ATTENTION À NE PAS ARRÊTER LE PRODUIT LE PLUS RENTABLE

Les activités de distribution de ce groupe pétrolier étaient très diversifiées : vente de carburant en vrac et dans son réseau de stations, activités de service des stations, vente de fuel domestique via son réseau de filiales, lubrifiants, carburant avion, fuel lourd… On avait l’habitude d’y dire : le pétrole, c’est comme le cochon, tout est bon, et, pour gagner de l’argent, il faut savoir accommoder les restes.

Certes, mais du coup, il devenait de plus en plus difficile d’apprécier la rentabilité de chaque activité : la direction générale avait bien une bonne vision globale, mais ensuite tout était emmêlé. Notamment les dépenses du siège étaient affectées aux lignes de produits via un coût à la tonne, et ce de façon identique pour toutes les activités. Brutal mode de répartition.
Toutes les méthodes de calcul, et singulièrement les clés d’affectation des frais de siège, ont donc été revisitées. Il a été possible de relier directement la plus grande partie des ces prestations à certaines activités et donc réduire considérablement les frais affectés à la tonne. Ceci a eu un impact important sur l’appréciation différentielle de la rentabilité
Par exemple, l’activité de vente en vrac de fioul lourd est passée de déficitaire à rentable. En effet, il s’agissait d’une activité représentant un très fort tonnage, faite par quelques vendeurs et ne nécessitant presque aucun appui du siège. Dans le système précédent, elle supportait un coût élevé via les clés de répartition, et ce sans justification.
Cette erreur d’appréciation avait amené la Direction Générale à freiner au maximum ce débouché…
Attention aux effets déformants du Miroir Rentabilité !
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)