LA DÉCISION EST-ELLE UN PROCESSUS LOGIQUE ?

Les ressorts cachés

Pendant longtemps, Treca s'est interdit de commercialiser un seul matelas en latex. 

Pour cette entreprise, une des leaders dans le domaine du matelas, sorti du ressort, pas de salut. Certes, elle était en position de force sur ce segment, mais celui du latex se développait. Imperméable à toute logique, sa Direction refusait même d'en discuter. 

Pourquoi une telle obstination ? Parce que cela touchait implicitement à l'identité de l'entreprise. En effet, que veut dire Treca ? Treca est un raccourci pour « Tréfileries Câbleries » : l'entreprise était née autour de son activité de tréfilerie. Aussi le ressort n'était pas seulement un objet pour assurer le confort, c'était la raison d'être de l'entreprise, la justification de son nom. 
S'autoriser à étudier le marché du latex s'était risquer d'abandonner un jour le ressort, prendre le risque de perdre son identité, tuer le père en quelque sorte.



Au milieu des années 80, j'étais à la Délégation à l'Aménagement du Territoire et à l'Action Régionale, au sein de l'équipe en charge de veiller à une meilleure répartition géographique des emplois en France. Une des questions centrales était : pourquoi une entreprise décide-t-elle de localiser là plutôt qu'ailleurs un nouveau projet ? 
Au-delà des critères logiques et connus comme la qualité de la main d'œuvre locale, la desserte en transport ou le coût total, nous avions identifié un critère caché et souvent déterminant : la localisation de la résidence secondaire du ou des décideurs. 
Que se passait-il ? Comme l'analyse des localisations possibles conduisait la plupart du temps à plusieurs options, le choix final allait dépendre de la grille de choix et de la pondération entre les différents critères. Or cette grille et cette pondération étaient très largement subjectives et ne pouvaient être déduites d'aucun manuel de management. A ce moment-là, le ou les dirigeants concernés repensaient qu'eux-mêmes, auraient à aller dans cette usine, et que, si elle n'était pas trop loin de leurs maisons de campagne, ce serait quand même pratique. Sans forcément s'en rendre compte, ils influaient en ce sens au moment du choix.
A son arrivée à la tête de cette grande entreprise, ce dirigeant expérimenté avait eu pour la première fois de sa carrière à faire face à un nouveau secteur d'activités : les enjeux technologiques étaient complexes, le jeu concurrentiel mouvant, le rythme des innovations très particulier, la logique qui en résultait difficile à appréhender. 
Rapidement, il avait été perdu, mais, convaincu de son aura personnelle et dopé par la longue histoire de ses succès, il n'en avait parlé à personne. Il avait cherché à apprendre le plus vite possible toutes ces nouvelles règles du jeu, mais il gardait la nostalgie du secteur qu'il venait de quitter, un peu comme on regrette une terre natale. 
Heureusement, son entreprise était prospère et avait à choisir un nouveau domaine d'activités. Une évidence s'imposa à lui : le secteur qu'il avait quitté, celui qu'il connaissait si bien, était le bon. Une étude stratégique après, la décision était prise : son entreprise allait s'y développer. 
Cette décision étonna bon nombre d'analystes, car le lien entre ce nouveau domaine et les activités historiques de l'entreprise n'était pas évident. Mais la signature apposée au bas de l'étude stratégique était tellement convaincante, la force de conviction du dirigeant tellement grande que personne ne dit rien, et la décision fut prise.

Une entreprise qui ne peut pas décider parce qu'elle a peur pour son identité, une autre qui choisit une implantation parce que la résidence secondaire d'un des décideurs est proche, une troisième qui se lance dans un nouveau secteur parce que son dirigeant en vient. Décidément, la décision ne se prend pas de façon aussi logique qu'on ne le croît souvent.