Chacun doit avoir sa mission en propre
Les organisations commerciales des entreprises
ressemblent parfois encore à des poupées russes géographiquement emboitées.
Qu’est-ce que je veux dire par là ?
Une réalité simple : aucune réelle réflexion
n’ayant été menée sur la définition des valeurs ajoutées de chaque niveau
géographique et sur la différentiation des missions, chaque responsable
géographique se trouve uniformément en charge de s’occuper des clients présents
sur ce territoire.
Souvenir par exemple des activités de banque de
détail d’un grand établissement financier généraliste où :
- Les agences s’occupaient de tous les types de clients.
- Les directeurs d’agence dépendaient d’un directeur de sous-groupe, dont le rôle était de manager les directeurs d’agences dépendant de lui, sans plus de précisions.
- Les directeurs de sous-groupes dépendaient d’un directeur de groupe dont le rôle était de manager les directeurs de sous-groupes dépendant de lui, sans plus de précisions.
- Les directeurs de groupe dépendaient d’un directeur régional selon la même logique, directeurs régionaux dépendant eux du directeur France
Une telle organisation présente trois inconvénients
majeurs :
- La subsidiarité impossible : Supposons d’abord que les agences et leurs directeurs fassent bien leur métier. Dans ce cas, à quoi servent tous les autres échelons, et quelle est leur valeur ajoutée ? En caricaturant, les directeurs successifs sont mis dans le dilemme suivant : soit ils ne font rien, soit ils perturbent l’efficacité de ceux qui s’occupent des clients. Si maintenant un échelon dysfonctionne, comment intervenir ? Son supérieur prend de fait la commande en direct, ou le remplace. Mais comment peut-il le faire au pied levé s’il ne faisait que surveiller ce qui se passait ? Et s’il intervenait constamment, à quoi bon maintenir la fiction du responsable de l’échelon inférieur ?
- La déconnexion du réel : Les échelons supérieurs n’ont aucun accès direct à ce qui se passe réellement au contact des clients, et sont donc complètement dépendants des informations remontées. Or, souvenez-vous du jeu auquel vous vous êtes probablement adonnés enfant : il s’agissait de raconter à son voisin une histoire simple, celui-ci devant à son tour la transmettre à son voisin ; dès la troisième transmission, l’histoire n’avait plus grand-chose à voir avec celle d’origine. A part les tableaux de bord financiers, c’est la même chose dans une entreprise. Et comme on ne dirige pas efficacement par les mathématiques, la direction de l’entreprise est déconnectée du réel.
- La perte de contrôle : Dans une telle organisation, l’unité de base est censée gérer directement l’ensemble des sujets. Comme souvent on a réduit les effectifs, ceci est impossible, et une part très importante de la vie de l’entreprise n’est pas managée directement. Combien de temps un tel projet met-il alors pour aboutir ? Comme dans l’histoire de Fernand Raynaud sur le temps qu’il faut au fût d’un canon pour refroidir, un certain temps, le temps qu’il faudra… Il peut en être ainsi du temps d’attente des clients, comme du déploiement d’une innovation.
Comment sortir d’une telle organisation ? En
analysant quels sont les différentes missions et tâches à couvrir, et en les
répartissant au sein de la chaîne hiérarchique.
Voici par exemple ce que cela pourrait donner pour
une banque de détail :
- Un agent, compte tenu de son portefeuille clients, des produits existants et des objectifs fixés, prend en charge la relation client.
- Un directeur d’agence :
o
Alloue les portefeuilles clients à ses agents pour
maximiser les chances de développement,
o
Assure une formation action auprès d’eux pour
l’utilisation de tous les outils et systèmes d’aide à la vente,
o
S’occupe personnellement de quelques clients
principaux de l’agence (notamment gros professionnels),
o
Suit la situation de la concurrence locale, bancaire
et non bancaire, pour évaluer l’évolution du potentiel de la zone.
- Un directeur de sous-groupe :
o
Évalue la performance relative des agences, notamment
quant à la qualité de la relation client,
o
Identifie les besoins de soutien en matière d’outils
de la vente et de suivi de la concurrence locale,
o
Réunit des éléments d’appréciation sur l’adéquation
du réseau d’agences à la situation locale (localisation des agences,
dimensionnement des agences, aménagement, concurrence locale…).
- Un directeur de groupe :
o Décide de l’évolution de l’architecture du réseau en
assurant une synthèse entre les informations fournies par le directeur de
sous-groupe et les objectifs globaux du réseau,
o
Développe éventuellement des outils ad hoc d’aide à
la vente ou demande des évolutions au marketing central
o
Participe à l’évolution des produits et de l’offre.
- …
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