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14 mars 2016

LES NOUVELLES ORGANISATIONS

L’entreprise vivante – Frédéric Laloux (3)
C. LES NOUVELLES ORGANISATIONS
6. L’ENTREPRISE RESPONSABLE
Le dogme de la mathématisation et de la croissance sans fin arrive à sa limite. N’y a-t-il pas d’autres dimensions importantes comme la communauté, l’harmonie, la coopération ?
Naît alors progressivement un nouveau monde, le monde du pluriel, du complexe et du 3.0. Les relations n’y sont plus seulement verticales et top-down, mais horizontales et bottom-up. Les dirigeants y deviennent des leaders au service de leur organisation.
Une triple nouvelle rupture se produit :
- Le pouvoir est de plus en plus transféré à ceux qui font face aux problèmes : l’empowerment se déploie,
- La culture devient la glu de l’organisation et les objectifs permettent à chacun de vouloir se dépasser,
- La création de valeur n’est plus seulement pour l’actionnaire, mais aussi pour les salariés, les partenaires, et plus largement toute la société. 
L’entreprise devient socialement responsable, et alors que précédemment la métaphore de l’organisation était celle de la machine, elle devient celle de la famille.
7. L’ORGANISATION VIVANTE
Sous la double pression des exigences croissantes d’autonomie des individus et des interrelations de plus en plus fines entre tous les acteurs, est en train de naître un nouveau mode : l’organisation comme un être vivant, capable de choisir son but et de s’auto-organiser.
Cette reconnaissance de l’organisation comme vivante va de pair avec celle de l’individu : ensemble et séparément l’un et l’autre ont des hauts et des bas, visent à faire bien ici et maintenant, s’appuient sur leur vraie nature. L’individu ne sépare plus vie personnelle et professionnelle, et l’entreprise ne se pense plus indépendamment de son écosystème et de ses concurrents.
Dans ce nouveau mode de fonctionnement, diriger n’est plus décider, et devient comprendre et faciliter. Ceci conduit à :
L’auto-management : chacun étant un adulte il n’y a aucune raison de ne pas lui faire confiance, et continuer à le traiter comme un enfant qu’il faut constamment surveiller et à qui l’on doit dire quoi faire et comment. Dès lors plus besoin d’encadrement, plus de distinction entre cols bleus et cols blancs, plus d’exécutants entourés de chefs et sous-chefs.
Le tout : L’organisation repose sur des unités de base, très autonomes, et dotées de tout ce qu’il faut pour fonctionner. Les rôles et les fonctions n’y sont pas définis a priori, et émergent dynamiquement des situations, des évolutions et des savoir-faire individuels. C’est la fin de l’empowerment, car, dans un système auto-organisé, il est inutile de se battre pour avoir du pouvoir, puisqu’on l’a.
La finalité en mouvement : Classiquement la stratégie est pensée a priori et on reconfigure l’entreprise en fonction de l’objectif à atteindre : l’organisation est un moyen au service de la stratégie. Là, l’approche est radicalement différente : il s’agit de comprendre la stratégie qui est celle de l’organisation. Toute organisation a un but naturel qu’elle poursuit : « La vie veut naître. La vie ne peut pas être arrêtée. Chaque fois que l’on essaie de la contenir, ou d’interférer avec son besoin fondamental d’émerger, on se crée des problèmes. S’associer avec la vie, travailler en cohérence avec son mouvement, suppose de prendre sérieusement en compte la direction de la vie. »
*
*              *
Deux remarques en guise de conclusion.
La première est issue du livre et rappelle que, même si tous ces modes d’organisation sont nés successivement, aucun n’a réellement supplanté les précédents, mais tous cohabitent entre eux : notre monde est un millefeuille organisationnel, chaque niveau apportant sa spécificité propre : 
- La loi des gangs est présente dans nos sociétés,
- La bureaucratie est omniprésente dans l’administration publique, et les castes n’ont pas disparues,
- La loi quantitative du profit, du marché et du marketing règne largement au sein des grandes entreprises,
- La responsabilité progresse et les associations non marchandes fleurissent,
- L’organisation vivante naît ici et là
L’efficacité globale est liée à cette juxtaposition, à condition que chaque mode soit centré sur ce qu’il fait le mieux.
La deuxième est une interrogation personnelle : comment transformer nos organisations politiques pour y injecter de la vie ? Peut-on demain diriger une ville, une région, un pays en s’inspirant de l’organisation vivante ?
Je crois que tel est le défi collectif de ce XXIème siècle !

9 mars 2016

LES ORGANISATIONS CLASSIQUES

L’entreprise vivante – Frédéric Laloux (2)
B. LES ORGANISATIONS ÉTABLIES
3. LES GANGS
Il y a environ 10 000 ans, naît l’individu – c’est-à-dire la perception de soi en tant qu’une partie distincte du tout, qui peut souffrir et mourir. –  et son pendant, l’autre, rival et ennemi potentiel. Les rapports entre humains ne sont que des rapports de force, et seules les récompenses et les punitions sont comprises.
Comme l’individu est né, le division du travail devient possible : apparaissent les chefs, les soldats, les esclaves. Les tribus peuvent s’organiser et se structurer en royaumes et empires qui fédèrent plus dizaines de milliers de personnes. L’organisation est née.
C’est la relation interpersonnelle qui la cimente, et son chef en est un loup dominant. Le point fort de ces organisations : leur capacité à faire face à des milieux hostiles. Leurs points faibles : leur incapacité à élaborer des stratégies, à se développer dans des univers complexes. Dès que l’on est loin du chef, comme il n’existe plus, l’organisation non plus.
Dans ce système, tout n’est vécu qu’au présent. Pas de passé, pas de futur : je mange ce que je trouve, je combats celui que je rencontre, je suis soumis à celui qui est plus fort que moi. Tout est immédiat. C’est le temps de l’impulsion.
4. LES CASTES OU LA LOI BUREAUCRATIQUE
Deux capacités nouvelles vont tout changer :
Se projeter dans le futur : chacun commence à intégrer les conséquences de ses actes. C’est le début de l’agriculture et des semences : jeter des graines dans le sol, parce que l’on sait que, dans quelques mois, on en récoltera davantage.
Penser à travers le regard de l’autre : comprendre que l’on est non seulement différent des autres, mais que les autres voient le monde différemment de soi. Du coup, des règles morales deviennent possibles, car en comprenant qu’un point de vue n’est pas unique, l’on peut accepter de les respecter.
Émergent ainsi des règles stables qui induisent trois changements : la relation interindividuelle n’est plus régie par le rapport de force direct et immédiat, mais des lois et des règlements ; l’autorité vient de la position que l’on occupe ; on fait ceci plutôt que cela, par application d’une réglementation.
Ceci permet la formalisation des structures, le partage des tâches, et l’élaboration d’organigrammes hiérarchiques de plus en plus sophistiqués. Il devient possible de planifier à moyen et long terme, et créer des structures stables et de grande taille. C’est le temps des pyramides, de la grande muraille de Chine ou des cathédrales.
Ceci se fait au préjudice de la liberté individuelle, puisque chacun est contraint par les murs de la boîte dans laquelle il se trouve. Mais par rapport aux temps de gangs, c’est un progrès : celui qui respecte les règles n’a rien à craindre. L’humanité quitte la loi de la jungle. 
Simplement cette protection ne s’exerce qu’au sein de l’organisation à laquelle j’appartiens, le dehors est le dehors. Pas de sentiment, ni d’appartenance collectifs.
5. LA LOI  DU MARCHÉ
Et si je faisais ceci plutôt que cela qu’adviendrait-il ? Si jamais je ne respectais plus les règles immuables depuis toujours, est-ce que j’aboutirais à une meilleure solution ? Voilà ce qui conduit à une nouvelle mue : l’individu a le droit de remettre en cause les normes… à condition bien sûr de montrer qu’il aboutit ainsi à un meilleur système. 
Se poser des questions, c’est risquer d’ébranler le bel édifice des pyramides sociales, mais c’est aussi ouvrir la porte au progrès et à l’innovation. 
C’est aussi un monde matérialiste qui ne connaît que ce qui est vu ou touché : ce qui est sérieux est mathématisable, le reste n’est que baliverne, scorie du passé. C’est le temps du marché.
Arrivent en reine les grandes entreprises mondiales qui apportent une triple rupture : innovation parce que poser des questions et remettre en cause sont possibles ; responsabilité parce que des objectifs sont fixés avec des récompenses à la clé ; méritocratie parce que l’on n’est plus bloqué par la caste à laquelle on appartient. 
(à suivre)

7 mars 2016

AVANT L’ORGANISATION

L’entreprise vivante – Frédéric Laloux (1)
Frédéric Laloux, dans Reinventing organizations, apporte un rare neuf sur les modes de management, et une mise en perspective historique. J’avais, fin 2014 dès sa sortie en anglais, consacré une longue série de billets sur ce blog.
Il est maintenant paru en français et j’en profite pour une nouvelle parution synthétique de ce que j’en retire. Le voici en billets successifs. Je conseille évidemment fortement la lecture de ce livre pour en savoir davantage.
Il y identifie sept paradigmes successifs, le dernier étant celui qui est en émergence aujourd’hui. A chacun correspond un type d’organisation.
A. LES PROTO-ORGANISATIONS
1. LA RÉACTION
A l’aube de l’humanité, le « je » n’est pas encore né : l’homme fait corps avec son environnement, et ne se sent pas vraiment distinct de ce ce qui l’entoure, les siens y compris.
L’humanité est clairsemée et vit en petits groupes d’une douzaine de personnes. Comme aucune individualité n’existe, il ne peut être question de partage du travail, et la notion d’organisation n’existe pas vraiment. La seule distinction est le sexe, et l’allaitement qui va avec. Pas de chef, pas d’ancien, juste une bande.
En psychologie, cette étape correspond au stade initial du nouveau-né qui ne se perçoit pas distinct ni de sa mère, ni de son environnement. A ce stade, l’action n’est ni pensée, ni voulue, mais provoquée par l’environnement : c’est le temps de la réaction.
2. LA MAGIE
Il y a environ 15 000 ans, l’homme a commencé à se percevoir distinct de son environnement et de ses congénères.
A cette étape, on ne peut pas encore parler d’organisation. La seule différentiation possible est celle des aînés qui ont un statut spécial et ont plus d’autorité. Les bandes se sont agrandies, et sont devenues des tribus de quelques centaines d’individus.
Chez l’enfant, ce sont les deux premières années où la différentiation commence : « Quand je mords mon doigt, ce n’est pas pareil que quand je mords la couverture » et « Je ne suis pas ma mère, même si, en sa présence, je me sens magiquement en sécurité. »
Les causes et les effets sont confondus, et l’univers est plein d’esprits : « Les nuages bougent pour me suivre ; le mauvais temps, c’est une punition des esprits pour mes mauvaises actions ». C’est le temps de la magie.
(à suivre)

18 déc. 2014

SAVOIR PRENDRE LE POULS DE L’ENTREPRISE QUE L’ON DIRIGE

Reinventing organizations (19)
Finalement mon propos n’est pas en contradiction avec celui de Frédéric Laloux, loin de là. Simplement, lui, vient l’enrichir et le compléter avec l’idée que l’organisation est vivante et poursuit son propre but qu’il s’agit de révéler.
Simplement, et c’est un des points essentiels de mon livre, savoir révéler ce but, cette mer, ce point fixe, est difficile et compliqué.
Un peu plus loin dans les Radeaux de feu, j’écrivais que la mer était l’ADN de l’entreprise : 
« Tout être vivant naît, grandit et se reproduit. Jamais, il ne s’arrête. Jamais il ne change, mais toujours il se transforme. Au cœur de chaque cellule, se trouve l’ADN, la clé qui accompagne cette évolution et donne cohésion et identité à l’ensemble. Toute entreprise naît, grandit, et se multiplie. Jamais, elle ne s’arrête. Jamais, elle ne change, toujours, elle se transforme…à une condition : que chaque partie et sous partie, que chacun de ses membres aient en tête la mer visée, et que toujours, il veuille s’en rapprocher. La mer est l’ADN de l’entreprise. »
Je tournais donc déjà autour de l’idée de l’entreprise comme un organisme vivant.
Dans mon premier livre, Neuromanagement, j’allais même jusqu’à la doter d’un inconscient. Dans la conclusion, j’y écrivais : 
« Finalement diriger suppose de comprendre une réalité paradoxale : d’une part que la rationalité apparente n’est qu’un leurre, puisque les phénomènes cachés sont prépondérants ; d’autre part que la prise en compte du réel et la volonté collective sont nécessaires pour la survie. Si le dirigeant arrive à cet équilibre, il pourra se centrer sur le nouveau, l’imprévu, l’interprétation du complexe, les signaux faibles, le réexamen des systèmes, la reconfiguration de l’entreprise… 
Quel profil alors pour ce dirigeant ? Je crois qu’il y a deux écueils à éviter : 
- le guru mystique qui confond inconscient –– et irrationnel, qui n’est préoccupé que des approches interprétatives, qui ne s’intéresse ni aux systèmes opérationnels, ni à la mesure de la performance économique, 
- le rationnel mécanicien qui pense que le réel n’est que ce qu’il voit, que les équations mathématiques peuvent être des photographies fiables, qu’une bonne analyse conduit à une solution unique. » 
Pas grand chose à redire. Et j’ai comme envie de finir ma série sur le livre de Frédéric Laloux par ce rappel !
(Demain un nouveau billet autour d’une photographie, puis un best of pendant deux semaines où je reprendrai mes écrits préférés au rythme de 3 par semaine. Retour en live le 5 janvier )

17 déc. 2014

SAVOIR RÉVÉLER LA MER VISÉE

Reinventing organizations (18)
Donc si tout commence par hasard, il faudrait ensuite prendre le temps de créer une stratégie.
Avant de faire la synthèse avec les propos de Frédéric Laloux sur l’entreprise vivante qui agirait d’elle-même ou presque, reprenons ce que je disais dans mon livre sur l’élaboration d’une stratégie. 
Mon idée centrale est celle de la mer, c’est-à-dire de l’existence de points fixes qui sont la destination de l’entreprise, et qui attire le cours de son évolution. Malgré les aléas et les incertitudes des événements, comme un fleuve, l’entreprise avance toujours vers la même destination.
« Comme dans la théorie des mathématiques du chaos, la mer se comporte comme un attracteur qui attire à lui l’eau qui tombe tout autour : peu importe l’incertitude en amont, tout converge vers elle. Le couple fleuve-mer est un système structurellement stable, la mer est un point fixe pour le fleuve. Telle est la logique qui régit notre monde : derrière les aléas immédiats, au-delà des méandres et des hésitations, les structures fondamentales restent inchangées. Il en est de même pour une entreprise : pour se renforcer tout au long de sa progression, elle doit viser un point fixe, une mer, et allier stabilité et adaptation aux événements et au terrain. Elle a commencé par hasard, intuition et volonté, mais un jour se pose la question du choix : comment trouver cette mer qui sera son point fixe, et fera d’elle un fleuve, celui dont les autres seront les affluents ? »
Quel est le rôle du dirigeant ? Il n’est pas d’inventer la mer, mais de la révéler. Voilà ce que j’ai écrit :
« Tout commence par hasard et intuition, mais on grandit par choix : sans le choix d’une stratégie stable et durable, sans l’élagage qui découle de ce choix, sans le sacrifice de ce qui n’y contribue pas, on se disperse et jamais on ne se renforce. (…) Prendre le temps d’observer ce qui s’est passé, ne pas se perdre dans les détails, identifier cette mer qui nous a fait démarrer et commencer à réussir, puis élaguer, se focaliser, et ne plus en démordre, se faire l’apôtre et le prophète de cette vision. Telles sont les conditions requises pour devenir un fleuve. Pour trouver cette stratégie, il faut la révéler : que sommes-nous en train de faire ? Pourquoi réussissons-nous ? Cette capacité est rare et exceptionnelle : tous les bricolages faits dans des garages ne se transforment en des L’Oréal bis ; toutes les innovations involontaires ne donnent pas naissance à des multinationales et des leaders mondiaux dans leur secteur ; toutes les frustrations initiales ne font pas de ceux qui les subissent des milliardaires… »
(à suivre)

16 déc. 2014

COMMENCER PAR INSTINCT

Reinventing organizations (17)
Voilà donc le dirigeant qui serait privé d’un de ses attributs essentiels : construire une stratégie et la mettre en œuvre. N’est-ce pas aller trop loin ?
Pour répondre, je vais revenir à ce que j’ai développé dans mon dernier livre, Les Radeaux de feu, concernant la stratégie.
D’abord, rien ne se déroule comme prévu au démarrage, c’est-à-dire que les entreprises sont créées par une ou plusieurs personnes, et rapidement elles semblent leur échapper : la stratégie initiale – ou plutôt l’idée de départ, car ce n’était pas réellement une stratégie construite et sophistiquée – est vite abandonnée.
Le chapitre sur la naissance des entreprises, je l’avais appelé : « Commencer en attrapant le futur plus par instinct que par logique », et j’avais mise en exergue la citation suivante d’Alain Testart : 
« Il peut sembler que la roue ait été inventée pour faciliter le transport par traction. Mais les Incas ou les anciens Mexicains qui ne l’utilisaient que pour faire des jouets ne l’ont pas inventé à cette fin. (…) On invente en général, sans but, et le milieu social fait le reste ; c’est seulement a posteriori que l’on peut dire que le dispositif ou l’agencement nouveau a été inventé à telle ou telle fin. C’est pourquoi, plutôt qu’une explication du type : ceci a été inventé pour…, c’est une autre qu’il faut préférer : ceci a été inventé parce que… »
Un peu plus loin, je notais aussi que les processus d’innovation étaient rarement maîtrisés, et que bon nombre de produits majeurs – comme le Post-it de 3M ou le Walkman de Sony – étaient quasiment nés par hasard, ou, plus exactement, détournés de leur objet initial.
Je concluais ce passage par : « Ainsi l’émergence n’est-elle pas l’apanage des petites entreprises : elle est aussi le cas des grandes. Est-ce à dire donc qu’il ne sert à rien de réfléchir à long terme et de se fixer un objectif ? Réussit-on simplement quand on a de la chance ? Les entreprises qui gagnent sont-elles juste celles qui ont eu la présence d’esprit d’amplifier et mondialiser ce qui était né par hasard ? Je ne le crois pas… et même pas du tout. »
La lecture du livre de Frédéric Laloux m’amène à actualiser mon propos…
(à suivre)

15 déc. 2014

L’ENTREPRISE, UN ORGANISME VIVANT QUI A UNE STRATÉGIE « NATURELLE »

Reinventing organizations (16)
Un des aspects les plus déroutants du livre de Frédéric Laloux est le regard qu’il porte sur la stratégie.
Classiquement la stratégie est pensée a priori – que ce soit par un petit nombre ou via un processus participatif impliquant largement l’encadrement de l’entreprise –, puis mise en œuvre. Pour cela, des moyens sont définis, des plans construits, les organisations éventuellement modifiées ou réadaptées. 
Bref on reconfigure l’entreprise en fonction de l’objectif à atteindre : l’organisation est un moyen au service de la stratégie.
Son approche est radicalement différente : selon lui, il ne s’agit pas d’imposer une stratégie à une entreprise, mais de comprendre celle qui est la sienne. Une entreprise est un organisme vivant, et comme tout être vivant, il évolue « naturellement » dans une direction donnée.
La citation de Margaret J. Wheatley and Myron Kellner-Rogers, qu’il a mis en exergue du paragraphe centrée sur ce sujet, est très significative de son mode d’approche : « La vie veut naître. La vie ne peut pas être arrêtée. Chaque fois que l’on essaie de la contenir, ou d’interférer avec son besoin fondamental d’émerger, on se crée des problèmes. S’associer avec la vie, travailler en cohérence avec son mouvement, suppose de prendre sérieusement en compte la direction de la vie. »
Ainsi selon lui, toute organisation a un but naturel qu’elle poursuit, un mouvement permanent de transformation, c’est ce qui est son moteur propre, ce qui la rend vivante. 
Diriger, ce ne serait donc pas imposer un but à une entreprise, mais trouver celui que naturellement elle poursuit, et l’aider à avancer plus vite et plus facilement.
Déroutant, non ?
(à suivre)

11 déc. 2014

TOUT CHANGER, C’EST POSSIBLE !

Reinventing organizations (15)
Développer l’auto-management, ne veut pas dire qu’il n’y a plus d’organisation, ni que toute structure dans l’entreprise a disparu. Non bien sûr, simplement elle repose sur des unités de base, très autonomes, et donc dotées de tout ce qu’il faut pour fonctionner. On n’est loin des structures pyramidales et hiérarchiques, et de grandes directions fonctionnelles qui préparent et jugent le travail exécuté par d’autres.
Deuxième erreur : croire que toute le monde est égal. Non, simplement les rôles et les fonctions ne sont pas définis a priori, ils émergent dynamiquement des situations, des évolutions et des savoir-faire individuels.
Troisième point soulevé très justement par Frédéric Laloux : le malentendu de l’ « empowerment ». Si une direction veut développer l’empowerment, cela veut dire qu’elle continue à se penser supérieure, qu’elle reste le centre du pouvoir, et que, dans un geste généreux, elle en transmet une partie à la base de l’entreprise.  Dans un système auto-organisé, rien de tel : inutile de se battre pour avoir du pouvoir, plus on l’a !
Dans son livre, Frédéric Laloux détaille aussi comment concrètement la vie d’une entreprise est changée. Le tableau ci-dessous fait la synthèse des transformations principales.



(à suivre)

10 déc. 2014

PARIER SUR L’INTELLIGENCE ET LA RESPONSABILITÉ

Reinventing organizations (14)
Revenons sur chacune des trois ruptures.
D’abord l’auto-management.
Pour simplifier l’idée, elle repose sur le constat suivant : puisque chaque membre d’une entreprise est un adulte, souvent à la tête d’une famille, doué du droit de vote, pourquoi ne pas lui faire confiance, et le traiter comme un enfant qu’il faut constamment surveiller et à qui l’on doit dire quoi faire et comment ?
Pourquoi ne pas parier sur l’intelligence individuelle et collective ? 
Car aucune situation n’est vraiment identique à une autre, le monde est trop incertain, les talents et les motivations trop divers pour que des chefs même éclairés puissent faire des choix plus pertinents que ceux vivent le réel et y sont physiquement confrontés.
Dès lors plus besoin d’encadrement, plus de distinction entre cols bleus et cols blancs, plus d’exécutants entourés de chefs et sous-chefs.
Un des exemples sur lequel Frédéric Laloux prend appui est l’entreprise Favi longtemps dirigée par Jean-François Zobrist. 
Dans un article diffusé le 13 décembre 2012,  « La confiance doit remplacer le contrôle », j’avais moi-même sur mon blog parlé du mode de management insolite de cette fonderie.
Cet exemple a lui seul montre que non seulement c’est possible, mais que cela aboutit à développer la résilience de l’entreprise, sa performance et son développement.
Et pourtant cela reste un cas bien isolé….
(à suivre)

9 déc. 2014

L’ENTREPRISE VIVANTE

Reinventing organizations (13)
A quoi correspond donc ce nouveau mode d’organisation ? A un système vivant, dont il s’agit de comprendre, accompagner et faciliter la vie propre.
Diriger cesse donc de décider, mais devient comprendre et faciliter : à l’image des parents, dont le rôle est de comprendre l’adulte qui est en potentiel au sein de leurs enfants, pour en faciliter l’émergence et le développement.
Telle est la métaphore centrale du livre Reinventing Organizations.
Ceci conduit à trois ruptures majeures :
- L’auto-management : plus besoin de hiérarchie, de chefs et sous-chefs, inutile non plus de chercher à tous prix le consensus. Le fonctionnement est horizontal et chaotique… comme la vie.
- Le tout : plus besoin de laisser sa vraie personnalité aux portes du bureau ou de l’usine, de nier la part féminine, de cacher les doutes, les intuitions ou les émotions. Chacun peut être pleinement lui-même.
- La finalité en mouvement : plus besoin de prévision ou de contrôle, mais de l’écoute et de la compréhension. L’important est de comprendre la finalité de l’organisation et de l’aider à l’atteindre.
Cette description peut sembler une utopie inaccessible et purement théorique. Mais non ! 
Au travers de plusieurs monographies et d’exemples multiples issus d’entreprises de tailles diverses et appartenant à tous les secteurs, Frédéric Laloux illustre son propos : les entreprises vivantes sont là, déjà parmi nous… même si elles sont encore en petit nombre.
(à suivre)

8 déc. 2014

LES NOUVEAUX PARADIGMES DE L’ORGANISATION VIVANTE

Reinventing organizations (12)
Nous arrivons donc au cœur du livre de Frédéric Laloux, avec la description de ce nouveau mode d’organisation émergent qui a été l’objet central de ses recherches. Je ne vais pas déflorer ici l’essentiel de son livre, mais juste continuez à en donner un patchwork pour donner un avant-goût, et je l’espère l’envie de vous y plonger à votre tour !
Il s’agit d’un mode curieux où l’organisation devient vivante, sait choisir son but, s’auto-organise, où les libertés individuelles sont maximum, où l’échange et la dynamique collective sont essentielles, où le rôle du leader mute complètement, jusqu’à peut-être un jour disparaître lorsque le système sera arrivé à maturité… Étrange monde, bien éloigné des organisations bureaucratiques et tayloriennes encore si présentes.
Tout d’abord à quel changement de paradigme personnel correspond donc ce nouveau mode de fonctionnement collectif :
- Ne plus s’identifier à son propre ego, et apprendre à minimiser le besoin de contrôle son environnement : prendre la vie comme elle vient, avec ses hauts et ses bas,
- Ne plus chercher ni la reconnaissance, ni le succès, mais simplement l’accomplissement personnel et la sensation de faire bien : viser le geste juste ici et maintenant
- Ne pas se fixer d’objectifs extérieurs, mais approfondir qui nous sommes profondément : s’appuyer sur sa vraie nature et sa force naturelle,
- Ne plus se penser distinct de ce qui nous entoure, ni séparer le monde en entités disjointes, mais penser globalement : ne pas séparer vie personnelle et professionnelle, ne pas séparer une entreprise de son écosystème et de ses concurrents
Tout ceci raisonne fortement avec la vision bouddhiste du monde. L’entreprise du XXIème siècle serait-elle une transposition managériale et organisationnelle du bouddhisme ? Pas complètement bien sûr, mais un peu oui…
(à suivre)

4 déc. 2014

LE MILLEFEUILLE ORGANISATIONNEL

Reinventing organizations (11)
Jusqu’à présent j’ai parlé des différents modes d’organisation et de management, comme s’ils s’étaient succédés dans le temps, chacun étant remplacé par le suivant.
Il n’en est rien. Bien au contraire. Comme ils se succèdent de plus en plus rapidement, ils cohabitent et se superposent. 
Ainsi que le relève Frédéric Laloux, on retrouve essentiellement les 4 dernières générations :
- La loi des gangs est présente dans nos sociétés (organisation « Red » selon sa terminologie)
- Nos organisations publiques sont essentiellement régies par des organisations bureaucratiques, et les castes n’ont pas disparues (« Amber »)
- Le monde des grandes entreprises est celui où règne le loi quantitative du profit, du marché et du marketing (« Orange »)
- Et parfois l’entreprise commence à devenir responsable, et les associations non marchandes fleurissent (« Green »)
Le tableau ci-joint tiré de son livre présente les caractéristiques de chacune de ces organisations : des exemples, mes ruptures majeures, la métaphore principale.
Mais cette évolution et la marche en avant n’est pas terminée : un nouveau mode d’organisation est en train de naître…

(à suivre)

2 déc. 2014

L’ENTREPRISE RESPONSABLE

Reinventing organizations (10)
Nouvelles questions : n’est-il pas trop simpliste de s’intéresser seulement à ce qui marche et ne marche pas ? Le monde est-il si mathématisable et matérialiste ? Est-ce qu’il n’y a pas d’autres dimensions importantes, comme la communauté, l’harmonie, la coopération ?
A ces interrogations, le monde du marché ne sait pas quoi répondre. Naît alors progressivement un nouveau monde, le monde du pluriel, du complexe et des interactions, celui que Frédéric Laloux habille de vert. Les relations n’y sont plus seulement verticales, top-down, mais horizontales et bottom-up. Les dirigeants y deviennent des leaders au service de leur organisation.
Quelles sont les ruptures qui apparaissent ?
D’abord le transfert de pouvoir à ceux qui font face aux problèmes au jour le jour, c’est « l’empowerment » : décentraliser, partager le pouvoir le plus près possible du terrain, diriger avec humilité.
Ensuite accorder une grande importance au partage d’une culture orientée vers des valeurs communes et à la fixation d’objectifs qui constituent une vraie source d’inspiration : la culture est la glu de l’organisation, et les objectifs permettent à chacun de vouloir se dépasser.
Enfin, ne pas être focalisé seulement sur la création de valeur pour l’actionnaire, mais aussi pour le management, les salariés, les partenaires, et plus largement toute la société. L’entreprise devient socialement responsable, et considère que c’est une part importante de son activité et de sa raison d’être. Alors que précédemment la métaphore de l’organisation était celle de la machine, elle devient celle de la famille.
Quand on regarde notre monde, nous avons l’impression que ce mode d’organisation n’a pas supplanté les autres, mais qu’il cohabite avec les précédents. Est-ce exact ?
(à suivre)

1 déc. 2014

LES LOIS DU SUCCÈS ET DU MARCHÉ

Reinventing organizations (9)
Et si ? Si jamais je faisais ceci plutôt que cela qu’adviendrait-il ? Si jamais je ne respectais plus les règles immuables depuis toujours, est-ce que j’aboutirais à une meilleure solution ?
Voilà le grand changement mental qui conduit à une nouvelle mue : l’individu a le droit de remettre en cause les normes… à condition bien sûr de montrer qu’il aboutit ainsi à un meilleur système.
Et si la Terre n’était pas plate ? Et si le soleil ne tournait pas autour d’elle ? Et si le soleil était lui-même en mouvement ? Pourquoi donc une pomme tombe-t-elle toujours vers le sol, et pourquoi ne tombons-nous pas quand la Terre tourne ?...
Se poser des questions, c’est risquer d’ébranler le bel édifice des pyramides sociales, mais c’est aussi ouvrir la porte au progrès et à l’innovation. Le monde des castes bureaucratiques n’aime pas le changement, il ne connaît que les certitudes. Pour lui, l’incertitude n’est pas seulement un problème, c’est le mal à combattre !
Vive donc l’émergence du monde des remises en cause où les individus deviennent autorisés à poursuivre leurs propres objectifs.
C’est aussi un monde matérialiste puisqu’il ne connaît que ce qu'il voit et touche. La religion, Dieu, la spiritualité, et toutes les équations où 1+1 est différent de 2 sont niés, si ce n’est ridiculisés. Ce qui est sérieux est mathématisable, le reste n’est que baliverne, scorie des temps anciens.
En terme d’organisation, après le temps des gangs et de la mafia, puis celui des églises et de l’armée, arrive maintenant le temps des grandes entreprises mondiales. Il apporte  une triple rupture : l’innovation, la responsabilité et la méritocratie.
Innovation, parce que poser des questions et remettre en cause sont possibles. Responsabilité, parce que des objectifs sont fixés avec des récompenses à la clé. Méritocratie parce que l’on n'est plus bloqué par la caste à laquelle on appartient. 
Évidemment en réalité le système est loin d’être parfait… 
Quel en est le côté sombre ? Le dogme de la mathématisation et de la croissance sans fin. Peu importe que tel ou tel produit soit utile ou non, du moment qu’il peut être conçu, fabriqué, et acheté, il est souhaitable. C’est le temps béni de l’argent roi, de la consommation et de son valet, le marketing. Inutile de dire que nous vivons encore très largement dans cette étape…
(à suivre)

27 nov. 2014

LES CASTES OU LA LOI BUREAUCRATIQUE

Reinventing organizations (8)
Qu’est-ce qui différencie cette nouvelle étape de la précédente : essentiellement l’existence de règles qui s’imposent à tous. La relation interindividuelle n’est plus régie par le rapport de force direct et immédiat, mais des lois et des règlements. Si j’ai de l’autorité sur untel ou si je suis soumis à l’autorité d’un autre, c’est parce que ma position le permet ou me l’impose. Si je fais ceci plutôt que cela, c’est parce que j’applique une réglementation.
Rien qu’à l’énoncé de ce qui structure cette étape, on perçoit tout de suite que, même si depuis d’autres évolutions ont eu lieu, bon nombre des systèmes en place sont encore aujourd’hui régis de cette façon. Ceci est singulièrement vrai dans les organisations publiques,  c’est ce qu’on peut résumer d’un mot : la loi bureaucratique.
Qu’est-ce qui a permis de passer du monde des gangs à celui de la bureaucratie ?
D’abord la capacité d’un individu à se projeter dans le futur. L’étape précédente était celle de l’instant présent ; avec celle-là, chacun commence à intégrer les conséquences de ses actes. C’est par exemple le début de l’agriculture et des semences : je jette des graines dans le sol, parce que je sais que, dans quelques mois, j’en récolterai davantage. Une sorte de contrat de confiance temporel.
Une autre donnée nouvelle est la capacité à penser à travers le regard de l’autre : je peux non seulement comprendre que je suis différent des autres, mais que les autres voient le monde différemment de moi. Du coup, des règles morales deviennent possibles, et comprenant que mon point de vue n’est pas unique, je peux accepter de les respecter.
Ceci permet deux changements majeurs dans les organisations : elles peuvent planifier à moyen et long terme, et créer des structures stables et de grande taille. Si je voulais résumer ceci d’une phrase : c’est le temps des cathédrales. C’’est-à-dire à la fois des grandes structures religieuses, et des grands projets. Ou encore celui des pyramides ou de la grande muraille de Chine.
Qu’est-ce qui permet aux organisations de grandir ? C’est la formalisation des structures, le partage des tâches, et l’élaboration d’organigrammes hiérarchiques de plus en plus sophistiqués.
Certes ceci se fait au préjudice de la liberté individuelle, puisque chacun est contraint par les murs de la boîte dans laquelle il se trouve. Mais par rapport aux temps de gangs, c’est un progrès : je sais que, si je respecte les règles, je n’ai rien à craindre. L’humanité quitte la loi de la jungle.
Simplement cette protection ne s’exerce qu’au sein de l’organisation à laquelle j’appartiens, le dehors est le dehors. Pas de sentiment, ni d’appartenance collectifs.
Le meilleur exemple de ce type d’organisation est le système des castes en Inde : j’appartiens à ma famille qui me rend membre d’une caste. Et c’est pour la vie, pour le meilleur et pour le pire. Impossible d’en sortir… 
(à suivre)

26 nov. 2014

LA LOI DES GANGS

Reinventing organizations (7)
Il y a environ 10 000 ans, naissent les premiers royaumes et empires. Que s’étaient-ils passés pour autoriser la naissance de premières vraies organisations humaines ?
La perception de soi comme un individu en tant que tel, ce qui n’est pas sans aller vers de nouvelles peurs : « Si je ne suis qu’une petite partie, distincte du tout, je peux souffrir et mourir. ». L’homme vient de se découvrir mortel. Et avec la naissance de l’individu, arrive son pendant : l’autre peut être mon rival et mon ennemi.
Les rapports entre humains ne sont donc que des rapports de force, et seules les récompenses et les punitions sont comprises.
Comme l’individu est né, le division du travail devient possible : apparaissent les chefs, les soldats, les esclaves, ceux que l’on a battus et asservis.
Les tribus peuvent donc s’organiser et se structurer en royaumes et empires qui fédèrent plus dizaines de milliers de personnes.
Dernière remarque essentielle : tout n’est vécu qu’au présent. Pas de passé, pas de futur. Je mange ce que je trouve, je combats celui que je rencontre, je suis soumis à celui qui est plus fort que moi. Tout est immédiat. C’est le temps de l’impulsion.
Trouve-t-on encore aujourd’hui de telles organisations, rouges selon la couleur assignée par Frédéric Laloux ? Oui dans les gangs de rue et la mafia : le crime organisé est une organisation rouge. 
Qu’est-ce qui cimente ce type d’organisation ? C’est la relation interpersonnelle, et son chef en est un loup dominant, un loup alpha. Le point fort de ces organisations : leur capacité à faire face à des milieux hostiles. Leurs points faibles : leur incapacité à élaborer des stratégies, à se développer dans des univers complexes. Dès que l’on est loin du chef, comme il n’existe plus, l’organisation non plus…
(à suivre)

25 nov. 2014

LA MAGIE

Reinventing organizations (6)
Un jour dans ces temps de l’aube de l’humanité, il y a environ 15 000 ans, l’homme a commencé à se percevoir distinct de son environnement et de ses congénères. Mais tout tourne encore autour de lui, et il se croit le centre du monde.
Les causes et les effets sont confondus, et l’univers est plein d’esprits et de magie : « Les nuages bougent pour me suivre ; le mauvais temps, c’est une punition des esprits pour mes mauvaises actions »
A cette étape, on ne peut pas encore parler d’organisation. La seule différentiation possible est celle des aînés qui ont un statut spécial et ont plus d’autorité. Les bandes se sont agrandies, et sont devenues des tribus de quelques centaines d’individus.
Chez l’enfant, ce sont les deux premières années où la différentiation commence : « Quand je mords mon doigt, ce n’est pas pareil que quand je mords la couverture » et « Je ne suis pas ma mère, même si, en sa présence, je me sens magiquement en sécurité. »
(à suivre)

24 nov. 2014

LE TEMPS DE LA RÉACTION

Reinventing organizations (5)
Retour au livre « Reinventing organizations ». Son propos est de dire qu’un mode d’organisation correspond à un état de développement de l’humanité.
Pour argumenter son propos, il retrace l’histoire de l’humanité et des organisations en la structurant en six étapes (1) 
- 1ère étape : le paradigme réactif (infrarouge)
- 2ème étape : le paradigme magique (magenta)
- 3ème étape : le paradigme impulsif (rouge)
- 4ème étape : le paradigme conformiste (ambre)
- 5ème étape : le paradigme accompli (orange)
- 6ème étape : le paradigme pluriel (vert)
Et nous serions en train de franchir une nouvelle : le paradigme dynamique (turquoise).
Arrêtons sur chacune de ces étapes.
D’abord donc le temps du réactif. C’est celui de l’aube de l’humanité de 100 000 à 50 000 ans avant Jésus-Christ. L’homme ne se perçoit pas comme un individu, le « je » n’est pas encore né. Il fait corps avec son environnement, et ne se sent pas vraiment distinct de ce tout ce qui l’entoure, les siens y compris.
L’humanité est clairsemée et vit en petits groupes d’une douzaine de personnes. Comme aucune individualité n’existe, il ne peut être question de partage du travail, et la notion d’organisation n’existe pas vraiment. La seule distinction est le sexe, et l’allaitement qui va avec. Pas de chef, pas d’ancien, juste une bande.
En psychologie, cette étape correspond au stade initial du nouveau-né qui ne se perçoit pas encore réellement distinct ni de sa mère, ni de son environnement.
A ce stade, l’action n’est ni pensée, ni voulue, mais provoquée par l’environnement : c’est le temps de la réaction.
(1) Frédéric Laloux a choisi d’associer une couleur à chaque étape pour pouvoir ensuite en parler facilement. J’ai maintenu cette référence ici, car j’aime aussi la dimension poétique qu’elle apporte…
(à suivre)

19 nov. 2014

LE « JE ÉLARGI »

Reinventing organizations (3)
Deuxièmement, avec Internet, chacun de nous mute et s’écarte chaque jour davantage de ce qu’a été jusqu’à présent l’être humain. 
En effet qu’est-ce que penser consciemment ?
C’est en résumé, recueillir des données sur une situation présente, ce via nos cinq sens, les enrichir grâce à notre mémoire de ce que nous avons vécus ou appris, et construire avec tout cela des scénarios.
En quoi Internet vient-il tout changer ?
D’abord tuons tout de suite le mythe du virtuel face au réel. Pour le cerveau, le réel n’existe pas. La seule chose qui existe, ce sont les signaux chimiques et électriques qui l’habitent. Les informations apportées par Internet ne sont ni plus, ni moins réelles que les autres. Simplement si elles sont en contradiction ou différentes de celles perçues par nos cinq sens, notre cerveau pourra faire la distinction. Ni plus, ni moins.
Revenons donc sur notre processus de pensée, et voyons comment Internet le modifie.
D’abord il nous donne accès à de nouvelles données : avec Internet, je peux savoir ce qui se passe à distance. Un sixième sens en quelque sorte. Ou une extension géographique de nos cinq sens si vous préférez.
Ensuite, Internet nous apporte une nouvelle mémoire. Avec les moteurs de recherche, avec le développement des tags, avec la multiplication des réseaux sociaux et tous les systèmes experts, j’enrichis ma perception de la réalité de milliards d’informations accumulées par d’autres.
Enfin, toujours grâce à Internet, je dispose de nouvelles puissances de calcul qui m’aident à analyser la situation et à construire des scénarios.
Nous voilà donc des mutants ! Sans nous en rendre compte, nous nous éloignons de plus en plus de celui que nous étions il y a dix ans. Chacun atteint une puissance individuelle jamais atteinte.
Et ce n’est pas fini : l’hybridation entre technologie de l’information et biologie n’a quasiment pas commencé.
(à suivre)

18 nov. 2014

LE « JE » N’EST PLUS VRAIMENT

Reinventing organizations (2)
Arrêtons-nous d’abord sur le sous-titre du livre qui pose bien à la fois le problème et l’ambition : « A guide to creating organizations by the next stage of human consciousness »
Oui nous sommes en train de vivre une rupture majeure : nos consciences individuelle et collective mutent. 
J’ai déjà eu l’occasion ici dans mon blog, ainsi que dans mes livres de détailler cette rupture. Je ne vais donc en reprendre maintenant que trois points qui sont essentiels.
D’abord nous comprenons de mieux en mieux nos mécanismes cérébraux, et les interactions entre le cerveau et le reste de notre corps. 
Nous en avions jusqu’à présent une vision relativement mécaniste. Pour simplifier, nous étions aux commandes de notre corps, avec au sommet notre cerveau et notre conscience. Si je faisais ceci ou cela, c’est parce que je l’avais décidé. Et si je l’avais décidé, c’était à l’issue d’un processus conscient et rationnel. L’éducation avait notamment pour but d’améliorer à la fois le moteur – notre cerveau – et sa capacité à commander vite et bien.
Freud et Jung avec la mise en évidence de l’inconscient et de la portée des rêves ont commencé au début du siècle dernier à ébranler ce bel édifice.
Grâce à l’essor récent des neurosciences et aux progrès multiples dans la compréhension de l’écosystème de notre corps, tout ceci vole en éclats.
La vision d’un cerveau conscient aux commandes cède le pas à une vision beaucoup plus complexe où notre identité et nos décisions émergent dynamiquement des interactions entre : 
- Nos processus conscients et non conscients : l’essentiel de notre énergie cérébrale est consommée par des processus non conscients, c’est-à-dire dont nous ne pouvons percevoir que les effets, sans pouvoir avoir accès à leurs mécanismes, ni les influencer volontairement, 
- Nos différents cerveaux : car oui nous avons bien un cerveau intestinal et il a son mot à dire dans nos processus mentaux !
- Notre corps et les milliards de microorganismes qui l’habitent : la flore intestinal a elle aussi son mot à dire, et selon son type nous ne serons pas exactement les mêmes,
Cerise sur le gâteau, notre mémoire n’est pas un ensemble stable de données auxquelles nous aurions facilement accès. Au contraire, c’est un système éclaté, et à chaque fois que l’on se souvient de quelque chose, le souvenir est incomplet et reconstruit.
Bref notre « je » est en construction constante, et nait d’une émergence collective. Le « Je » ni ne se décide, ni n’est aux commandes, il se vit et se constate.
(à suivre)