Passer du diagnostic au « Neurodiagnostic »
Partir sans a priori, sans jugement initial. Repérer les courants, les logiques, les contradictions. Laisser la synthèse émerger presque d’elle-même. « Neurodiagnostiquer ».
Neurodiagnostiquer c’est chercher non pas à juger le résultat obtenu ou la qualité des décisions prises, mais bien à comprendre les systèmes, conscients et inconscients, qui sous-tendent l’action de l’entreprise et génèrent les décisions. C’est identifier aussi les décalages éventuels par rapport au réel et les interprétations majeures qui sous-tendent les actions.
D’une certaine façon, il s’agit de développer vis-à-vis de l’entreprise une approche de type « psychanalytique », c’est-à-dire amenant à exprimer les interprétations émises par l’organisation et les logiques sous-jacentes. Soyons clairs, il n’est bien sûr pas dans mon propos de dire qu’il faut considérer l’entreprise comme un organisme malade : je n’emploie l’expression « psychanalytique » que pour exprimer que, ici encore, il s’agit, sans a priori, de faire retrouver à l’entreprise pourquoi elle agit et de l’aider à tirer par elle-même ses propres leçons.
Tout au long de ce neurodiagnostic, une phrase clé est à garder en mémoire : « Si je ne comprends pas pourquoi un système ou quelqu’un fait quelque chose, la seule chose que je dois comprendre, c’est que je ne comprends pas… et que je dois continuer à chercher. »
La recherche de l’anomalie, du fait que l’on ne peut pas expliquer et des interprétations « aberrantes », voilà la clé d’entrée. Ainsi que l’écrivent Michel Crozier et Erhard Friedberg dans l’Acteur et le Système : « Au lieu de considérer les comportements imprévus comme des exceptions, n’est-il pas en fin de compte plus fructueux de les utiliser comme des points de départ pour comprendre les limites et la signification réelle des contraintes et des conditionnements ». Il s’agit ensuite de remonter progressivement et d’en trouver l’origine…
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