stratégique, accompagnés des principes d’actions. Voilà pourquoi ils ne doivent pas changer ! Sans la stabilité des matriochkas stratégiques, plus d’ADN. Sans ADN, plus de cohérence, plus d’organisme collectif, plus d’entreprise.
Voilà la première responsabilité du dirigeant : trouver l’ADN, c’est-à- dire fixer la stratégie, qu’il soit ou non à l’origine de l’entreprise qu’il dirige. Le trouver, comme je l’ai indiqué précédemment, est affaire de repérages et découvertes, imagination et projection dans le futur. Ce n’est pas une invention à partir d’une feuille blanche, puisque l’entreprise existe déjà.
(extrait des Radeaux de feu)

19 mars 2014

LES DÉFIS DU DIRIGEANT DANS LE MANAGEMENT PAR ÉMERGENCE

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (1)
Le radeau des fourmis de feu flotte cahin-caha, pris dans les courants tourbillonnants du fleuve gonflé par les pluies diluviennes. Impossible d’éviter cette souche qui vient le percuter, ou ce rocher contre lequel les eaux le télescopent. Qu’importe, il est résilient, et personne ne peut le détruire : les fourmis tiennent bon, et collectivement sont insubmersibles et indestructibles. Rien ne les détourne de leur avancée. Celles qui sont sur la peau du radeau guettent l’opportunité qui permettra d’accoster et de reprendre leur marche en avant terrestre. Tel ce radeau, ainsi va l’entreprise.
Mais les hommes et les femmes qui le composent ne sont pas des fourmis : chacun est riche de sa personnalité, de son histoire, de ses compétences, de ses rêves, de ses envies, de sa compréhension. La cohésion de l’ensemble résulte, comme nous venons de le voir, de processus beaucoup plus subtils, tissés de confiance et confrontation, associant lâcher-prise, vision commune, geste naturel et prise d’initiatives. Aussi pour faire que ce radeau collectif ne soit pas le jouet des événements, et que ce ne soit pas le fleuve et les éléments qui choisissent sa destination, l’art du management doit être également subtil : il ne peut être question pour le dirigeant de se voir ni comme une reine véhiculée et protégée passivement par ses troupes, ni comme un Dieu tout puissant, sachant tout et décidant de tout.
À lui et à son équipe de direction de trouver le cap, de faire que la rivière devienne fleuve, d’apporter confiance et stabilité, de créer les conditions pour que chacun puisse effectivement agir individuellement et collectivement… Pour cela, il doit agir dans le non-agir, décider par exception, accompagner et soutenir, jamais ne cesser de vouloir mieux comprendre et apporter du sens.
Tels sont les défis du dirigeant dans le management par émergence.
(extrait des Radeaux de feu)

18 mars 2014

CONFRONTATION ET CONFIANCE, LES DEUX PILIERS POUR AGIR ENSEMBLE DANS L'INCERTITUDE

Pour une ergonomie des actions émergentes – Vidéo 3
La confrontation permet d'ajuster les interprétations, la confiance permet une confrontation positive (Présentation de mon livre "Les mers de l'incertitude")

17 mars 2014

LA CONFRONTATION EST LA SŒUR DE LA CONFIANCE

Pour une ergonomie des actions émergentes (8)
À la confiance, il est nécessaire d’adjoindre sa sœur, la confrontation, c’est-à-dire la mise en commun et en débat des interprétations et des points de vue, internes comme externes.
Pourquoi ? Parce que tout est trop mouvant, trop complexe, trop multiforme pour être compris par un individu isolé ; parce que chacun d’entre nous est trop prisonnier de son expertise, de son passé, de l’endroit où il se trouve, pour avoir une vue complète et absolue ; parce que l’objectivité n’est pas de ce monde, que tout est contextuel, que seules les interprétations existent, et les faits restent cachés et obscurs ; parce que, sans confrontation avec le dehors, l’entreprise se sent, petit à petit, invulnérable, dérive, et se réveille, un jour, tel un dinosaure, déconnectée de son marché, de ses clients et de ses concurrents. (…)
Qu’est-ce donc que la confrontation ? Elle est le chemin étroit entre nos deux tendances naturelles, qui sont le conflit et l’évitement. Mus par nos réflexes inconscients, ceux qui viennent des tréfonds de la jungle que nous avons quittée il n’y a pas si longtemps, nous voyons d’abord un point de vue différent, comme une menace et une remise en cause : si nous nous sentons suffisamment forts, nous chercherons le conflit, pensant le gagner ; si c’est le sentiment d’infériorité qui domine, comme une gazelle face à un lion, nous fuirons.
La confrontation est une troisième voie : elle est ouverture aux autres, mise en débat de ses convictions et ses interprétations, recherche des hypothèses implicites, souvent inconscientes, qui ont conduit chacun, à sa vision du monde, et à recommander telle solution, plutôt que telle autre. Le but de la confrontation est d’ajuster les interprétations, de construire une conviction collective, de prendre ensemble une décision, et de définir les modalités d’actions. (…)
Finalement, c’est l’absence de confrontation qui est un signal d’alerte, car, pour tout projet complexe, il n’est pas normal que tout le monde soit spontanément d’accord. Cela signifie soit que l’analyse a été trop superficielle, soit que certaines parties prenantes ont évité la discussion. Quand un projet avance trop vite, quand aucun arbitrage n’est nécessaire, c’est qu’une partie du champ de contraintes n’a pas été pris en compte. On constate alors a posteriori les dégâts : l’objectif n’est pas atteint, ou les délais ne sont pas respectés, ou les coûts ont dérapé… ou les trois.
(extrait des Radeaux de feu)

14 mars 2014

JOIES INSTANTANÉES

Enfants (2)
Parfois, de quelques enfants, il émerge une énergie, et une joie difficilement dicibles ou exprimables.
Comment arriver à mettre des mots sur le souvenir des émotions vécues ?
Pourquoi ne pas simplement vous laisser vibrer à la vue des ces photos qui ont « immortalisé » la fugacité d’un moment ?
Vous pouvez aussi prendre le temps de jeter un coup d’œil à la vidéo que j’ai tourné là où la photo du haut a été prise.

Cette scène de fête d’école est d’autant plus étonnante que ce collège est logé dans le village d’une tribu réfugiée à proximité de Mae Hong Son en Thaïlande. Les parents de ces enfants ont dû fuir, il y a longtemps, la Birmanie, et vivent sans avoir le droit de quitter les limites de ces terres…

13 mars 2014

LA CONFIANCE EST LE MOTEUR IMPLICITE DE NOS SOCIÉTÉS

Pour une ergonomie des actions émergentes (7)
« Mes parents étaient la protection, la confiance, la chaleur… C’était une armure magique qui, une fois posée sur vos épaules, peut être transportée à travers votre existence entière.… De là mon audace… Je courais pour aller à la rencontre de tout ce qui était visible et de tout ce qui ne l’était pas encore. J’allais de confiance en confiance, comme dans une course de relais. » (1)
Pour avancer dans le brouillard de l’incertitude, pour agir dans le calme quand le monde environnant tourbillonne et se précipite, pour avoir la lucidité de trouver le geste facile, celui qui prend appui sur les courants de fonds, il y a un préalable indispensable : avoir confiance. Sans confiance, on imagine des tigres derrière le moindre bruit dans les feuilles, on croit qu’un nouvel obstacle est caché dans la brume qui nous précède, on pense que celui qui court va nous doubler, on se voit déjà emporté par le courant qui nous entoure… (…)
Yves Algan, Pierre Cahuc et André Zylberberg, dans leur ouvrage collectif, La fabrique de la défiance, mettent, l’accent sur la corrélation directe entre croissance, performance économique et confiance : « Kenneth Arrow : « Virtuellement tout échange commercial contient une part de confiance, comme toute transaction qui s’inscrit dans la durée. On peut vraisemblablement soutenir qu’une grande part du retard de développement économique d’une société est due à l’absence de confiance réciproque entre ses citoyens. » (…) Ce constat n’est pas surprenant, car la confiance favorise l’efficacité des entreprises. (…) Ils sont plus réactifs, mieux à même de s’adapter à l’environnement et d’innover. Ils facilitent l’adoption de méthodes efficaces : décentralisation des décisions, organisation horizontale des relations de travail, travail en équipe, valorisation de l’esprit d’initiative et d’innovation. »
De fait, la confiance est le moteur implicite et souvent caché du capitalisme : sans elle, rien ne serait advenu, et les entreprises n’existeraient pas. Elle est le ciment de la coopération, elle est pré-requise pour la création de toute société. Selon l’économiste Stephen Knack, c’est même la confiance entre étrangers qui est la plus importante, c’est-à-dire entre deux personnes prises au hasard au sein de vastes populations mobiles. Comme une transposition sociale de la gravitation qui permet à des objets distants d’agir l’un sur l’autre.
Pas de doute donc, s’il y a bien une certitude à avoir en milieu incertain, c’est l’importance de la confiance ! C’est le préalable à l’émergence de comportements efficaces. La développer est une priorité pour le Direction générale. Inutile d’insister sur la nécessité qu’elle a d’être exemplaire, car comme le dit le proverbe chinois, « le poisson pourrit par la tête »…
(1) Jacques Lusseyran, Et la lumière fut
(extrait des Radeaux de feu)

12 mars 2014

L'IMPORTANCE DE LA FACILITÉ ET DE LA SIMPLICITÉ́ EN SYSTÈME INCERTAIN

Pour une ergonomie des actions émergentes – Vidéo 2
Pour tenir dans la durée et ne pas s'effondrer face aux obstacles, il faut trouver le geste naturel et facile, identifier les solutions les plus simples pour bâtir sur elles, ne pas faire de l'effort une valeur, mais juste une nécessité parfois incontournable, et savoir prendre son temps.

11 mars 2014

CHERCHER LA FACILITÉ EST NÉCESSAIRE, ET CE N’EST PAS SIMPLE !

Pour une ergonomie des actions émergentes (6)
« La grande stratégie est sans coup d’éclat, la grande victoire ne se voit pas. (...) Méditer la poussée des plantes : ni volontarisme, ni passivité ; mais, en secondant dans le processus de poussée, on tire parti des propensions à l’œuvre et les porte à leur plein régime. » (1)
L’action ne doit pas seulement être locale et cohérente avec la stratégie, elle doit aussi être efficace, c’est-à-dire tirer parti des situations, et s’inscrire dans la durée, ce qui suppose de chercher la facilité.
Je conçois que, pour nos esprits habitués à la pensée occidentale, parler de facilité peut sembler une provocation et un contresens : comment vouloir viser la facilité dans un monde incertain ? Mais si nous opposons facilité et incertitude, c’est parce que nous nous méprenons sur la notion de facilité, et que, pour nous, elle veut dire souvent paresse ou passivité, au mieux absence de volonté et d’effort. Nous sommes persuadés que chercher la facilité est facile…
Ce que nous aimons, forts de notre culture, c’est la transpiration et la difficulté : le manager méritant est celui qui part à l’escalade d’une montagne, si possible enneigée et escarpée, c’est le premier de cordée, celui qui apprécie se trouver en avant et aller à l’assaut des obstacles. Mais s’il part pied au plancher, au maximum de ses capacités, à l’assaut d’une falaise, comment fera-t-il quand des aléas et des difficultés imprévues surviendront ? S’il part à contre-courant ou à la limite de ce qu’il peut entreprendre, si, dès le départ, il n’a pas privilégié ce qui était le plus naturel, comment fera-t-il face à la nouveauté, au problème qui surgit sans qu’il l’attende ? Et si c’est toute l’entreprise qui est ainsi aux taquets, à la limite de ce qu’elle peut faire, comment réagira-t-elle face à une attaque non planifiée d’un concurrent, au retard d’un lancement d’un produit critique ou à la perte d’un client majeur ?
(1) François Jullien, Conférence sur l’efficacité
(extrait des Radeaux de feu)

10 mars 2014

AU NOM D’UN « TOUS POURRIS, TOUS INCAPABLES, TOUS COMPLICES », NE REJOIGNONS PAS LES EXTRÊMES DE GAUCHE OU DE DROITE, MAIS AGISSONS ICI ET MAINTENANT

Le temps de l’engagement
Tous pourris, tous incapables, tous complices ?
La France bruisse actuellement d’une triple ritournelle, délétère et destructrice, qui susurre ou hurle suivant les moments : « Tous pourris, tous incapables, tous complices ». 
Tous pourris d’abord. Les affaires se succèdent à un rythme effréné, et il ne s’agit pas de bonnes affaires comme celles que l’on peut faire au temps des soldes, mais d’affaires où le sordide surenchérit sur le nauséabond. Après un PS qui fut un temps englué dans celles-ci, c’est à l’UMP et à Nicolas Sarkozy de se trouver pris dans les nasses de leurs propres filets. Sensation d’avoir une classe politique qui est plus préoccupée de la protection de ses intérêts, de sa réélection ou de son retour au pouvoir, que de servir le pays qu’elle est censée représenter et diriger.
De ce magma de mensonges et trahisons, monte de plus en plus une odeur de pourriture qui envahit tout.
Tous incapables ensuite. Les déficits publics dérivent depuis des dizaines d’années ; le manque français en entreprises de taille moyenne est connu depuis quarante ans, et rien n’est fait ; le crédit interentreprises vient siphonner chaque jour davantage la trésorerie des petites entreprises, les empêchant de précisément grandir et renouveler le tissu industriel ; au lieu de simplifier notre organisation territoriale, on imagine de nouvelles couches pour le millefeuille, en rêvant une simplification miraculeuse… Et voilà notre président actuel, François Hollande, qui parle d’un plan d’économies de 50 Mds €, qui ne représente en fait qu’une économie annuelle réelle de 6 à 7 milliards, alors que notre handicap réel dépasse largement les 100 Milliards annuels.
De cet enchaînement de mensonges et d’incompétences, monte de plus en plus la preuve d’une incapacité qui fait douter tout le monde.

Tous complices enfin. Les hommes politiques ne sont pas les seuls en jeu. Que penser de nos syndicats dont la représentativité est bien faible au regard de celles de leurs homologues des pays voisins ? Comment ne pas voir qu’avec les organisations patronales, ils sont eux aussi partie du problème français, puisque le paritarisme est aux commandes d’une majeure part des dépenses publiques ? Comment croire que l’on pourra s’en sortir par le haut, si la formation professionnelle reste coupée de l’Éducation nationale et de l’enseignement supérieur ? Comment imaginer qu’une politique de l’emploi efficace peut rester centralisée ?...
De cet entremêlement de responsabilités, monte de plus en plus la sensation d’une complicité de fait qui semble interdire tout changement.
Fuir ou se jeter dans les bras des extrêmes ?
N’y aurait-il donc qu’à désespérer ? Faut-il donc jeter l’éponge, et quitter la France si l’on en a les moyens ? La France est-elle un Titanic qu’il faut abandonner ?
Non, certainement pas. Il suffit de voyager à l’étranger, puis au sein de notre pays pour redécouvrir ses potentialités, ses richesses accumulées, les intelligences individuelles et collectives. Mais attention ce capital ne sera pas éternel. À ne pas faire face à nos problèmes et à ne pas vouloir les résoudre, nous pourrions décrocher fortement, à l’instar de l’Inde qui a complètement manqué la révolution industrielle faute de s’être remise en cause, et a longtemps sombré dans le sous-développement…
Faut-il alors, au nom du « Tous pourris, tous incapables, tous complices » se jeter dans les bras des extrêmes ?
Non plus ! La réponse ne peut pas venir de ces discours d’exclusion qui nient les différences et ignorent la réalité du monde contemporain. En effet, Marine Le Pen et Jean-Luc Mélenchon partagent le même archaïsme, rêvent tous deux d’une France forte parce qu’isolée, ne comprennent pas que notre monde est devenu horizontal et transverse, nient que la diversité fait la créativité et le développement, refusent de voir que la richesse de la France est d’être en Europe…
Certes l’euro est à reconsidérer dans ses modalités opératoires, certes l’Europe, telle qu’elle fonctionne aujourd’hui, est inefficace, obscure et bien peu démocratique, certes notre vivre ensemble et les relations de confiance sont à reconstruire… mais ceci ne se fera pas dans une forme réinventée du village gaulois d’Astérix. N’oublions pas que, dans la bande dessinée de Goscinny et Uderzo, sans potion magique, rien n’aurait été possible face aux légions de César. Or d’une telle potion, la France n’est pas dotée !
Que faire alors ?
Puisque la solution ne vient pas des partis et des organisations en place, puisque fuir serait lâche et ignorer le potentiel de notre pays, puisque les extrêmes ne sont que des poisons dangereux, il ne nous reste plus qu’à nous lever et à prendre en main le changement nécessaire.
Est-ce utopique ? Peut-être, mais c’est une utopie positive. Ne rien faire, ce serait accepter le déclin et le risque croissant de l’explosion sociale.
Est-ce que cela peut venir d’un homme miracle ? Non, car notre monde est devenu trop complexe et multiple. Dans mon dernier livre, Les Radeaux de feu, j’explique pourquoi le management d’une grande entreprise en système incertain est celui de l’émergence, et  pourquoi diriger n’est plus seulement décider. Ce qui est vrai pour une entreprise, l’est encore plus pour un pays.
Est-ce que ceci doit rester des initiatives locales et individuelles ? Non, sinon la puissance sera insuffisante pour faire face à celle du système en place et à transformer. Non, car seul le collectif peut dépasser nos faiblesses individuelles. Non, car il faut contribuer à faire émerger de réelles alternatives politiques, nouvelles et originales.
Au cours du quatrième trimestre 2013, deux nouveaux partis sont nés, tous deux affirmant avoir la volonté de transformer notre pays et de réinventer la politique : Nouvelle Donne et Nous Citoyens.
Nouvelle Donne est issu du Mouvement Roosevelt, et assez largement du Parti Socialiste. Tout en voulant sincèrement transformer notre pays et en portant quelques idées justes et nécessaires – comme celle par exemple de limiter le nombre de mandats non seulement à un moment donné, mais successivement dans le temps –, il porte de fait, implicitement ou explicitement, un regard négatif sur les entreprises, et parie insuffisamment sur la force des énergies individuelles. Certes un État est nécessaire et indispensable, mais, à condition qu’il soit régulateur et porteur du droit, car l’énergie de demain viendra de moins en moins de lui, et de plus en plus de la société civile.
Nous Citoyens, créé par Denis Payre, est lui, porteur de ce message. Ce parti regroupe aujourd’hui plus de 7000 adhérents et 15000 sympathisants, et représente déjà largement toutes les composantes de la société civile. Il ne remet pas en cause l’importance et la nécessité d’avoir un État central, mais sait que l’énergie collective sera de plus en plus issue des maillages locaux et interindividuels. Ce n’est pas au temps de l’Internet et des réseaux horizontaux, que le futur pourra être pensé et poussé depuis le sommet.
C’est donc au sein de Nous Citoyens, que j’ai personnellement décidé de m’investir, et ce depuis quelques mois.
Ne laissons pas la vague des « Tous pourris, tous incapables, tous complices », pousser les uns vers la fuite loin de la France, les autres dans les sirènes des extrêmes de gauche ou de droite.
Agissons, ici et maintenant, pour construire une vraie alternative redonnant confiance et incluant au lieu d’exclure.

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7 mars 2014

PUZZLE

Enfants (1)
Au cours de mes voyages, j’ai toujours aimé saisir des instantanés d’enfants.
Rencontres aléatoires et fortuites, au hasard de mes déambulations.
Aucun de ces enfants ne se ressemble. Chacun a son histoire, sa culture. Aucun ne vient du même village, ni souvent du même pays.
Mais rapprochés ainsi, ils se répondent en écho. Toujours en groupe, ils sont. Une complicité joyeuse les anime, et les bras, volontiers, s’entremêlent.

Rien que pour le plaisir du souvenir et de leur sourire,  ci-joint un kaléidoscope…
 
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