LES TROIS QUESTIONS CENTRALES DU MANAGEMENT PAR ÉMERGENCE

Introduction des Radeaux de feu (4)

Suite et fin de l’introduction des Radeaux de feu

Avant d’expliciter cette nouvelle façon d’aborder le management, il convient de s’arrêter sur les nouvelles caractéristiques de notre monde : en effet depuis quelques dizaines d’années, sous la triple impulsion de l’accroissement de la population, de l’apparition d’objets-monde, et du développement des technologies de l’information, nous sommes entrés dans un nouveau temps de l’évolution, le Neuromonde.

De quoi s’agit-il ? D’un monde où, sous l’effet des connexions multiples, les matriochkas  sociales changent de dimension : des émergences nouvelles sont en cours, et le collectif change de nature.

Ceci impacte directement les êtres qui sont au cœur de cette transformation, qui en sont à la fois le moteur et l’objet, les entreprises. Elles sont emportées par la vague de leur surpuissance et remises en cause dans leurs fondamentaux, la décision y est plus que jamais diffuse et diluée.

Dès lors, il n’est plus seulement souhaitable de passer au management par émergence, mais nécessaire de le faire, et, chaque jour qui passe, plus urgent.

Dans la troisième partie qui lui est consacré, j’aborde successivement l’élaboration de la stratégie et sa traduction en chemins stratégiques, l’ergonomie des actions émergentes, pour finir sur le profil du dirigeant et son mode d’engagement.

Au cœur, trois questions centrales :

- Comment construire une action à long terme en univers incertain : j’y montre que la réponse n’est pas dans une agilité à tout crin, mais dans la construction de matriochkas stratégiques, combinant une enveloppe permanente et stable, et un cœur réactif et changeant. Sans stabilité, l’entreprise se désagrège dans les vagues de l’incertitude.

- Comment diriger sans décider, ou plus exactement comment faire que toute l’entreprise décide : ceci amène à promouvoir l’idée surprenante que, sans « gras », il est impossible de réussir. En effet ce gras est ce qui donne des espaces de liberté à tout un chacun, et constitue les réserves nécessaires pour faire face aux aléas constants.

- Comment la confiance en soi et en les autres est un prérequis pour tous : les paradigmes de la compétition et de la stimulation individuelle s’effondrent au profit de celui de la confiance. Si un dirigeant n’a pas confiance en lui, il refusera ses intuitions ; s’il n’a pas confiance en les autres, il ne lâchera pas prise. Si tout un chacun dans l’entreprise n’a pas confiance en soi et en les autres, aucun collectif ne sera possible, aucune initiative ne sera prise.

Ce sont les grandes entreprises dans lesquelles ces questions sont les plus critiques, car elles sont plus sujettes à la puissance des émergences collectives, et l’impact des individus, fussent-ils leurs dirigeants, s’y trouve de facto le plus dilué. Aussi, c’est sur elles que j’ai centré en priorité mes propos.

Mais elles concernent toutes les entreprises, ainsi d’ailleurs que les structures publiques et politiques. À chacun de piocher dans cet ouvrage, les questions et les propositions pour se construire ses propres réponses.

En route donc à la suite des radeaux de feu… 

(extrait des Radeaux de feu)