UN NOUVEAU MOTEUR

La France Réconciliée (4)

Pour une réduction de la dépense publique

« Nous devons ouvrir deux chantiers en parallèle : L’un vise à réduire nos dépenses et à mettre notre organisation publique en situation de retrouver un équilibre budgétaire durable. (…) L’autre chantier, que nous devons traiter concomitamment, vise à redonner du souffle à nos entreprises. »

« Concernant les coups de rabot, pour reprendre la métaphore du moteur, c’est un peu comme si l’on allégeait une à une à coups de lime les pièces du moteur, pour que la voiture pèse moins lourd sur les amortisseurs défaillants. Le moteur, autant détérioré, deviendrait extrêmement fragile et la voiture perdrait son équilibre d’origine. »

« Plusieurs chiffes témoignent de ce handicap, celui de la dette, qui atteint 1 986 milliards d’euros, et celui du poids de la dépense publique dans notre PIB, qui représente aujourd’hui 57,1 %. Sans compter nos engagements « hors bilan » comme les retraites ou ceux pris au titre des partenariats publics/ privés qui augmentent de plus de 2 000 milliards la dette réelle de notre pays. (…) La part de la dépense publique des pays de la zone euro est de 47 % du PIB. »

« Le premier concerne le statut de la fonction publique. Rien ne justifie aujourd’hui, à part les services de défense et de sécurité, que nous maintenions un statut dérogatoire pour près de six millions de fonctionnaires – ce qui représente plus de 20 % des emplois en France. (…) Un autre levier à réformer est celui de l’État providence. Il représente une contribution financière annuelle de plus de 650 milliards d’euros. Même si la protection de l’individu, de l’enfant jusqu’à la personne âgée, est inscrite dans notre Constitution, nous devons revisiter en profondeur les contours et les conditions de l’intervention de l’État providence. (…) Le troisième levier d’économie de nos dépenses concerne les services publics. L’écart entre le niveau de satisfaction des Français pour leurs services publics, conforme à la moyenne des autres pays, et celui de nos dépenses publiques, plus élevé que la moyenne des autres pays, doit nous amener à nous interroger sur leur efficience autant que sur leur coût. (…) Enfin, le dernier levier est celui de l’organisation territoriale. (…) Une nouvelle définition des échelles de gouvernance , une bonne répartition des compétences, une politique intelligente de contractualisation avec l’État et une réforme des institutions nationales permettraient d’engager plus de 50 milliards d’économie en rythme annuel. 

Pour davantage de compétivité

 « Cette réduction de l’IS pourrait être financée par une remise à plat de tout ou partie des aides aux entreprises, dont certaines relèvent davantage de l’effet d’aubaine que d’un véritable dispositif d’incitation. »

« C’est d’abord sur le droit du travail, et son fameux code de plus de deux mille pages, que nous devons agir courageusement. En réformant le code du travail et en simplifiant le contrat à durée indéterminée. En effet, la rigidité de ce contrat dissuade actuellement En réformant le code du travail et en simplifiant le contrat à durée indéterminée. En effet, la rigidité de ce contrat dissuade actuellement. »

« L’État et les collectivités locales doivent impulser un vaste programme d’investissement d’avenir : La priorité concerne la modernisation des infrastructures de transport. (…) La deuxième orientation de ces investissements d’avenir doit s’appliquer à la modernisation de l’ensemble des politiques d’enseignement et de recherche. (…) Un autre domaine sur lequel devraient porter nos investissements d’avenir est celui de la culture. (…) Le soutien aux entreprises innovantes est également un des axes fondamentaux d’une politique de qualification des générations futures. »

POUR UNE RÉELLE SUBSIDIARITÉ

La France Réconciliée (3)

Pour une nouvelle organisation qui part des territoires

« Quelques principes de base pourraient nous permettre d’y arriver. Le premier consiste à bâtir une organisation qui parte des territoires pour privilégier la proximité et exploiter tous les avantages économiques et sociaux. (…) Le deuxième vise à rendre cette organisation la plus simple et la plus lisible possible. (…) Le troisième principe vise à reconfigurer les échelons territoriaux de manière à être le plus efficace possible pour gérer des politiques sociales et de développement. »

« Pour autant, je suis convaincu que la France, ainsi divisée en trois à quatre cents districts répondrait beaucoup mieux aux attentes des Français que le font actuellement les conseils départementaux dont les chefs-lieux sont parfois très éloignés de certaines parties du territoire départemental. (…) Les districts qui structureraient alors le territoire français seraient gérés par des « conseils intercommunaux de district » qui assureraient l’ensemble des compétences pertinentes à cette échelle ; comme les politiques sociales, les politiques de santé, la coordination des politiques d’éducation, la voirie, l’urbanisme, mais aussi celles des politiques économiques qui correspondent à cette échelle de proximité. (…) Les communes actuelles deviendraient progressivement des composantes du district ; elles assureraient le point d’entrée pour les populations afin de maintenir au plus près d’elles les guichets d’informations et de services qui leur sont nécessaires. Il appartiendrait néanmoins au district d’organiser la distribution des services sur le territoire de façon homogène et cohérente. »

« La question n’est donc pas de savoir si la France doit compter huit, dix, douze ou quinze régions comme nous en avons débattu lors du débat parlementaire de juillet 2014, à la suite de la volonté du président de la République de réduire le nombre de régions. Elle consiste plutôt à énumérer nos métropoles pivots, puis à les relier à chacune de nos villes moyennes en veillant à ce qu’aucune d’entre elles ne soit à plus de deux heures de distance. (…) Sur une base nationale d’une dizaine de métropoles-régions et d’environ trois cent cinquante districts, chaque région serait alors composée d’une trentaine de districts avec lesquels elle organiserait l’ensemble du projet de développement. »

« Ces métropoles-régions pourraient être dotées d’un pouvoir réglementaire fort afin d’être en mesure d’adapter certaines politiques publiques aux spécificités régionales. De nombreuses questions relevant du développement économique ou de l’aménagement du territoire gagneraient à être traitées dans ces nouvelles assemblées régionales plutôt que dans l’enceinte de l’Assemblée nationale et du Sénat. (…) La gouvernance de ces métropoles-régions serait organisée au sein des nouveaux conseils régionaux. Ils seraient composés des représentants de la métropole et de ceux élus au sein des conseils de district. Ces conseils régionaux seraient ainsi l’expression directe des territoires. (…) Cette construction ascendante par laquelle les élus régionaux seraient directement issus des communes garantirait une gouvernance responsable au plus près des attentes des citoyens. »

… Et se poursuit jusqu’au niveau de la nation

 « D’un côté, la nouvelle organisation des collectivités, moins nombreuses et plus fortes, dotées d’un nouveau pouvoir réglementaire et normatif, justifierait le fait que les élus en charge de ces exécutifs territoriaux soient présents au sein d’une Assemblée des territoires. Cette nouvelle Assemblée, emblématique du principe de subsidiarité, remplacerait à la fois le Sénat et le Conseil économique, social et environnemental. (…) La réforme de l’Assemblée nationale s’inscrirait, quant à elle, dans une meilleure représentation des expressions politiques. Sa mission serait à la fois législative et de contrôle de l’État. Les députés seraient appelés en première lecture sur les textes qui touchent les grandes politiques régaliennes : sécurité, justice, éducation ou affaires internationales. Le nombre de députés serait fortement réduit, le non-cumul des mandats confirmé, et une dose de proportionnelle régionale intégrée au mode de scrutin. »

« Pour résumer, dans cette nouvelle organisation, la France de proximité serait structurée autour de trois cent cinquante districts, celle du développement autour d’une dizaine de métropoles-régions, la coordination des politiques territoriales serait arrêtée au sein d’une Assemblée des territoires, et l’Assemblée nationale, dans une version fortement optimisée, assurerait sa mission législative. »

(à suivre)

LA NÉCESSITÉ D’UN PROJET POUR LA FRANCE ET POUR CHACUN DE NOUS

La France Réconciliée (2)

Sur l’importance d’un projet

« « Le projet, tout le monde s’en fout ! », m’a lancé un jour un collègue parlementaire. Voilà bien résumé l’état d’esprit… »

« Si le projet était clair, chiffré et objectivé, si les hommes politiques mettaient plus d’énergie à faire de la pédagogie pour expliquer les enjeux et les réformes, plutôt qu’à faire des petites phrases stéréotypées, assassines ou détonantes, alors, je suis convaincu que les Français accepteraient des politiques plus engagées, plus audacieuses. »

« Il me semble aujourd’hui essentiel de réaffirmer clairement nos convictions, de les assumer pleinement, et de rappeler qu’elles donnent son véritable sens à notre engagement politique. Avec un profond respect des différences. Les Français attendent de nous cette vérité, ils sont attentifs à ce que notre projet politique soit d’abord respectueux des fondements de notre humanité. »

« Les candidats à l’élection présidentielle devraient être dans l’obligation de présenter une feuille de route, lisible et chiffrée, avec des objectifs clairs et programmés. Une instance indépendante, composée de personnalités reconnues, pourrait suivre l’application de cette feuille de route et présenter aux Français des indicateurs de suivi qui permettraient d’apprécier les résultats obtenus. »

Sur la responsabilité et l’engagement

« La réalisation de l’individu par l’encouragement au mérite, par la responsabilité de chacun, par l’initiative individuelle ou par l’entrepreneuriat – au sens de la contribution de chaque individu au projet de son territoire ou de la nation – est trop souvent négligée au profit d’un principe collectif qui neutralise son engagement pour la société. »

« La liberté s’entend comme le « droit à » plutôt que comme le « droit de ». Au nom de ce principe, on ne comprend plus la liberté comme une valeur mais comme une revendication. »

« Nous avons créé de la complexité là où les choses pouvaient être plus simples ; nous engageons des moyens financiers supplémentaires là où les choses pouvaient être plus simples ; nous engageons des moyens financiers supplémentaires là où ils sont souvent inutiles ; nous avons ralenti les systèmes de décision alors qu’il faut les accélérer ; nous dissuadons les meilleurs talents de s’engager en politique alors que nous avons besoin de leur disponibilité et de leurs compétences ; et nous avons perdu la confiance des Français alors que leur soutien est indispensable pour réformer le pays. Qui plus est, avec ce type d’organisation, le seul remède pour éviter trop de dérapages consiste à renforcer les interdits, les normes et les règlements. Or, les contrôles et les procédures multiples renforcent encore l’inefficacité du système. »

Sur l’immigration, le communautarisme et la laïcité

 « En étant incapables d’intégrer les nouveaux migrants, faute à la fois d’organisation, de volonté politique et de croissance économique, nous avons fortement incité les ressortissants étrangers à se rapprocher de communautés culturelles des pays dont ils sont issus, afin qu’elles les aident à organiser leur présence dans notre pays. Renforçant ainsi leur pouvoir d’influence et accentuant ce phénomène de fragmentation. Renforçant également les tensions entre les Français au point de rendre de plus en plus difficile cette assimilation. »

« Les religions servent souvent de prétexte à ces dérives communautaristes. Elles peuvent en être la cause, mais elles en subissent le plus souvent les conséquences. Là encore, notre République a besoin de redonner de la profondeur à son discours et de revenir au cœur des valeurs qui la portent. À cause de ces dérives, notre laïcité, dont le principe est celui de la neutralité vis-à-vis des religions, se transforme progressivement en une laïcité de combat. Voire dans certaines situations en une laïcité contre les religions. Quand certains remettent en cause les fêtes chrétiennes, quand des personnalités demandent qu’une crèche soit supprimée d’un comptoir de la SNCF, quand on met en doute la légitimité des Églises à participer au débat public, dès lors qu’elles veulent défendre des principes éthiques sur la vision de l’homme, on s’éloigne de la laïcité républicaine. On cède à une nouvelle forme d’intolérance qui, là encore, relève davantage du collectivisme que du respect des différences. La laïcité porte d’abord des valeurs de réconciliation. »

(à suivre)

UN PROJET POLITIQUE SANS LANGUE DE BOIS

La France Réconciliée (1)

Jean-Christophe Fromantin, député-maire de Neuilly, a publié fin octobre 2014, sa vision pour la France, « La France réconciliée ».

Ce livre vif, écrit sans langue de bois, détonne suffisamment au sein des écrits des hommes politiques, pour que mon blog s’en fasse l’écho.

En voici donc un patchwork, diffusé en quatre parties

Sur la réconciliation

« La réconciliation passe également par la justice et l’équité. Et, d’une manière plus générale, par une réconciliation des Français avec tout ce qui contribue à structurer notre organisation. »

« En laissant le code du travail se complexifier jusqu’à devenir une jungle administrative, en alourdissant les contraintes réglementaires sur les entreprises, ou en refusant de réformer les systèmes de formation, on a laissé filer le chômage dans des proportions indécentes. En tolérant les incivilités et les petits délits, en laissant se développer des zones de non-droit dans certaines banlieues, puis en se résignant à accepter la présence en France de véritables réseaux mafieux autour du trafic de stupéfiants, on a pris le risque de perdre le contrôle de la situation, et on a créé un très fort sentiment d’injustice dans le pays. »

Sur la mondialisation 

« En proposant une vision de la France axée sur la valorisation de nos différences, nous porterons un message à tous ceux qui craignent que la mondialisation nous emporte dans un mouvement de standardisation. »

« En stigmatisant l’ennemi et en stimulant les risques de la mondialisation, ils ont trouvé un fonds de commerce assez efficace pour faire prospérer leur carrière sur cet arrière-plan d’angoisse qui investit petit à petit l’ensemble de l’opinion. Le discours est simple, efficace, limpide, et la solution, bien que simpliste, a le mérite d’être claire, « puisque c’est à cause de la mondialisation, alors refusons-la, refermons nos frontières, et tout ira bien ». C’est sans avoir bien compris, ou en faisant semblant de ne pas comprendre, ce qu’est vraiment la mondialisation. Mais c’est surtout une manière assez efficace de s’affranchir de ses responsabilités et de ne pas chercher les vraies solutions. »

« La mondialisation n’a pas d’identité, elle n’est pas un ennemi identifié, elle n’est que l’agrégation d’identités nationales et culturelles, culturelles, de civilisations, de territoires, d’hommes et de femmes de plus en plus mobiles, qui produisent de la richesse et accélèrent leurs échanges. La mondialisation n’est qu’un ensemble de flux qui tendent à être de plus en plus denses. C’est tout. »

(à suivre)

LES CLÉS DE LA PERFORMANCE SUISSE

Pourquoi pas nous ? (2)

Parmi les exemples étrangers que Xavier Fontanet développe, le cas de la Suisse est un des plus intéressants, et des plus porteurs d’idées pour une refondation en France : comment, en effet, ce pays séparé de nous simplement par le Lac Léman, peut-il être à ce point prospère ?

Voilà comment Xavier Fontanet introduit le chapître qui lui est consacré :

« Enfin, les Suisses forment un peuple discret, prudent, qui n’aime pas se mettre en avant et qui très probablement répugnerait à être donné en modèle. Comment expliquer cette prospérité, cette régularité dans le développement, cette performance économique, cette absence de chômage, cette faible délinquance, cette efficacité du système éducatif, cette capacité d’intégration ? 

Quiconque a un minimum d’objectivité et s’intéresse aux bonnes pratiques ne peut pas ne pas étudier ce pays. L’emblème de cette réussite est le couple Nestlé/ Vevey, la plus grande société européenne dont le siège se trouve dans cette petite ville paisible au nord du lac Léman. La plus haute technologie agroalimentaire voisine avec les petits vins locaux et les costumes traditionnels. 

Ce n’est pas en se recroquevillant sur elle-même que la Suisse a réussi mais en mariant le local et le mondial. 

On se moque de la lenteur des Suisses, très bien ! Si eux sont lents et nous si intelligents, que ferons-nous si nous arrivons à comprendre ne serait-ce qu’une partie de leur secret ! Ouvrons l’horloge suisse et allons découvrir les rouages intimes du système. »

Quelles sont donc les différences essentielles ? Elles sont institutionnelles et sont à l’origine de cette performance dans la durée :

- un système très décentralisé où l’échelon de base est le canton : « Chaque canton est un petit État souverain qui a la main sur sa gestion. En Suisse, les deux tiers des coûts de la sphère publique sont donc gérés localement, situation inverse à celle de la France. »

- … ce qui permet le contrôle par la concurrence interne entre structures publiques : la Suisse globalement compétitive, grâce à l’adaptation constante et la saine rivalité qui existe entre cantons

- … où la démocratie n’est pas un vain mot grâce à une contrôle citoyen permanent : des votations qui peuvent être activées aux trois niveaux, national, cantonal comme municipal ; des référendums qui permettent de contrôler le travail parlementaire au niveau cantonal ; des pétitions où chaque citoyen peut poser une question écrite sur n’importe quel sujet avec droit de réponse.

Et si on faisait cela en France. Chiche ?

SAVOIR PRENDRE LE POULS DE L’ENTREPRISE QUE L’ON DIRIGE

Reinventing organizations (19)

Finalement mon propos n’est pas en contradiction avec celui de Frédéric Laloux, loin de là. Simplement, lui, vient l’enrichir et le compléter avec l’idée que l’organisation est vivante et poursuit son propre but qu’il s’agit de révéler.

Simplement, et c’est un des points essentiels de mon livre, savoir révéler ce but, cette mer, ce point fixe, est difficile et compliqué.

Un peu plus loin dans les Radeaux de feu, j’écrivais que la mer était l’ADN de l’entreprise : 

« Tout être vivant naît, grandit et se reproduit. Jamais, il ne s’arrête. Jamais il ne change, mais toujours il se transforme. Au cœur de chaque cellule, se trouve l’ADN, la clé qui accompagne cette évolution et donne cohésion et identité à l’ensemble. Toute entreprise naît, grandit, et se multiplie. Jamais, elle ne s’arrête. Jamais, elle ne change, toujours, elle se transforme…à une condition : que chaque partie et sous partie, que chacun de ses membres aient en tête la mer visée, et que toujours, il veuille s’en rapprocher. La mer est l’ADN de l’entreprise. »

Je tournais donc déjà autour de l’idée de l’entreprise comme un organisme vivant.

Dans mon premier livre, Neuromanagement, j’allais même jusqu’à la doter d’un inconscient. Dans la conclusion, j’y écrivais : 

« Finalement diriger suppose de comprendre une réalité paradoxale : d’une part que la rationalité apparente n’est qu’un leurre, puisque les phénomènes cachés sont prépondérants ; d’autre part que la prise en compte du réel et la volonté collective sont nécessaires pour la survie. Si le dirigeant arrive à cet équilibre, il pourra se centrer sur le nouveau, l’imprévu, l’interprétation du complexe, les signaux faibles, le réexamen des systèmes, la reconfiguration de l’entreprise… 

Quel profil alors pour ce dirigeant ? Je crois qu’il y a deux écueils à éviter : 

- le guru mystique qui confond inconscient –– et irrationnel, qui n’est préoccupé que des approches interprétatives, qui ne s’intéresse ni aux systèmes opérationnels, ni à la mesure de la performance économique, 

- le rationnel mécanicien qui pense que le réel n’est que ce qu’il voit, que les équations mathématiques peuvent être des photographies fiables, qu’une bonne analyse conduit à une solution unique. » 

Pas grand chose à redire. Et j’ai comme envie de finir ma série sur le livre de Frédéric Laloux par ce rappel !

(Demain un nouveau billet autour d’une photographie, puis un best of pendant deux semaines où je reprendrai mes écrits préférés au rythme de 3 par semaine. Retour en live le 5 janvier )

SAVOIR RÉVÉLER LA MER VISÉE

Reinventing organizations (18)

Donc si tout commence par hasard, il faudrait ensuite prendre le temps de créer une stratégie.

Avant de faire la synthèse avec les propos de Frédéric Laloux sur l’entreprise vivante qui agirait d’elle-même ou presque, reprenons ce que je disais dans mon livre sur l’élaboration d’une stratégie. 

Mon idée centrale est celle de la mer, c’est-à-dire de l’existence de points fixes qui sont la destination de l’entreprise, et qui attire le cours de son évolution. Malgré les aléas et les incertitudes des événements, comme un fleuve, l’entreprise avance toujours vers la même destination.

« Comme dans la théorie des mathématiques du chaos, la mer se comporte comme un attracteur qui attire à lui l’eau qui tombe tout autour : peu importe l’incertitude en amont, tout converge vers elle. Le couple fleuve-mer est un système structurellement stable, la mer est un point fixe pour le fleuve. Telle est la logique qui régit notre monde : derrière les aléas immédiats, au-delà des méandres et des hésitations, les structures fondamentales restent inchangées. Il en est de même pour une entreprise : pour se renforcer tout au long de sa progression, elle doit viser un point fixe, une mer, et allier stabilité et adaptation aux événements et au terrain. Elle a commencé par hasard, intuition et volonté, mais un jour se pose la question du choix : comment trouver cette mer qui sera son point fixe, et fera d’elle un fleuve, celui dont les autres seront les affluents ? »

Quel est le rôle du dirigeant ? Il n’est pas d’inventer la mer, mais de la révéler. Voilà ce que j’ai écrit :

« Tout commence par hasard et intuition, mais on grandit par choix : sans le choix d’une stratégie stable et durable, sans l’élagage qui découle de ce choix, sans le sacrifice de ce qui n’y contribue pas, on se disperse et jamais on ne se renforce. (…) Prendre le temps d’observer ce qui s’est passé, ne pas se perdre dans les détails, identifier cette mer qui nous a fait démarrer et commencer à réussir, puis élaguer, se focaliser, et ne plus en démordre, se faire l’apôtre et le prophète de cette vision. Telles sont les conditions requises pour devenir un fleuve. Pour trouver cette stratégie, il faut la révéler : que sommes-nous en train de faire ? Pourquoi réussissons-nous ? Cette capacité est rare et exceptionnelle : tous les bricolages faits dans des garages ne se transforment en des L’Oréal bis ; toutes les innovations involontaires ne donnent pas naissance à des multinationales et des leaders mondiaux dans leur secteur ; toutes les frustrations initiales ne font pas de ceux qui les subissent des milliardaires… »

(à suivre)

COMMENCER PAR INSTINCT

Reinventing organizations (17)

Voilà donc le dirigeant qui serait privé d’un de ses attributs essentiels : construire une stratégie et la mettre en œuvre. N’est-ce pas aller trop loin ?

Pour répondre, je vais revenir à ce que j’ai développé dans mon dernier livre, Les Radeaux de feu, concernant la stratégie.

D’abord, rien ne se déroule comme prévu au démarrage, c’est-à-dire que les entreprises sont créées par une ou plusieurs personnes, et rapidement elles semblent leur échapper : la stratégie initiale – ou plutôt l’idée de départ, car ce n’était pas réellement une stratégie construite et sophistiquée – est vite abandonnée.

Le chapitre sur la naissance des entreprises, je l’avais appelé : « Commencer en attrapant le futur plus par instinct que par logique », et j’avais mise en exergue la citation suivante d’Alain Testart : 

« Il peut sembler que la roue ait été inventée pour faciliter le transport par traction. Mais les Incas ou les anciens Mexicains qui ne l’utilisaient que pour faire des jouets ne l’ont pas inventé à cette fin. (…) On invente en général, sans but, et le milieu social fait le reste ; c’est seulement a posteriori que l’on peut dire que le dispositif ou l’agencement nouveau a été inventé à telle ou telle fin. C’est pourquoi, plutôt qu’une explication du type : ceci a été inventé pour…, c’est une autre qu’il faut préférer : ceci a été inventé parce que… »

Un peu plus loin, je notais aussi que les processus d’innovation étaient rarement maîtrisés, et que bon nombre de produits majeurs – comme le Post-it de 3M ou le Walkman de Sony – étaient quasiment nés par hasard, ou, plus exactement, détournés de leur objet initial.

Je concluais ce passage par : « Ainsi l’émergence n’est-elle pas l’apanage des petites entreprises : elle est aussi le cas des grandes. Est-ce à dire donc qu’il ne sert à rien de réfléchir à long terme et de se fixer un objectif ? Réussit-on simplement quand on a de la chance ? Les entreprises qui gagnent sont-elles juste celles qui ont eu la présence d’esprit d’amplifier et mondialiser ce qui était né par hasard ? Je ne le crois pas… et même pas du tout. »

La lecture du livre de Frédéric Laloux m’amène à actualiser mon propos…

(à suivre)

L’ENTREPRISE, UN ORGANISME VIVANT QUI A UNE STRATÉGIE « NATURELLE »

Reinventing organizations (16)

Un des aspects les plus déroutants du livre de Frédéric Laloux est le regard qu’il porte sur la stratégie.

Classiquement la stratégie est pensée a priori – que ce soit par un petit nombre ou via un processus participatif impliquant largement l’encadrement de l’entreprise –, puis mise en œuvre. Pour cela, des moyens sont définis, des plans construits, les organisations éventuellement modifiées ou réadaptées. 

Bref on reconfigure l’entreprise en fonction de l’objectif à atteindre : l’organisation est un moyen au service de la stratégie.

Son approche est radicalement différente : selon lui, il ne s’agit pas d’imposer une stratégie à une entreprise, mais de comprendre celle qui est la sienne. Une entreprise est un organisme vivant, et comme tout être vivant, il évolue « naturellement » dans une direction donnée.

La citation de Margaret J. Wheatley and Myron Kellner-Rogers, qu’il a mis en exergue du paragraphe centrée sur ce sujet, est très significative de son mode d’approche : « La vie veut naître. La vie ne peut pas être arrêtée. Chaque fois que l’on essaie de la contenir, ou d’interférer avec son besoin fondamental d’émerger, on se crée des problèmes. S’associer avec la vie, travailler en cohérence avec son mouvement, suppose de prendre sérieusement en compte la direction de la vie. »

Ainsi selon lui, toute organisation a un but naturel qu’elle poursuit, un mouvement permanent de transformation, c’est ce qui est son moteur propre, ce qui la rend vivante. 

Diriger, ce ne serait donc pas imposer un but à une entreprise, mais trouver celui que naturellement elle poursuit, et l’aider à avancer plus vite et plus facilement.

Déroutant, non ?

(à suivre)

TOUT CHANGER, C’EST POSSIBLE !

Reinventing organizations (15)

Développer l’auto-management, ne veut pas dire qu’il n’y a plus d’organisation, ni que toute structure dans l’entreprise a disparu. Non bien sûr, simplement elle repose sur des unités de base, très autonomes, et donc dotées de tout ce qu’il faut pour fonctionner. On n’est loin des structures pyramidales et hiérarchiques, et de grandes directions fonctionnelles qui préparent et jugent le travail exécuté par d’autres.

Deuxième erreur : croire que toute le monde est égal. Non, simplement les rôles et les fonctions ne sont pas définis a priori, ils émergent dynamiquement des situations, des évolutions et des savoir-faire individuels.

Troisième point soulevé très justement par Frédéric Laloux : le malentendu de l’ « empowerment ». Si une direction veut développer l’empowerment, cela veut dire qu’elle continue à se penser supérieure, qu’elle reste le centre du pouvoir, et que, dans un geste généreux, elle en transmet une partie à la base de l’entreprise.  Dans un système auto-organisé, rien de tel : inutile de se battre pour avoir du pouvoir, plus on l’a !

Dans son livre, Frédéric Laloux détaille aussi comment concrètement la vie d’une entreprise est changée. Le tableau ci-dessous fait la synthèse des transformations principales.

(à suivre)

PARIER SUR L’INTELLIGENCE ET LA RESPONSABILITÉ

Reinventing organizations (14)

Revenons sur chacune des trois ruptures.

D’abord l’auto-management.

Pour simplifier l’idée, elle repose sur le constat suivant : puisque chaque membre d’une entreprise est un adulte, souvent à la tête d’une famille, doué du droit de vote, pourquoi ne pas lui faire confiance, et le traiter comme un enfant qu’il faut constamment surveiller et à qui l’on doit dire quoi faire et comment ?

Pourquoi ne pas parier sur l’intelligence individuelle et collective ? 

Car aucune situation n’est vraiment identique à une autre, le monde est trop incertain, les talents et les motivations trop divers pour que des chefs même éclairés puissent faire des choix plus pertinents que ceux vivent le réel et y sont physiquement confrontés.

Dès lors plus besoin d’encadrement, plus de distinction entre cols bleus et cols blancs, plus d’exécutants entourés de chefs et sous-chefs.

Un des exemples sur lequel Frédéric Laloux prend appui est l’entreprise Favi longtemps dirigée par Jean-François Zobrist. 

Dans un article diffusé le 13 décembre 2012,  « La confiance doit remplacer le contrôle », j’avais moi-même sur mon blog parlé du mode de management insolite de cette fonderie.

Cet exemple a lui seul montre que non seulement c’est possible, mais que cela aboutit à développer la résilience de l’entreprise, sa performance et son développement.

Et pourtant cela reste un cas bien isolé….

(à suivre)

L’ENTREPRISE VIVANTE

Reinventing organizations (13)

A quoi correspond donc ce nouveau mode d’organisation ? A un système vivant, dont il s’agit de comprendre, accompagner et faciliter la vie propre.

Diriger cesse donc de décider, mais devient comprendre et faciliter : à l’image des parents, dont le rôle est de comprendre l’adulte qui est en potentiel au sein de leurs enfants, pour en faciliter l’émergence et le développement.

Telle est la métaphore centrale du livre Reinventing Organizations.

Ceci conduit à trois ruptures majeures :

- L’auto-management : plus besoin de hiérarchie, de chefs et sous-chefs, inutile non plus de chercher à tous prix le consensus. Le fonctionnement est horizontal et chaotique… comme la vie.

- Le tout : plus besoin de laisser sa vraie personnalité aux portes du bureau ou de l’usine, de nier la part féminine, de cacher les doutes, les intuitions ou les émotions. Chacun peut être pleinement lui-même.

- La finalité en mouvement : plus besoin de prévision ou de contrôle, mais de l’écoute et de la compréhension. L’important est de comprendre la finalité de l’organisation et de l’aider à l’atteindre.

Cette description peut sembler une utopie inaccessible et purement théorique. Mais non ! 

Au travers de plusieurs monographies et d’exemples multiples issus d’entreprises de tailles diverses et appartenant à tous les secteurs, Frédéric Laloux illustre son propos : les entreprises vivantes sont là, déjà parmi nous… même si elles sont encore en petit nombre.

(à suivre)

LES NOUVEAUX PARADIGMES DE L’ORGANISATION VIVANTE

Reinventing organizations (12)

Nous arrivons donc au cœur du livre de Frédéric Laloux, avec la description de ce nouveau mode d’organisation émergent qui a été l’objet central de ses recherches. Je ne vais pas déflorer ici l’essentiel de son livre, mais juste continuez à en donner un patchwork pour donner un avant-goût, et je l’espère l’envie de vous y plonger à votre tour !

Il s’agit d’un mode curieux où l’organisation devient vivante, sait choisir son but, s’auto-organise, où les libertés individuelles sont maximum, où l’échange et la dynamique collective sont essentielles, où le rôle du leader mute complètement, jusqu’à peut-être un jour disparaître lorsque le système sera arrivé à maturité… Étrange monde, bien éloigné des organisations bureaucratiques et tayloriennes encore si présentes.

Tout d’abord à quel changement de paradigme personnel correspond donc ce nouveau mode de fonctionnement collectif :

- Ne plus s’identifier à son propre ego, et apprendre à minimiser le besoin de contrôle son environnement : prendre la vie comme elle vient, avec ses hauts et ses bas,

- Ne plus chercher ni la reconnaissance, ni le succès, mais simplement l’accomplissement personnel et la sensation de faire bien : viser le geste juste ici et maintenant

- Ne pas se fixer d’objectifs extérieurs, mais approfondir qui nous sommes profondément : s’appuyer sur sa vraie nature et sa force naturelle,

- Ne plus se penser distinct de ce qui nous entoure, ni séparer le monde en entités disjointes, mais penser globalement : ne pas séparer vie personnelle et professionnelle, ne pas séparer une entreprise de son écosystème et de ses concurrents

Tout ceci raisonne fortement avec la vision bouddhiste du monde. L’entreprise du XXIème siècle serait-elle une transposition managériale et organisationnelle du bouddhisme ? Pas complètement bien sûr, mais un peu oui…

(à suivre)

LE MILLEFEUILLE ORGANISATIONNEL

Reinventing organizations (11)

Jusqu’à présent j’ai parlé des différents modes d’organisation et de management, comme s’ils s’étaient succédés dans le temps, chacun étant remplacé par le suivant.

Il n’en est rien. Bien au contraire. Comme ils se succèdent de plus en plus rapidement, ils cohabitent et se superposent. 

Ainsi que le relève Frédéric Laloux, on retrouve essentiellement les 4 dernières générations :

- La loi des gangs est présente dans nos sociétés (organisation « Red » selon sa terminologie)

- Nos organisations publiques sont essentiellement régies par des organisations bureaucratiques, et les castes n’ont pas disparues (« Amber »)

- Le monde des grandes entreprises est celui où règne le loi quantitative du profit, du marché et du marketing (« Orange »)

- Et parfois l’entreprise commence à devenir responsable, et les associations non marchandes fleurissent (« Green »)

Le tableau ci-joint tiré de son livre présente les caractéristiques de chacune de ces organisations : des exemples, mes ruptures majeures, la métaphore principale.

Mais cette évolution et la marche en avant n’est pas terminée : un nouveau mode d’organisation est en train de naître…

(à suivre)

L’ENTREPRISE RESPONSABLE

Reinventing organizations (10)

Nouvelles questions : n’est-il pas trop simpliste de s’intéresser seulement à ce qui marche et ne marche pas ? Le monde est-il si mathématisable et matérialiste ? Est-ce qu’il n’y a pas d’autres dimensions importantes, comme la communauté, l’harmonie, la coopération ?

A ces interrogations, le monde du marché ne sait pas quoi répondre. Naît alors progressivement un nouveau monde, le monde du pluriel, du complexe et des interactions, celui que Frédéric Laloux habille de vert. Les relations n’y sont plus seulement verticales, top-down, mais horizontales et bottom-up. Les dirigeants y deviennent des leaders au service de leur organisation.

Quelles sont les ruptures qui apparaissent ?

D’abord le transfert de pouvoir à ceux qui font face aux problèmes au jour le jour, c’est « l’empowerment » : décentraliser, partager le pouvoir le plus près possible du terrain, diriger avec humilité.

Ensuite accorder une grande importance au partage d’une culture orientée vers des valeurs communes et à la fixation d’objectifs qui constituent une vraie source d’inspiration : la culture est la glu de l’organisation, et les objectifs permettent à chacun de vouloir se dépasser.

Enfin, ne pas être focalisé seulement sur la création de valeur pour l’actionnaire, mais aussi pour le management, les salariés, les partenaires, et plus largement toute la société. L’entreprise devient socialement responsable, et considère que c’est une part importante de son activité et de sa raison d’être. Alors que précédemment la métaphore de l’organisation était celle de la machine, elle devient celle de la famille.

Quand on regarde notre monde, nous avons l’impression que ce mode d’organisation n’a pas supplanté les autres, mais qu’il cohabite avec les précédents. Est-ce exact ?

(à suivre)

LES LOIS DU SUCCÈS ET DU MARCHÉ

Reinventing organizations (9)

Et si ? Si jamais je faisais ceci plutôt que cela qu’adviendrait-il ? Si jamais je ne respectais plus les règles immuables depuis toujours, est-ce que j’aboutirais à une meilleure solution ?

Voilà le grand changement mental qui conduit à une nouvelle mue : l’individu a le droit de remettre en cause les normes… à condition bien sûr de montrer qu’il aboutit ainsi à un meilleur système.

Et si la Terre n’était pas plate ? Et si le soleil ne tournait pas autour d’elle ? Et si le soleil était lui-même en mouvement ? Pourquoi donc une pomme tombe-t-elle toujours vers le sol, et pourquoi ne tombons-nous pas quand la Terre tourne ?...

Se poser des questions, c’est risquer d’ébranler le bel édifice des pyramides sociales, mais c’est aussi ouvrir la porte au progrès et à l’innovation. Le monde des castes bureaucratiques n’aime pas le changement, il ne connaît que les certitudes. Pour lui, l’incertitude n’est pas seulement un problème, c’est le mal à combattre !

Vive donc l’émergence du monde des remises en cause où les individus deviennent autorisés à poursuivre leurs propres objectifs.

C’est aussi un monde matérialiste puisqu’il ne connaît que ce qu'il voit et touche. La religion, Dieu, la spiritualité, et toutes les équations où 1+1 est différent de 2 sont niés, si ce n’est ridiculisés. Ce qui est sérieux est mathématisable, le reste n’est que baliverne, scorie des temps anciens.

En terme d’organisation, après le temps des gangs et de la mafia, puis celui des églises et de l’armée, arrive maintenant le temps des grandes entreprises mondiales. Il apporte  une triple rupture : l’innovation, la responsabilité et la méritocratie.

Innovation, parce que poser des questions et remettre en cause sont possibles. Responsabilité, parce que des objectifs sont fixés avec des récompenses à la clé. Méritocratie parce que l’on n'est plus bloqué par la caste à laquelle on appartient. 
Évidemment en réalité le système est loin d’être parfait… 

Quel en est le côté sombre ? Le dogme de la mathématisation et de la croissance sans fin. Peu importe que tel ou tel produit soit utile ou non, du moment qu’il peut être conçu, fabriqué, et acheté, il est souhaitable. C’est le temps béni de l’argent roi, de la consommation et de son valet, le marketing. Inutile de dire que nous vivons encore très largement dans cette étape…

(à suivre)

LES CASTES OU LA LOI BUREAUCRATIQUE

Reinventing organizations (8)

Qu’est-ce qui différencie cette nouvelle étape de la précédente : essentiellement l’existence de règles qui s’imposent à tous. La relation interindividuelle n’est plus régie par le rapport de force direct et immédiat, mais des lois et des règlements. Si j’ai de l’autorité sur untel ou si je suis soumis à l’autorité d’un autre, c’est parce que ma position le permet ou me l’impose. Si je fais ceci plutôt que cela, c’est parce que j’applique une réglementation.

Rien qu’à l’énoncé de ce qui structure cette étape, on perçoit tout de suite que, même si depuis d’autres évolutions ont eu lieu, bon nombre des systèmes en place sont encore aujourd’hui régis de cette façon. Ceci est singulièrement vrai dans les organisations publiques,  c’est ce qu’on peut résumer d’un mot : la loi bureaucratique.

Qu’est-ce qui a permis de passer du monde des gangs à celui de la bureaucratie ?

D’abord la capacité d’un individu à se projeter dans le futur. L’étape précédente était celle de l’instant présent ; avec celle-là, chacun commence à intégrer les conséquences de ses actes. C’est par exemple le début de l’agriculture et des semences : je jette des graines dans le sol, parce que je sais que, dans quelques mois, j’en récolterai davantage. Une sorte de contrat de confiance temporel.

Une autre donnée nouvelle est la capacité à penser à travers le regard de l’autre : je peux non seulement comprendre que je suis différent des autres, mais que les autres voient le monde différemment de moi. Du coup, des règles morales deviennent possibles, et comprenant que mon point de vue n’est pas unique, je peux accepter de les respecter.

Ceci permet deux changements majeurs dans les organisations : elles peuvent planifier à moyen et long terme, et créer des structures stables et de grande taille. Si je voulais résumer ceci d’une phrase : c’est le temps des cathédrales. C’’est-à-dire à la fois des grandes structures religieuses, et des grands projets. Ou encore celui des pyramides ou de la grande muraille de Chine.

Qu’est-ce qui permet aux organisations de grandir ? C’est la formalisation des structures, le partage des tâches, et l’élaboration d’organigrammes hiérarchiques de plus en plus sophistiqués.

Certes ceci se fait au préjudice de la liberté individuelle, puisque chacun est contraint par les murs de la boîte dans laquelle il se trouve. Mais par rapport aux temps de gangs, c’est un progrès : je sais que, si je respecte les règles, je n’ai rien à craindre. L’humanité quitte la loi de la jungle.

Simplement cette protection ne s’exerce qu’au sein de l’organisation à laquelle j’appartiens, le dehors est le dehors. Pas de sentiment, ni d’appartenance collectifs.

Le meilleur exemple de ce type d’organisation est le système des castes en Inde : j’appartiens à ma famille qui me rend membre d’une caste. Et c’est pour la vie, pour le meilleur et pour le pire. Impossible d’en sortir… 

(à suivre)

LA LOI DES GANGS

Reinventing organizations (7)

Il y a environ 10 000 ans, naissent les premiers royaumes et empires. Que s’étaient-ils passés pour autoriser la naissance de premières vraies organisations humaines ?

La perception de soi comme un individu en tant que tel, ce qui n’est pas sans aller vers de nouvelles peurs : « Si je ne suis qu’une petite partie, distincte du tout, je peux souffrir et mourir. ». L’homme vient de se découvrir mortel. Et avec la naissance de l’individu, arrive son pendant : l’autre peut être mon rival et mon ennemi.

Les rapports entre humains ne sont donc que des rapports de force, et seules les récompenses et les punitions sont comprises.

Comme l’individu est né, le division du travail devient possible : apparaissent les chefs, les soldats, les esclaves, ceux que l’on a battus et asservis.

Les tribus peuvent donc s’organiser et se structurer en royaumes et empires qui fédèrent plus dizaines de milliers de personnes.

Dernière remarque essentielle : tout n’est vécu qu’au présent. Pas de passé, pas de futur. Je mange ce que je trouve, je combats celui que je rencontre, je suis soumis à celui qui est plus fort que moi. Tout est immédiat. C’est le temps de l’impulsion.

Trouve-t-on encore aujourd’hui de telles organisations, rouges selon la couleur assignée par Frédéric Laloux ? Oui dans les gangs de rue et la mafia : le crime organisé est une organisation rouge. 

Qu’est-ce qui cimente ce type d’organisation ? C’est la relation interpersonnelle, et son chef en est un loup dominant, un loup alpha. Le point fort de ces organisations : leur capacité à faire face à des milieux hostiles. Leurs points faibles : leur incapacité à élaborer des stratégies, à se développer dans des univers complexes. Dès que l’on est loin du chef, comme il n’existe plus, l’organisation non plus…

(à suivre)

LA MAGIE

Reinventing organizations (6)

Un jour dans ces temps de l’aube de l’humanité, il y a environ 15 000 ans, l’homme a commencé à se percevoir distinct de son environnement et de ses congénères. Mais tout tourne encore autour de lui, et il se croit le centre du monde.

Les causes et les effets sont confondus, et l’univers est plein d’esprits et de magie : « Les nuages bougent pour me suivre ; le mauvais temps, c’est une punition des esprits pour mes mauvaises actions »

A cette étape, on ne peut pas encore parler d’organisation. La seule différentiation possible est celle des aînés qui ont un statut spécial et ont plus d’autorité. Les bandes se sont agrandies, et sont devenues des tribus de quelques centaines d’individus.

Chez l’enfant, ce sont les deux premières années où la différentiation commence : « Quand je mords mon doigt, ce n’est pas pareil que quand je mords la couverture » et « Je ne suis pas ma mère, même si, en sa présence, je me sens magiquement en sécurité. »

(à suivre)

LE TEMPS DE LA RÉACTION

Reinventing organizations (5)

Retour au livre « Reinventing organizations ». Son propos est de dire qu’un mode d’organisation correspond à un état de développement de l’humanité.

Pour argumenter son propos, il retrace l’histoire de l’humanité et des organisations en la structurant en six étapes ⁽¹⁾ : 

- 1^ère étape : le paradigme réactif (infrarouge)

- 2^ème étape : le paradigme magique (magenta)

- 3^ème étape : le paradigme impulsif (rouge)

- 4^ème étape : le paradigme conformiste (ambre)

- 5^ème étape : le paradigme accompli (orange)

- 6^ème étape : le paradigme pluriel (vert)

Et nous serions en train de franchir une nouvelle : le paradigme dynamique (turquoise).

Arrêtons sur chacune de ces étapes.

D’abord donc le temps du réactif. C’est celui de l’aube de l’humanité de 100 000 à 50 000 ans avant Jésus-Christ. L’homme ne se perçoit pas comme un individu, le « je » n’est pas encore né. Il fait corps avec son environnement, et ne se sent pas vraiment distinct de ce tout ce qui l’entoure, les siens y compris.

L’humanité est clairsemée et vit en petits groupes d’une douzaine de personnes. Comme aucune individualité n’existe, il ne peut être question de partage du travail, et la notion d’organisation n’existe pas vraiment. La seule distinction est le sexe, et l’allaitement qui va avec. Pas de chef, pas d’ancien, juste une bande.

En psychologie, cette étape correspond au stade initial du nouveau-né qui ne se perçoit pas encore réellement distinct ni de sa mère, ni de son environnement.

A ce stade, l’action n’est ni pensée, ni voulue, mais provoquée par l’environnement : c’est le temps de la réaction.

(1) Frédéric Laloux a choisi d’associer une couleur à chaque étape pour pouvoir ensuite en parler facilement. J’ai maintenu cette référence ici, car j’aime aussi la dimension poétique qu’elle apporte…

(à suivre)