Sortir de l’œil du cyclone (2)
Après une phase initiale sans problèmes, le projet a dérapé, et voilà
l’équipe de projet, et singulièrement son responsable, pris dans l’œil du
cyclone : que faire ?
Première remarque : il ne faut
pas céder à l’urgence et à la panique ambiante, car sinon il va être impossible
de poser le bon diagnostic.
Je fais en effet l’hypothèse que
les fondamentaux du projet ne sont pas en cause, et qu’il n’y a pas réellement
le « feu » : ce sont la pression environnante, et l’inquiétude des
personnes non directement impliquées qui génèrent l’urgence.
Ce point est évidemment à
vérifier en priorité, mais mon expérience m’a montré, que, sauf à avoir un chef
de projet incompétent et/ou un projet mal construit dès le départ – les deux
allant souvent d’ailleurs de pair –, cette situation n’était pas fréquente.
Elle n’existe vraiment qu’en cas d’apparition de « cygne noir »,
c’est-à-dire d’un événement imprévisible et à forte portée.1
Dans la plupart des cas, l’urgence
ne vient pas de l’importance réelle du décalage actuel, mais soit de
l’anticipation des conséquences futures de ce décalage, soit de l’exagération
due à la méconnaissance de la réalité.
Or si le problème à l’origine du décalage
était évident, il n’y aurait pas de crise. Il est le fruit d’un dérèglement
dont l’origine est cachée, et ce que l’on voit immédiatement, ce ne sont que
les symptômes, pas les causes. Ce n’est donc pas dans la précipitation que le
chef de projet risque de le résoudre.
Il est essentiel donc de se
donner du temps.
Mais on ne peut pas non plus laisser le stress de
la Direction Générale monter, car, sinon, elle prendra des décisions immédiates
sans attendre le diagnostic… et changera aussi de chef de projet, ce qui ne
sera bon ni pour le projet, ni bien sûr pour son chef…
C’est à lui donc de gérer ces
attentes immédiates.
Comment ?
-
En prenant sur lui cette pression
et en protégeant le reste de l’équipe projet, et ceux qu’il veut impliquer dans
le diagnostic,
-
En assurant la Direction Générale
que la situation est sous contrôle et en relativisant les urgences.
Ceci suppose une forme de double
agenda… ce qui ne veut en aucun cas dire un double langage : il n’est pas
question de travestir la réalité, bien au contraire.
Ainsi les premières réunions avec
la Direction Générale auront pour but de « la faire patienter » en
explicitant par exemple la portée du décalage actuel et le caractère non
irréversible des conséquences futures, les actions entreprises le cas échéant
pour le contenir, le déroulement de l’analyse, …
En parallèle, il s’agit de porter
le bon diagnostic. Comment ?
(à suivre)
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