POUR UN MANAGEMENT ADAPTÉ À L'INCERTITUDE

Vidéo « Les Mers de l'incertitude »

Les écoles d'ingénieurs comme les écoles de commerce forment trop les managers à apporter des solutions et à décider. 
Or, dans le monde de l'incertitude, le rôle d'un manager n'est plus tant de chercher à apporter des réponses, que de permettre que les meilleures émergent, de regarder sans a priori, lâcher prise, sentir ce qui attire et fédère

SANS INCERTITUDE, IL N’Y A PAS DE VIE

L’art du bricolage

« Pour favoriser l’esprit d’initiative de ses ingénieurs, 3M a érigé́, dès les années 50, la règle des 15% : chaque chercheur peut consacrer 15% de son temps professionnel à des projets d’innovation personnels. » (1)

L’innovation et le développement supposent une organisation et des règles précises, mais comme pour l’évolution et le développement de la vie, il est impossible et dangereux de prétendre prévoir à l’avance ce qui va se passer. La plupart des découvertes naissent par hasard, et souvent suite à une erreur : les célèbres Post-it de 3M sont le fruit d’une colle qui ne colle pas vraiment.

Pour beaucoup, le concept central de l’innovation est la sérendipité, c’est-à-dire le fait d'effectuer une trouvaille inattendue par chance ou par malchance, par erreur ou par maladresse. Reste à repérer que l’on vient par hasard de faire une découverte riche de potentiel, et à la transformer en un succès marketing et industriel.

Le rôle du management est donc d’abord de créer les conditions de l’émergence de la vie et de la croissance, et non pas de les contenir et de les définir. Il est aussi de permettre d’amplifier ce qui est embryonnaire, et de faciliter les focalisations sur ce qui est en train de réussir.

Malheureusement face à la montée de l’incertitude et à la peur des échéances à venir, à l’inverse, bon nombre de Directions Générales demandent toujours plus de comptes rendus, de prévisions, et sophistiquent sans cesse les systèmes de planification.

(1)  60 ans 3M en France, communiqué de presse 27 août 2012

(extrait des Radeaux de feu)

LA SOLUTION FACE À L'INCERTITUDE N'EST PAS DANS L'ACCROISSEMENT DES CONTRÔLES, MAIS DE LA CONFIANCE

Le management par émergence : Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (5)

Pourtant, souvent je vois encore des dirigeants qui tombent dans l'illusion du contrôle par la centralisation, et croient piloter parce qu’ils décident. Ils sont dans l’erreur du « Decido, ergo sum » !

Il est vrai que les forces qui luttent contre la décentralisation et le lâcher-prise sont fortes, et malheureusement de plus en plus en action :

- Le déficit de confiance se propage sans cesse : celui qui détient les rênes du pouvoir se croît supérieur, et pense que les abandonner aux autres est une prise de risque. Il ne voit pas que sa compréhension de la situation est faussée par la distance, et que la vraie prise de risque est de décider lui-même les modalités d’action.

– Fort de la puissance des systèmes d’information, il est dans l’illusion de la connaissance totale : connecté en temps réel avec tout ce qui se passe, il imagine qu’il peut voir et comprendre tout ce qui advient. Mais ces informations ne sont toujours que partielles, froides, et surabondantes.

– Pris dans la lumière constante des médias, il se sent vulnérable : plus rien n’est loin du centre, et tout peut l’atteindre immédiatement. Une erreur même mineure, commise dans une filiale lointaine, peut avoir des effets catastrophiques en terme d’image pour l’entreprise. Par peur d’être mis en cause, le dirigeant veut tout savoir.

– Sa responsabilité personnelle est accrue par la judiciarisation du monde : le dirigeant sait qu’il peut être juridiquement responsable de tout ce qui advient dans son entreprise, y compris pour des actes qu’il n’a pas personnellement décidés. Ce n’est vraiment de nature ni à la détendre, ni à faciliter la décentralisation.

Mais, malgré ces obstacles réels, et singulièrement les deux derniers, je reste convaincu que la pire des décisions est de vouloir décider de tout et de ne pas décentraliser.

Car, pour avancer dans le brouillard de l’incertitude, l'important c'est la confiance : sans l’abandon que représente la confiance, on est tétanisé dans une recherche de réassurance sans fin, et agir devient impossible.

Elle est multiforme : confiance en soi et en sa capacité individuelle à faire face aux situations ; confiance dans les autres, et les institutions, notamment dans l’entreprise où l’on se trouve. Elle est celle du paysan qui sème des graines, et sait, par expérience, qu’il devrait l’année prochaine avoir une récolte ; elle est celle du fabricant qui prévoit que tel bien devrait être vendu une fois fabriqué et mis en vente; elle est celle du client qui croît la promesse qui lui est faite…

Au dirigeant d'être le créateur de cette confiance. Sans confiance individuelle, il n’y a que des peurs, et aucune anticipation positive. Sans confiance collective, il n’y a ni cohésion, ni création de valeur globale durable.

Ainsi les qualités requises pour diriger sont-elles davantage celles d’un visionnaire philosophe et historien que d'un expert en mathématiques : avec la philosophie, il apprend l’importance de la quête du sens et la difficulté de l’atteindre ; avec l’histoire, la partialité et la vulnérabilité des interprétations. Il sait qu'il peut sous-traiter les calculs, jamais ni la compréhension, ni l’empathie, ni la vision !

UN DIRIGEANT CONSCIENT DE SES LIMITES

Le management par émergence : Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (4)

Tout homme, dirigeant compris, n'a accès qu'à la partie émergée de son identité : le "je" qu'il connait, la conscience qu'il a de lui-même ne sont que la surface de ce qu'il est. Quels que soient ses efforts, ses décisions et ses actes seront conduits majoritairement par ses processus inconscients : il doit l’avoir intégré, et donc se méfier des situations où son expérience et son passé pourraient l’amener à avoir des intuitions fausses. Ceci devrait l’amener à ne pas diriger une entreprise dans laquelle il n’a pas grandi, ou qui est trop éloignée de celle où il a travaillé.

Il doit aussi avoir compris que, dans notre "Neuromonde", ce monde de l'hyperconnectivité, ce monde où le moindre événement fait vibrer la toile collective, l’incertitude n’est pas le témoin d’un déficit de connaissance ou une anomalie, mais le fruit du développement, et croît inévitablement avec le vivant : s’il lutte contre elle, et pense la réduire par le contrôle et la prévision, il fait fausse route. Renforcer son entreprise, c’est l’accroître, tout en développant une capacité collective à en tirer parti.

Acceptation de ses émotions, compréhension de l’importance des processus inconscients, stabilité personnelle, on est bien loin de l’image d’un dirigeant qui serait performant pour avoir une tête bien faite, garnie d’équations, de mathématiques et de business plans en tous genres !

(à suivre)

UN DIRIGEANT DOIT S'ENGAGER

Le management par émergence : Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (3)

Il ne suffit pas de fixer le cap, il faut être présent et exemplaire au quotidien : diriger, ce n’est pas seulement dire et montrer, c’est savoir traduire ses pensées en actes et démontrer leur faisabilité.

Diriger, ce n’est pas non plus avoir peur de décider, c’est avoir compris que, si ses propres décisions sont parfois nécessaires, elles sont souvent de peu de poids face à toutes celles qui se prennent sans cesse et de partout.

Diriger, c’est aussi, dans notre monde de médias, être le porte-drapeau de son entreprise, non pas pour se mettre en avant, mais pour la mettre en avant : être fier du succès de ceux que l’on représente, et que l’on incarne.

Diriger c’est finalement souvent une affaire de courage. Mais pas le courage factice du violent ou de celui qui se croît supérieur. Non, le courage calme de celui qui s’engage, qui n’a peur ni d’expliquer, ni de revendiquer, ni d’assumer, qui est aux côtés de ceux qui agissent, qui, le cas échéant, défend l’entreprise et le collectif accumulé qu’elle représente.

(à suivre)

UNE ENTREPRISE PEUT-ELLE SE PASSER DE DIRIGEANT ?

Le management par émergence : Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (2)

Fascinant de regarder des étourneaux voler groupés tout en pouvant se scinder en cas d'attaque, des fourmis de feu se transformer en radeau vivant quand l'inondation surgit, ou des abeilles voter pour choisir un emplacement pour une nouvelle ruche... Aucun chef ne leur est nécessaire, aucun leader n'est là, et pourtant la collectivité avance et progresse.

Alors pourquoi n'en est-il pas de même pour les entreprises ? Pourquoi donc leur existence et leur développement sont-ils indissociables de la présence d’un dirigeant ?

D’abord parce qu'elles ne naissent pas d'elles-mêmes : pas d'émergence spontanée, pas d'auto-création ! Au départ, il y a toujours un projet individuel fait d’intuition et de volonté.

Ensuite, parce qu'à la différence d'un être vivant, une entreprise n'est pas dotée naturellement d'ADN : sans lui, prise dans les vagues de l’incertitude, la structure collective se désagrège. Sans un dirigeant pour fixer la stratégie et la transformer en culture partagée et vécue, pas d'ADN, et rapidement plus d'entreprise.

Or,  concevoir une stratégie et faire vivre une culture sont un art difficile et complexe qui allie :

- Vision : s’abstraire des bruits ambiants et des idées reçues pour penser à partir du futur, percevoir les points fixes, et imaginer ce qui n’existe pas encore, une mer à viser à tout jamais.

- Réalisme : s’assurer que cette vision n’est pas un rêve inaccessible, qu’elle est compatible avec ce que peut faire l’entreprise, et la transformer en culture quotidienne.

 (à suivre)

LES DÉCIDEURS SONT MORTS, VIVE LES DIRIGEANTS !

Le management par émergence : Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (1)

Article paru dans la revue PAM n°4 de l’Association Ponts Alliance

La plupart des livres de management, des colloques ou des propos d’experts tournent autour de la décision : comment décider dans l’incertitude ? Les actionnaires, comme les salariés ou les pouvoirs publics semblent rêver d’un gourou charismatique qui saurait trouver le cap et sauver son entreprise du chaos environnant.

Mais comment dans un Neuromonde tissé d’incertitudes croissantes, du foisonnement de matriochkas s’emboîtant et se chevauchant, d’émergences multiples et imprévues de propriétés rendant obsolètes ce qui était pensé comme certain la veille, un dirigeant, seul ou avec une équipe rapprochée, pourrait-il sauver une collectivité ?

Daniel Kahneman est un de ceux qui a le mieux montré les limites de l’homme miracle. Dans son dernier livre, Thinking fast and slow, il s’en prend au mythe tant de la « main magique » dans le basket professionnel que du PDG sauveur de son entreprise : « Bien sûr, certains joueurs sont plus précis que d’autres, mais la séquence de tirs ratés et réussis satisfait tous les tests du hasard. La main magique n’est vraiment qu’une vue de l’esprit, les spectateurs étant toujours trop prompts à vouloir déceler ordre et causalité au cœur du hasard. »

Si l’impact direct du leader est réel, n’est-il pas évident qu’au fur et à mesure du déploiement du Neuromonde et des méga-entreprises, il est de plus en plus limité, et que tout dirigeant est de moins en moins légitime à clamer que c’est d’abord grâce à lui seul que le succès est arrivé ?

Car, si l’on réfléchit bien, dès que l’entreprise atteint une certaine taille, la plupart des décisions sont prises quotidiennement sans lui et loin de lui : à l’occasion d’un rendez-vous avec des clients, face à une panne imprévue dans une usine, lors de la découverte des spécificités d’un pays à l’autre bout de monde, pour faire face à l’attaque d’un concurrent,… Si tout remontait à lui, non seulement l’entreprise mourrait d’asphyxie, mais, comme il ne peut être ni omniscient, ni omnicompétent, le plus souvent la pire des décisions serait prise.

Mais si les Décideurs tout puissants sont morts, les entreprises, prises dans les vagues turbulentes de l’incertitude, ont plus que jamais besoin de Dirigeants, car sans eux, elles ne seront que ballotées et détruites.

Mais des Dirigeants qui ont compris que diriger, ce n’est réduire ni l’incertitude, ni la complexité, c’est savoir vivre avec et en tirer parti. Ce n’est ni facile, ni immédiat, car la tentation spontanée est de faire l’inverse.

Savoir faire face et accepter le vertige de l’émergence de la décision qui naît, plus qu’elle n’est voulue…

(à suivre)

COMMENT LES ENTREPRISES POURRAIENT-ELLES DIRIGÉES COMME ON RÉSOUT UNE ÉQUATION MATHÉMATIQUE ?

Le management par émergence - Best of (22/1/2014)

« Comment existerait-il une théorie et une science là où les conditions et les circonstances restent inconnues et où les forces agissantes ne sauraient être déterminées avec précision ? Quelqu’un peut-il deviner quelle sera la position de notre armée et celle de l’ennemi dans vingt-quatre heures d’ici ? (…) Où peut donc être la science là où tout est vague, où tout dépend de circonstances innombrables, dont la valeur ne saurait être calculée en vue d’une certaine minute, puisque l’instant précis de cette minute est inconnu ? » ⁽¹⁾

Notre monde est habité d’experts de tous poils qui, doctement, nous assènent des prévisions qui sont sans cesse démenties. Si certaines se révèlent exactes, ce n’est que le fruit de leur grand nombre : à force de tout dire et son contraire, certaines se trouvent a posteriori valides, mais comment les repérer a priori, noyées qu’elles sont dans la horde des projections de ces cartomanciens modernes.

Je vois aussi des dirigeants qui imaginent que l’incertitude qui les environnent, peut être réduite, que les erreurs faites dans les business plan témoignent de l’incurie de leurs collaborateurs, et que, face aux aléas et aux exigences sans fin croissantes des financiers, c’est dans le renforcement du contrôle et de leur pouvoir qu’ils trouveront le salut.

Voilà donc les deux soi-disant sauveurs de l’économie contemporaine et mondiale, d’un côté les gourous de la macro-économie qui, du sommet de leurs tours d’ivoire, sauraient ce qui va arriver, de l’autre, les capitaines d’industrie qui, cabrant leur monture et jouant des muscles, pourraient dompter l’immensité de leur entreprise. Comment le croire sérieusement, quand notre monde est tissé d’emboîtements se propageant sans cesse, d’incertitudes accélérant continûment, et d’émergences de propriétés nouvelles, jugées la veille inimaginables ?

Comment les entreprises pourraient-elles dirigées comme on résout une équation mathématique, alors que les mailles du Neuromonde vibrent de plus en plus globalement sous les chocs imprévus des aléas locaux, que les hommes et les femmes qui les peuplent ont des capacités élargies, et que chacun devient tête d’un réseau et générateur d’ondes nouvelles se propageant immédiatement sur toute la planète ?

Comment ne pas être pris de vertige devant les dimensions infinies de la bibliothèque de Babel qui nous fait face ? Comment ne pas se voir de plus en plus comme des fourmis de feu dépassées par la puissance de ce qu’elles ont construit, et qui, tout en les renforçant, les emporte vers des horizons inconnus ?

Aussi plutôt que de vouloir modéliser ce qui émerge, acceptons-le et apprenons à tirer parti de ces radeaux qui se construisent sans que nous sachions bien comment. Comprenons que l’ambition suppose d’abord un regard réaliste sur nos capacités, et donc la modestie d’admettre que la solution n’est ni dans la crispation, ni dans la mathématisation de ce qui ne peut pas l’être.

Voilà le défi moderne du management : dans un monde en création et transformation perpétuelles, où de nouvelles propriétés s’inventent continûment, il faut passer au management par émergence, et donner un sens au collectif en mélangeant anticipation et acceptation, leadership et lâcher-prise, soutien et découverte.

Telles les fourmis de feu qui, ayant construit un radeau qu’elles n’ont pas modélisé, ne sont pas arrêtées par les inondations, et acceptent que leur survie passe par une dérive temporaire avant de pouvoir reprendre leur marche en avant, apprenons à nous appuyer sur ce que nous ne comprenons pas, mais peut nous sauver.

(1) Léon Tolstoï, La Guerre et La Paix, Tome II, Chapitre IV, XI

(extrait des Radeaux de feu)

DIRIGER PAR ÉMERGENCE S’APPLIQUE AUSSI À LA POLITIQUE

Le capital du XXI^e siècle (6) – Croissance4

Nous voilà donc avec une affirmation plus que troublante : la performance économique d’un pays ne dépendrait que bien peu de la politique menée par ceux qui le gouverne.

Avant de modérer ce propos, et de revenir sur les limites à lui apporter, je veux d’abord relever que ceci est très directement en ligne avec nombre de constats faits dans le management des entreprises, et au premier chef par Daniel Kahneman : un dirigeant qui réussit est d’abord un dirigeant qui est à la tête d’une entreprise qui réussit et se trouve porté par des vagues favorables.

Cela fait écho à cette histoire fameuse dans la culture chinoise, où un grand général apprend qu’il a gagné des batailles d’abord parce qu’il était à la tête de la meilleure armée, et secondairement à cause de ses propres décisions. Écho aussi à Léon Tolstoï qui, dans Guerre et Paix, montre comment la campagne de Russie de Napoléon Bonaparte fut essentiellement le fruit du hasard. (voir mon article « Le succès d’un champion est d’abord dû au hasard, et secondairement à son talent »).

Que nos hommes politiques, comme les dirigeants d’entreprises,  apprennent donc d’abord l’art de la modestie.

Mais est-ce à dire que quel que soit son leader un pays va réussir ou échouer, à cause des circonstances ?

Certainement pas !

Comme je l’ai expliqué longuement dans mon dernier livre, Les Radeaux de feu, l’acceptation du dépassement et le passage au management par émergence, ne sont pas le renoncement au management. Ils impliquent un nouveau mode de management, fait de leadership, de capacité à trouver des points fixes sur lesquels caler sa stratégie, mettre en place des organisations simples où chacun comprend son rôle et celui des autres, développer une culture faite de confiance et confrontation :

« Chacun est riche de sa personnalité, de son histoire, de ses compétences, de ses rêves, de ses envies, de sa compréhension. La cohésion de l’ensemble résulte de processus subtils, tissés de confiance et confrontation, associant lâcher-prise, vision commune, geste naturel et prise d’initiatives. Aussi pour faire que ce radeau collectif ne soit pas le jouet des événements, et que ce ne soit pas le fleuve et les éléments qui choisissent sa destination, l’art du management doit être également subtil : il ne peut être question pour le dirigeant de se voir ni comme une reine véhiculée et protégée passivement par ses troupes, ni comme un Dieu tout puissant, sachant tout et décidant de tout. À lui et à son équipe de direction de trouver le cap, de faire que la rivière devienne fleuve, d’apporter confiance et stabilité, de créer les conditions pour que chacun puisse effectivement agir individuellement et collectivement… Pour cela, il doit agir dans le non-agir, décider par exception, accompagner et soutenir, jamais ne cesser de vouloir mieux comprendre et apporter du sens. »

Alors, et alors seulement, les processus émergents feront que les actions collectives sauront tirer le meilleur parti des situations et des opportunités.

Quand je regarde comment nos pays, et singulièrement la France, sont dirigés, je ne peux que constater que nous en sommes loin…

(à suivre)

LE « JE » ÉMERGE CONTINÛMENT DE NOS INTERACTIONS AVEC LE MONDE

L’écosystème de notre corps (10)

Trois acteurs : deux cerveaux en propre – un venu du fond des âges et tapi dans les méandres de notre intestin, un doté d’un néocortex, qui fait de nous un homme –, et le microbiote intestinal – cent mille milliards de bactéries, depuis notre naissance, nous accompagnent et nous influencent. C’est de l’interaction de ces trois composantes que naissent nos décisions… et non pas seulement de ce que nous appelons notre conscience.

Qu’en aurait pensé Sigmund Freud s’il avait su que des bactéries agissaient sur nos émotions et nos choix ? A côté de la psychanalyse gastrique, que j’évoquais dans le cinquième billet de cette série, faut-il en appeler à une psychanalyse bactérienne ? Amusant. Je ne vois pas bien comment arriver à les faire parler de leurs rêves. Faut-il essayer de faire allonger les bactéries sur des divans ?

Plus sérieusement, notre identité est donc le fruit d’une triple histoire : une innée venue de notre passé et constituée de notre double cerveau initial, une acquise très vite après la naissance avec notre microbiote intestinal, et enfin une vécue qui forme et déforme nos émotions, notre mémoire et nos savoirs conscients.

Notre « je » est donc doublement perméable au monde extérieur : par les bactéries qui entrent et sortent, par les évènements qui se produisent et qui nous heurtent.

Nous baignons doublement dans les écosystèmes du monde, et le dehors nous pénètre continûment. La limite entre dehors et dedans devient floue.

Nous sommes des milliers de gènes, des milliards de neurones, des centaines de milliards de bactéries, et un nombre non calculable d’échanges d’informations et de messages.

De cela, le « je » émerge. Mais qui décide et pourquoi fait-on ceci plutôt que cela ? …

(à suivre)

SOUS L’INFLUENCE DES BACTÉRIES QUI NOUS HABITENT

L’écosystème de notre corps (9)

Selon les bactéries qui nous habitent, selon notre flore intestinale, notre corps fonctionne plus ou moins bien. Mais nos pensées ? Est-ce que notre comportement dépend de ces hordes de micro-organismes qui vivent en nous ?

Pour commencer à répondre à cette question surprenante, des tests ont été réalisés sur des souris.

Prenons deux groupes de souris : certains sont agressives, d’autres ne le sont pas. Échangeons maintenant leurs microbiotes. Résultat : les calmes deviennent agressives, et réciproquement ! Une preuve que le microbiote influence le cerveau.

Serions-nous conditionnés par les bactéries qui nous habitent ?

Autre exemple d’action conditionnée chez la souris avec le cas de la toxoplasma : présente au sein d’une souris, elle peut générer une attitude suicidaire en poussant la souris à se laisser approcher par des chats, et ainsi à être mangée, ce pour le seul bénéfice de la toxoplasma. En effet, celle-ci se développant mieux dans l’organisme d’un chat a tout intérêt à ce que la souris soit mangée.

Et l’homme ? Sommes-nous aussi influencés par notre microbiotique intestinal ? Difficile de répondre à cette question, car comment isoler l’effet mental d’un probiotique, surtout car il est à chaque composé d’une multitude de molécules ?

Une étude publiée en mai 2013 par Kirsten Tillisch, du centre de neurobiologie du stress de Los Angeles, apporte une première réponse positive. Le test a porté sur soixante femmes auxquelles on a donné des yaourts avec ou sans probiotique. L’étude a montré que celles qui ont pris des probiotiques sont moins réactives aux images négatives et potentiellement menaçantes.

On modifie des yaourts… et en conséquence, on modifie ce qui se passe dans le cerveau ! Mais attention prudence car on ne connaît pas les effets secondaires. Les effets sont certains, mais largement encore imprécis.

Il semble donc bien une composante de notre cerveau vienne des bactéries qui nous habitent.

Nous aurions donc en quelque sorte trois cerveaux : deux liés à nos propres neurones, un grand et un petit, et un lié à l’intelligence de notre microbiote. Nous sommes aussi le résultat de qui vit en nous, et non pas seulement de notre ADN et de ce que nous avons vécu…

(à suivre)

L'ENTÉROTYPE OU UNE FORME D'ADN INTESTINAL

L’écosystème de notre corps (8)

Comme on peut séquencer notre ADN, c’est-à-dire avoir une photographie analytique de notre identité génétique, il est possible de séquencer l’ADN de notre microbiote, et d’analyser ses propriétés.

C’est à cette tâche apparemment herculéenne – n’oublions pas que notre microbiote intestinal comprend environ cent mille milliards de bactéries –, que notamment Dusko Ehrlich, chercheur à l’INRA, s’est attelé… et les premiers résultats ouvrent des perspectives sur un nouveau monde… qui est très probablement le nôtre.

Quelques exemples.

D’abord on a montré que tous les microbiotes intestinaux pouvaient être classés en trois groupes principaux, appelés entérotypes. Chacun d’entre nous est donc caractérisé non plus seulement par un groupe sanguin, mais aussi par un entérotype. Plus surprenant, l’appartenance à un groupe ne dépend ni de la race, ni de l’âge, ni du sexe.

Quelles sont les conséquences de cette appartenance ? Ils conditionnent notre capacité à plus ou moins bien transformer notre nourriture en énergie.

Ainsi, une bactérie vient d’être identifiée qui, selon sa présence chez la souris, fait que celle-ci grossit plus ou moins. Elle dialogue avec les cellules de la paroi intestinale de la souris, et active les gènes qui déclenchent le fait de brûler des graisses. Résultat : la souris stocke plus ou moins d’énergie.

Autre propriété des microbiotes : selon ses caractéristiques, nous avons des prédispositions à certaines maladies. Peut-être prochainement, pour avoir une action préventive, il suffira d’étudier la flore intestinale.

Un vaste monde donc la découverte ne fait que commencer.

Mais tant que l’on ne parle que de capacité à plus ou moins bien digérer, ou à stocker de l’énergie, rien de bien inquiétant. Cela ne concerne pas notre processus de décision et notre comportement.

Comment des organismes si petits, même en nombre gigantesque, pourraient-ils bien agir sur nos pensées et nos actes ? Quand même, nous ne sommes pas sous influence.

Là aussi, rien n’est certain…

(à suivre)

NOUS SOMMES UN VÉHICULE À BACTÉRIES

L’écosystème de notre corps (7)

Notre identité et nos pensées ne naissent pas seulement de notre cortex, mais le cerveau intestinal y participe. Mais est-il le seul ?

Ne répondez pas trop vite oui, les surprises ne sont finies, car notre intestin héberge une population d’hôtes : cent mille milliards de bactéries habitent notre tube digestif, soit mille fois plus que d’étoiles dans notre galaxie. C’est le microcosme le plus dense qui regroupe dix fois plus que de cellules que celles de notre corps.

Sensation bizarre d’imaginer cette population qui squatte notre intestin.

Échange de bons procédés, car, sans ces bactéries, la digestion ne serait pas possible : nous leur offrons le gîte et le couvert, et elles digèrent notre nourriture pour nous. Sans les deux kilos qu’elles représentent, nous ne survivrions pas.

Quand commence cette colonisation ? Dès notre naissance, c’est-à-dire dès que l’embryon quitte le milieu stérile et protégé de l’utérus de sa mère. Dès les premières minutes, les bactéries nous envahissent, et les premières occupantes contribuent à sélectionner les suivantes.

Nous voilà ainsi quasi immédiatement doté d’un microbiote intestinal, c’est-à-dire d’une population de micro-organismes vivant en accord avec nous.

Nous avions hérité de l’ADN de nos parents, et nous héritons, selon les hasards de la vie, du moment et de l’endroit où nous naissons de ceux, d’un ADN complémentaire infiniment plus vaste.

Nous sommes un véhicule à bactéries, et c’est pour notre bien.

Mais est-ce une simple cohabitation digestive ?...

(à suivre)

LES PARTIES ET L’ÉMERGENCE D’UN TOUT

L’écosystème de notre corps (6)

Notre cerveau intestinal interagit donc avec notre cerveau principal, celui que pendant longtemps nous avons cru unique.

Finalement, une image pertinente pour imaginer le fonctionnement de notre corps est de le voir comme un monde de tubes, de fluides et de tuyaux, un réseau complexe au sein duquel des informations et des messages sont continûment échangés.

De ce réseau, selon des modalités qui nous dépassent et dont nous ne percevons encore que des bribes, émergent des propriétés. A nouveau donc, retour de l’émergence, elle qui est au cœur des réflexions de mon dernier livre, les Radeaux de feu.

Telle est bien d’ailleurs l’approche de la médecine chinoise qui pense globalement le corps. Elle le conçoit comme un ensemble de flux d’énergies reliés au reste de l’univers. En Occident, on analyse chaque élément ; en Chine, on s’intéresse au tout, aux relations entre les différentes parties du corps.

Deux approches plus complémentaires que contradictoires.

Le documentaire sur Arte qui a inspiré cette série d’articles sur l’écosystème de notre corps, présente alors l’acupuncture abdominale découverte en 1972 par le Docteur Bo Zhiyun, à Canton. Il est convaincu du rôle central du cordon ombilical, autour duquel s’est développé l’embryon, rôle central qui perdurerait ce même une fois le cordon coupé.

Plus étonnant grâce à un traitement par acupuncture abdominale, il arrive à traiter la dépression. Je pique le ventre, et mes soucis s’en vont, en quelque sorte. Troublant, non ?

Et pourtant, le plus troublant reste à venir…

(à suivre)

LA CULTURE EST UN CIMENT QUI ÉMERGE LENTEMENT

Pour une ergonomie des actions émergentes (5)

La culture naît d’un compost, et c’est ce qui fera de l’assemblage hétérogène d’hommes et de femmes d’origines et d’âge différents, une collectivité : ce compost en crée un autre. C’est elle qui permettra au groupe d’acquérir des propriétés nouvelles.

A titre d’exemple, j’aime bien ce que relate Kevin Kelly dans Out of Control. Imaginez le jeu suivant : prenez un groupe de personnes et demandez-leur de se mettre en cercle. Sur votre ordre, chacun doit plier ses jambes et s’asseoir sur les genoux de son prédécesseur. Si le groupe est soudé et synchrone, si chacun a confiance dans l’autre, le groupe devient une chaise collective autoporteuse. Si un seul manque, tout s’effondre. Une sorte de radeau de feu simplissime et primaire. Ainsi que Kelly l’écrit : « Toutes les causes sont des résultats, comme tous les genoux sont des sièges. Contrairement au sens commun, toutes les existences dépendent de l’existence consensuelle de toutes les autres. »

La culture est le point de référence qui permet des émergences synchrones, ces nouvelles propriétés circulaires. Impossible de savoir qui est à l’origine du résultat obtenu, car chacun en est la cause et la conséquence, le commencement et la fin. Comme dans les vols d’étourneaux, pas besoin de contrôleur central pour avoir la puissance du groupe et la capacité à prendre des initiatives individuelles. Simplement, c’est au dirigeant de faire en sorte que cette culture existe et soit vivante.

Alors, si l’entreprise grandit et se transforme sans changer, si les matriochkas stratégiques apportent une référence stable et permanente, si ceci se transforme en une culture diffusée et partagée, les individus feront société, des performances collectives insoupçonnées et imprévues naîtront, et des mouvements autonomes, émergeront la puissance, la souplesse et la résilience. Tel un fleuve, elle captera les eaux tout autour d’elles, fera des autres ses affluents, sortira de son lit s’il le faut, fera peut-être un méandre de plus ou de moins, sera chaque jour plus forte, et toujours se jettera dans sa mer, précisément au même endroit.

(extrait des Radeaux de feu)

COMMENT LES ENTREPRISES POURRAIENT-ELLES DIRIGÉES COMME ON RÉSOUT UNE ÉQUATION MATHÉMATIQUE ?

Le management par émergence

« Comment existerait-il une théorie et une science là où les conditions et les circonstances restent inconnues et où les forces agissantes ne sauraient être déterminées avec précision ? Quelqu’un peut-il deviner quelle sera la position de notre armée et celle de l’ennemi dans vingt-quatre heures d’ici ? (…) Où peut donc être la science là où tout est vague, où tout dépend de circonstances innombrables, dont la valeur ne saurait être calculée en vue d’une certaine minute, puisque l’instant précis de cette minute est inconnu ? » ⁽¹⁾

Notre monde est habité d’experts de tous poils qui, doctement, nous assènent des prévisions qui sont sans cesse démenties. Si certaines se révèlent exactes, ce n’est que le fruit de leur grand nombre : à force de tout dire et son contraire, certaines se trouvent a posteriori valides, mais comment les repérer a priori, noyées qu’elles sont dans la horde des projections de ces cartomanciens modernes.

Je vois aussi des dirigeants qui imaginent que l’incertitude qui les environnent, peut être réduite, que les erreurs faites dans les business plan témoignent de l’incurie de leurs collaborateurs, et que, face aux aléas et aux exigences sans fin croissantes des financiers, c’est dans le renforcement du contrôle et de leur pouvoir qu’ils trouveront le salut.

Voilà donc les deux soi-disant sauveurs de l’économie contemporaine et mondiale, d’un côté les gourous de la macro-économie qui, du sommet de leurs tours d’ivoire, sauraient ce qui va arriver, de l’autre, les capitaines d’industrie qui, cabrant leur monture et jouant des muscles, pourraient dompter l’immensité de leur entreprise. Comment le croire sérieusement, quand notre monde est tissé d’emboîtements se propageant sans cesse, d’incertitudes accélérant continûment, et d’émergences de propriétés nouvelles, jugées la veille inimaginables ?

Comment les entreprises pourraient-elles dirigées comme on résout une équation mathématique, alors que les mailles du Neuromonde vibrent de plus en plus globalement sous les chocs imprévus des aléas locaux, que les hommes et les femmes qui les peuplent ont des capacités élargies, et que chacun devient tête d’un réseau et générateur d’ondes nouvelles se propageant immédiatement sur toute la planète ?

Comment ne pas être pris de vertige devant les dimensions infinies de la bibliothèque de Babel qui nous fait face ? Comment ne pas se voir de plus en plus comme des fourmis de feu dépassées par la puissance de ce qu’elles ont construit, et qui, tout en les renforçant, les emporte vers des horizons inconnus ?

Aussi plutôt que de vouloir modéliser ce qui émerge, acceptons-le et apprenons à tirer parti de ces radeaux qui se construisent sans que nous sachions bien comment. Comprenons que l’ambition suppose d’abord un regard réaliste sur nos capacités, et donc la modestie d’admettre que la solution n’est ni dans la crispation, ni dans la mathématisation de ce qui ne peut pas l’être.

Voilà le défi moderne du management : dans un monde en création et transformation perpétuelles, où de nouvelles propriétés s’inventent continûment, il faut passer au management par émergence, et donner un sens au collectif en mélangeant anticipation et acceptation, leadership et lâcher-prise, soutien et découverte.

Telles les fourmis de feu qui, ayant construit un radeau qu’elles n’ont pas modélisé, ne sont pas arrêtées par les inondations, et acceptent que leur survie passe par une dérive temporaire avant de pouvoir reprendre leur marche en avant, apprenons à nous appuyer sur ce que nous ne comprenons pas, mais peut nous sauver.

(1) Léon Tolstoï, La Guerre et La Paix, Tome II, Chapitre IV, XI

(extrait des Radeaux de feu)

EMBOITEMENT, EMERGENCE ET INCERTITUDE

Vidéo « Les Radeaux de feu » (5)

Depuis son origine, notre monde se crée par la multiplication des emboitements et des émergences, et à chaque fois non seulement l'incertitude s'accroît, mais de plus en plus vite

SANS INCERTITUDE, IL N’Y A PAS DE VIE

La vie végétale : l’art du bricolage (5)

Cinquième commentaire sur l’entreprise : Émergence et sérendipité

« Pour favoriser l’esprit d’initiative de ses ingénieurs, 3M a érigé́, dès les années 50, la règle des 15% : chaque chercheur peut consacrer 15% de son temps professionnel à des projets d’innovation personnels. » (1)

L’innovation et le développement supposent une organisation et des règles précises, mais comme pour l’évolution et le développement de la vie, il est impossible et dangereux de prétendre prévoir à l’avance ce qui va se passer. La plupart des découvertes naissent par hasard, et souvent suite à une erreur : les célèbres Post-it de 3M sont le fruit d’une colle qui ne colle pas vraiment.

Pour beaucoup, le concept central de l’innovation est la sérendipité, c’est-à-dire le fait d'effectuer une trouvaille inattendue par chance ou par malchance, par erreur ou par maladresse. Reste à repérer que l’on vient par hasard de faire une découverte riche de potentiel, et à la transformer en un succès marketing et industriel.

Le rôle du management est donc d’abord de créer les conditions de l’émergence de la vie et de la croissance, et non pas de les contenir et de les définir. Il est aussi de permettre d’amplifier ce qui est embryonnaire, et de faciliter les focalisations sur ce qui est en train de réussir.

Malheureusement face à la montée de l’incertitude et à la peur des échéances à venir, à l’inverse, bon nombre de Directions Générales demandent toujours plus de comptes rendus, de prévisions, et sophistiquent sans cesse les systèmes de planification.

(1)  60 ans 3M en France, communiqué de presse 27 août 2012

(extrait des Radeaux de feu)

QUELLE COULEUR UN CAMÉLÉON PREND-IL FACE À UN MIROIR ?

Out of Control – Patchwork (2)

Sur la décentralisation et le contrôle par l’environnement

 Il n’y a pas de communication explicite entre les agents. Toute la communication se produit en observant les effets des actions des autres agents sur le monde extérieur.

Contrairement à ce que l’on raconte dans les affaires, ce n’est pas en tenant informé tout le monde de tout, que l’on fait naître l’intelligence.

C’est une bonne idée de penser que le monde est plutôt une bonne représentation de lui-même. Sans représentation centralisée imposée, personne n’a à réconcilier des idées contraires : elles n’ont simplement pas à être réconciliées. A la place, des signaux différents génèrent des comportements différents.

C’est le monde lui-même qui devient le contrôleur « central » : l’environnement non prédéfini devient la carte. Cela économise beaucoup de calcul.

Il relève cinq règles pour construire des mobots :

- une construction incrémentale : la complexité se développe, elle ne s’installe pas

- un couplage étroit entre ce qui mesure et ce qui agit : réagir plutôt que réfléchir

- des niveaux modulaires et indépendants : un système composé de sous-ensembles viables

- un contrôle décentralisé : pas de planification centrale

- une communication dispersée : observer les résultats dans le monde, et non pas à l’intérieur du système

Sur l’évolution et la coévolution

Depuis le premier jour de la genèse, il a fallu des milliards d’années pour atteindre le stade du végétal, et un milliard d’années et demi de plus pour qu’un poisson soit apparu. Encore cent millions d’années, et les insectes entrent en scène. « Puis tout s’accélère », dit Brooks. Reptiles, dinosaures, et mammifères apparaissent dans les cent millions d’années suivantes. Les grands singes dotés de cerveaux, en incluant l’homme, arrivent dans les vingt derniers millions d’années. La complexification relativement rapide de l’histoire géologique récente suggère à Brooks que « la capacité à résoudre les problèmes, le langage, la connaissance experte et la raison sont tout simplement là une fois que l’essence de l’être et de la réaction sont disponibles ». Puisqu’il a fallu à l’évolution trois milliards d’années pour passer de la simple cellule aux insectes, et seulement un demi-milliard d’années de ceux-ci aux humains, « ceci indique la nature non-triviale de l’intelligence de l’insecte ».

Quelle couleur un caméléon prend-il face à un miroir ?

Le mélange des gaz de l’atmosphère terrestre est nettement en dehors de toutes les équations théoriques. Et Ils le sont, ainsi que Lovelock l’a montré, à cause des effets cumulatifs de la coévolution.

La codépendance et la théorie de « l’œuf »

Sur ordre du facilitateur, chacune des personnes en cercle plie ses jambes et s’assoit sur les genoux de son prédécesseur. Si c’est fait à l’unisson, le cercle des gens qui s’abaissent en s’asseyant, se transforme soudainement en une chaise collective autoporteuse. Si une seule personne manque le genou derrière elle, tout le cercle s’effondre.

Dans un mode circulaire, toutes les causes sont des résultats, comme tous les genoux sont des sièges. Contrairement au sens commun, toutes les existences dépendent de l’existence consensuelle de toutes les autres. Comme la réalité du jeu des genoux le prouve, toutefois, une causalité circulaire n’est pas impossible.

Les fonctions se créent mutuellement les unes les autres… Kauffman appela un tel ensemble autocatalytique, un « œuf ». Il dit : « Un œuf est un ensemble de règles ayant la propriété que les règles qu’elles établissent sont précisément celles qu’elles créent... J’espère montrer que l’autoreproduction et l’homéostasie, les caractéristiques de bases des organismes, sont les expressions collectives naturelles de la chimie des polymères. On peut s’attendre à ce que tout ensemble suffisamment complexe de polymères catalytiques soit collectivement autocatalytique ».

J’ai mentionné à Kauffman l’idée controversée que, dans tout société avec un niveau suffisant de communication et de circulation de l’information, la démocratie devient inévitable. Là où les idées sont libres de circuler et de générer de nouvelles idées, l’organisation politique conduira éventuellement à la démocratie comme une attracteur fort, inévitable et auto-organisateur. 

(Article paru le 30 avril 2013)

CE QUI EST MERVEILLEUX AVEC « L’ESPRIT DE LA RUCHE », C’EST QUE PERSONNE NE LE CONTRÔLE

Out of Control – Patchwork (1)

Mes dernières lectures pour préparer la version finale de mon prochain livre, m’ont amené à m’intéresser au livre de Kevin Kelly, Out of Control, paru en 1994, sous-titré « The new biology of machines, social systems, and the economic world ».

De ce parcours un brin encyclopédique au pays des émergences, de l’auto-organisation et de la biologie, j’en ai extrait un patchwork dont voici la première partie¹

Le « Je » des ruches

Comme une cellule ou une personne, (la ruche) se comporte tel un tout, maintenant son identité dans l’espace, résistant à la dissolution… Ni une chose, ni un concept, mais un flux continu ou un processus… Ce qui est merveilleux avec « l’esprit de la ruche », c’est que personne ne le contrôle, et que pourtant une main invisible le dirige, une main qui émerge de la stupidité de ses membres.

Minsky voit l’intelligence comme créée par « une association lâchement tricotée entre des entités quasiment séparées et poursuivant des objectifs quasiment indépendants »

Il n’y a pas de « Je » pour une personne, une ruche, une entreprise, un animal, une nation ou tout être vivant. Le « Je » d’un système vivant est un fantôme, un voile éphémère. C’est comme la forme transitoire d’un tourbillon généré par un million d’atomes d’eau en rotation.

Pour le meilleur ou le pire, en réalité, nous ne sommes pas centrés dans notre tête. Nous ne sommes pas non plus centrés dans notre esprit. Même si nous l’étions, notre esprit n’a lui pas de centre, pas de « Je ». Nos corps n’ont pas non plus de centralités. Corps et esprits brouillent et dépassent les supposées frontières. Corps et esprits ne sont pas si différent les uns des autres. Ils sont tout deux composés d’un essaim de choses élémentaires.

Laissé à lui-même, sans lien direct avec « l’extérieur », le réseau cérébral prend ses propres machinations pour la réalité. Un esprit ne peut en aucun cas considérer quoi que ce soit au-delà de ce qu’il mesure ou calcule. Sans corps, il ne peut que se considérer lui-même.

Sur l’émergence de nouvelles propriétés collectives

C’est une loi universelle des systèmes vivants : la complexité d’un niveau supérieur ne peut pas être inférée à partir de ce qui existe aux niveaux inférieurs. Impossible de révéler la propriété émergence dissoute au sein des composantes, tant qu’elle ne s’est pas effectivement produite… Y a-t-il donc de nouvelles capacités potentielles encore cachées au sein des abeilles ?... Et qu’est-ce qui pourrait naître des hommes quand nous serons tous interconnectés par des réseaux et des systèmes ? Le plus inattendu des futurs infusera alors dans le super-cerveau de notre quasi-ruche bionique.

Les petites abeilles de ma ruche sont plus ou moins conscientes de leur colonie. Par définition, le cerveau collectif de la ruche doit transcender leurs cerveaux limités.

Comme nous sommes nous-mêmes reliés dans le réseau d’une ruche, beaucoup de choses émergerons que, nous, simples neurones du réseau, ni n’attendrons, ni ne comprendrons, ni ne pourrons contrôler, ou même percevoir. C’est le prix à payer pour tout cerveau émergent d’une ruche.

Sur la complexité ascendante

La complexité doit être bâtie à partir de systèmes simples qui marchent déjà.

Il est très facile d’arriver à un écosystème stable, si vous ne vous souciez pas auquel arriver.

Des machines complexes peuvent être élaborés de façon incrémentale, et souvent indirectement. N’essayez pas de faire fonctionner un système mécanique d’un coup, dans un acte glorieux d’assemblage.

Les écologies et les organismes ont toujours grandi. Aujourd’hui les réseaux informatiques et les circuits imprimés emboîtés grandissent aussi.

(à suivre)

 (1) J’en ai assuré la traduction… au risque donc de quelques approximations

(Article paru le 29 avril 2013)