UN DOUBLE-DECKER, DES JEANS ET DES SERPENTS...

Rencontres indiennes (2)

Déjà je ne m'attendais pas à rencontrer un authentique bus anglais dans les rues de Bombay, mais encore moins à le voir être utilisé comme une arme terroriste. Dans un remake au ralenti de l'attaque des tours du World Trade Center, il vise manifestement la gare centrale.
Que faire ? Intervenir, oui mais comment ? Et personne n'a l'air de voir l'imminence de la catastrophe...


Est-ce une nouvelle publicité pour une marque de jean ? Levis a-t-il voulu changer de dimension, et trouve-t-il les laveries des spots précédents, trop étriquées ?
Mais je ne vois aucune caméra alentour. Aucun top model non plus.
Juste des indiens accroupis qui frottent sans relâche des piles de linge, sans cesse renouvelées...


L'imaginaire du cinéma transforme parfois les habitants des bidonvilles en vedette de jeux télévisés, magie d'un "Slumdog millionaire". Mais la réalité est plus sinistre, et le futur de ceux qui s'y trouvent est moins glamour.
Dans le noir presque absolu qui y règne, des câbles, tels des serpents venimeux, courent sur les murs. Aucun fakir n'est là pour les dresser. Le seul chant que l'on y entend, est celui de la démarche lourde des porteurs d'eau. Même les enfants semblent être absents.
Pourtant à quelques minutes de là, trônent la fameuse Indian Gate, et le Taj Mahal Palace...

(Les trois photos ont été prises à Bombay en juillet 2012)

SANS DIVERSITÉ GÉNÉTIQUE, PAS DE SURVIE COLLECTIVE

Sans diversité, pas de performance globale... (3)

La diversité est donc un élément essentiel pour garantir la performance collective : sans elle, pas de flexibilité, pas d'adaptation rapide à un changement dans l'environnement. Dans le processus qui, à partir de plusieurs, donne naissance à un nouvel être, doté de l'esprit de la ruche, le fait que ces plusieurs soient différents est important.
Mais donc, faut-il que cette diversité soit innée, c'est-à-dire que les abeilles soient génétiquement diverses, ou suffit-il qu'elle soit acquise, suite aux différences entre les expériences individuelles vécues ?  

Poursuivant son émission consacrée au rôle du renouvellement permanent de la diversité, Jean-Claude Ameisen relate les expériences qui se sont déroulées depuis les années 2000, et qui ont démontré que la différence génétique était essentielle.

L'expérience la plus frappante est celle menée par Heather Mattila et Thomas Seeley (1). Ils ont comparé l'évolution au moment critique de la naissance d'une nouvelle ruche : qu'advient-il si la colonie provient d'une reine ayant été inséminée par un seul mâle, versus une où elle a été inséminée par quinze mâles différents ?

La réponse est sans appel :
- Au bout de deux semaines, les colonies issus d'un patrimoine génétique plus divers ont construit un tiers de rayons de cire en plus, et les butineuses y ont collecté 40% de réserves supplémentaires,
- Au bout d'un mois, lorsque la floraison est maximum, le nombre des ouvrières des colonies génétiquement diverses est multiplié par trois, versus une augmentation de seulement 50% pour les autres,
- Fin août, une baisse de température provoque la disparition de la moitié des colonies génétiquement homogènes, alors que toutes les autres survivent.
- À la fin de l'hiver, toutes les colonies génétiquement homogènes ont disparu, alors qu'un quart des autres ont réussi à survivre et seront toujours en activité au printemps.

Ainsi l'évolution est sans pitié, et élimine ce qui est génétiquement homogène : c'est bien la diversité des gènes qui apporte la puissance à l'esprit de la ruche. Être confronté à des expériences diverses ne suffit pas : si l'on est initialement homogène, on ne sait pas en tirer parti... et l'on disparaît.

Et dire que d'aucuns dans nos sociétés ont peur de la diversité, et voudraient cloisonner le monde...

(à suivre)

(1) Genetic in Honey Bee Colonies Enhances Productivity and Fitness, Heather R. Mattila, Thomas D. Seeley, July 2007

LA PERFORMANCE COLLECTIVE SUPPOSE DES DIFFÉRENCES

Sans diversité, pas de performance globale... (2)

Parmi les problèmes complexes que doit résoudre une ruche, il y a celui de la température : comment la maintenir dans une plage étroite qui, seule, garantit la survie de l'espèce. Ni trop chaud, ni trop froid.

Pour nous, animaux à sang chaud, nous avons notre propre système de régulation de la température, et nous sommes capables de nous adapter par nous-mêmes aux variations extérieures, du moins tant que celles-ci restent à l'intérieur de certaines limites. Nous sommes en quelque sorte "auto-climatisé".

Rien de tel avec les abeilles. Or il est vital de maintenir la zone centrale de la ruche, là où se trouvent les larves, le plus proche possible de 35° C. Alors les voilà qui ventilent si la température au sein de la ruche devient trop élevée, ou vont chercher de l'eau pour qu'elle s'évapore. Si jamais c'est l'inverse, et que le centre est trop froid, elles frissonnent pour produire de la chaleur. Comment ceci est-il possible ? Parce que les abeilles sont "programmées" pour agir ainsi : dès que la température dépasse une certaine valeur, elles ventilent ; dès qu'elle devient inférieure, elles frissonnent. Efficace et simple.

Certes, mais imaginez que toutes les abeilles réagissent exactement à la même température de déclenchement : d'un seul coup, toutes les ouvrières ventileront ou frissonneront, et la température variera brutalement et de façon trop importante. Par exemple, si elles ventilent toutes ensemble, la température va devenir rapidement trop basse. Alors toutes ensemble, elles vont se mettre à contracter leurs muscles pour élever la température. Et cette fois, elle redeviendra trop élevée... Ainsi la température oscillera sans cesse, et les ouvrières n'auront jamais de repos, ne pourront jamais rien faire d'autre, et mourront d'épuisement.

Ce n'est pas ce qui se passe, car, parce que toutes les abeilles ne sont pas identiques, elles n'ont pas exactement la même température de déclenchement : au départ, seules, quelques-unes vont intervenir. Si c'est suffisant, les autres n'interviendront pas. Si c'est insuffisant, le nombre d'abeilles intervenant augmentera progressivement. Et ainsi la température est efficacement régulée.

La performance collective vient des différences, et non pas des similitudes. Ou plus exactement, des variations autour d'un comportement commun.

Mais ceci vient-il d'un processus d'adaptation et d'apprentissage, ou est-ce génétique ?
Ou formulé autrement, la performance collective suppose-t-elle une hétérogénéité structurelle et initiale, ou peut-elle être issue d'individus initialement identiques, et qui ont appris à être complémentaires ?

(à suivre)

LA PUISSANCE COLLECTIVE NAÎT-ELLE DES SIMILITUDES ?

Sans diversité, pas de performance globale...

Qu'est-ce qui ressemble plus à une abeille à miel que sa sœur voisine ? Impossible de les distinguer. Pour nous, elles ne sont que des clones, et la force de la ruche vient précisément de cette unicité : une seule mère, toutes sœurs, toutes identiques.
Aucun conflit potentiel, pas d'étranger à surveiller, chacune n'a qu'un seul et même objectif : contribuer à la puissance du groupe. De la petitesse de chacune prise isolément, grâce à la merveille du collectif, naît ce que l'on appelle "l'esprit de la ruche". C'est la similitude qui permet la puissance du pack...

C'est ce que l'on a longtemps pensé : une seule reine, un seul patrimoine génétique, une tribu de jumelles parfaites.
Mais en fait, il n'en est rien, car si les abeilles ont bien une seule mère, elles n'ont pas le même père : lors de son vol nuptial, la reine est fécondée par une vingtaine de mâles, ce qui garantit une diversité génétique.

Mais est-ce si important, ou n'est-ce pas plutôt une source de faiblesse ? Une ruche ne serait-elle pas d'autant plus puissante que les abeilles qui la composent sont plus identiques ?

C'est sur cette question que portait l'émission "Sur les épaules de Darwin" de Jean-Claude Ameisen, le 14 septembre dernier : quel est le rôle du renouvellement permanent de la diversité.
Et la réponse est décoiffante, et apporte comme un vent frais, au moment où tant de racismes latents et de peurs de la différence hantent nos sociétés...

(à suivre)

INCERTITUDE, LÂCHER-PRISE, ACCEPTATION DU DÉPASSEMENT... ET STABILITÉ

De retour...

Depuis début juillet, pour me permettre de finaliser mon nouveau livre, "Les Radeaux de feu", et aussi de prendre le temps de découvrir de nouveaux horizons - Singapour et Philippines -, mon blog a pris de longues vacances, et un best of a été diffusé pendant tout l'été.

Retour au live à partir d'aujourd'hui, avec un titre qui reprend maintenant les titres de mes deux derniers livres... mais les thèmes que je vais y aborder ne vont pas changer.
Toujours autour de l'incertitude, de l'acceptation du dépassement. Apprendre à accepter que la solution n'est pas toujours dans davantage de compréhension et de contrôle. Comprendre que la réponse à l'instabilité ambiante n'est pas dans une réactivité vibrionnaire et une agilité croissante qui permettrait de saisir tout ce qui se présente, mais dans la recherche de points fixes, ces mers qui pourront attirer durablement le flux de nos vies et de nos entreprises...
Apparents paradoxes qui constituent l'ossature de mon nouveau livre, et sur lesquels j'aurai l'occasion de revenir en détail dans les semaines à venir.

Comme la parution effective des "Radeaux de feu" n'aura lieu que dans une quinzaine de jours, je ne commencerai sa présentation en détail que dans deux semaines.
D'ici là, je partagerai avec vous un patchwork issu de ma pérégrination estivale, de quelques lectures récentes, et de nouvelles saisies au hasard de mes télescopages personnels.
Et merci pour tous vos messages encourageants et votre fidélité !

PS : J'ai choisi ce dessin de Snoopy pour illustrer ce premier billet de retour, car j'aime sa capacité à mener son chemin quoi qu'il lui arrive. Il illustre à sa façon, ce que Dominique A dit dans sa merveilleuse chanson, "Le courage des oiseaux" : « Si seulement nous avions le courage des oiseaux qui chantent dans le vent glacé »... (voir mon billet-poème : "Être là, juste là")

DRÔLE DE MONDE !

Rencontres indiennes (1)

Les rues indiennes sont l'occasion de rencontres multiples, inattendues, issues du capharnaüm des télescopages multiples qui s'y produisent.

Parfois c'est un singe qui, juché sur un toit, affirme sa supériorité. Conscient d'être le roi de l'eau, celui qui décide qui va boire ou dépérir, celui qui donnera la vie ou la mort, imperturbable à ce qui l'entoure, il s'abreuve.

Un peu plus loin, ce sont des oiseaux, comme issus d'un film d'Hitchcock, qui ont pris possession des lieux. Les uns guettent les passants, qui se font furtifs et accélèrent leur pas,  craignant de devenir à leur tour, victimes. Les autres mangent, et se repaissent de cette offrande des hommes.

Et les terrasses des palaces ne sont pas en reste. Ce ne sont ni des businessmen affairés que l'on y rencontre, ni des couples improvisés qui y balbutient en se découvrant mutuellement,  ni des touristes qui s'y ressourcent avant de repartir vers de nouvelles découvertes.
Non, c'est un brouillard d'insecticide qui squatte la terrasse ! J'imagine la tête des clients qui, tout à l'heure, occuperont ces chaises, si jamais je leur montrais cette photo. Comment rester sereinement à deviser, sans craindre quelque retombée néfaste pour sa propre santé ?

(Les deux premières photos ont été prises à Bombay en juillet 2012. la troisième est la terrasse de l'hôtel Imperial à Delhi en juillet 2008.)

LA CONFIANCE DOIT REMPLACER LE CONTRÔLE

Pourquoi faire payer un café si le temps pour trouver l’argent coûte plus cher en temps d’arrêt machine ?

Le 22 novembre, l’École de Paris du Management a donné la parole à Jean-François Zobrist, patron atypique, qui a fait de la fonderie Favi, un leader mondial dans son domaine. Dans cette entreprise de plusieurs de centaines de personnes, Jean-François Zobrist a remis en cause bon nombre des règles habituelles de l’organisation et du management.

Son approche repose sur quelques convictions simples :

- C’est l’homme, et lui seul, qui est capable de manager l’incertain : ayant grandi dans la jungle, ayant appris à lire les traces incertaines des proies potentielles ou à réussir la culture dans les aléas de la météo, nos systèmes inconscients se sont construits pour y faire face.

- L’homme est bon : il ne vole pas, il est intelligent, il n'est pas paresseux, il n'a pas besoin d'objectif ou de prime individuels, il ne fait pas exprès d'arriver en retard, il sait s'organiser, il est hyper réactif, il a une conscience innée de la qualité…

- La confiance doit remplacer le contrôle : quand on fait confiance, on le fait totalement et sans réserve,

- Il n’y a pas de performance sans bonheur,

- L’amour du client

Le plus étonnant dans son approche n’est pas tant ce discours que l’on peut rencontrer auprès d’autres personnes (malheureusement trop rares…), mais dans le fait qu’il l’a mis en œuvre pendant de longues années et a démontré son efficacité :

- il a effectivement supprimé les fonctions de contrôle, en confiant ce dernier directement aux ouvriers qu’il a mis au cœur de tous les processus,

- il a constitué des mini-usines de quelques dizaines de personnes organisées autour d’un client ou d’une famille produits, et regroupant ouvriers et commerciaux autour d’un chef élu par eux,

- il a suivi en permanence le cash-flow, qui, selon sa métaphore, est l’oxygène de l’entreprise, c’est-à-dire ce flux indispensable à la vie,

- il a accéléré tous les processus, en développant l’auto-organisation,

…

Pour en savoir plus sur ce qu’il a mis en œuvre de nombreuses vidéos de ses différentes interventions sont disponibles sur YouTube. Voir aussi la page présentant le management et le système Favi.

LA CONFIANCE NE SE DÉCRÈTE PAS, ELLE SE CONSTRUIT

Sans confiance, rien n’est possible

Cette semaine, j’ai abordé successivement le thème du temps, de la nécessaire décentralisation et des forces qui luttent contre elles, et hier le profil souhaité du dirigeant. Je vais la clore en revenant une fois de plus sur l’importance de la confiance.

En effet, la confiance n’est pas une valeur seconde, car :

- Elle est le socle du management dans l’incertitude : comment accepter l’incertitude, et comprendre qu’elle est source d’opportunités, si l’on a peur pour soi à court terme, et si l’on n’est pas convaincu que, en cas de problèmes, tous ceux qui m’entourent seront solidaires et source de support et de réconfort ?

- Elle est le ciment de l’action collective : travailler avec les autres, c’est ne pas avoir peur de se mettre à nu, être prêt à parler de ses doutes, savoir s’opposer quand on pense le contraire. Pensez à l’action des commandos : si les membres qui le composent ne sont pas soudés, rien n’est possible.

La confiance ne se décrète pas, elle se crée, et ce à quelques conditions :

- Chacun doit être convaincu que le chef n’est pas seulement compétent, mais juste et légitime. Il est le premier responsable du climat général dans l’entreprise. Un proverbe chinois dit : « Le poisson pourrit par la tête ».

- Le but poursuivi doit être fédérateur et vu comme lui aussi juste et légitime. Les armées se battent pour leur pays, une entreprise ne peut pas se battre collectivement pour un cash-flow.

- Chacun doit comprendre son rôle et comment il se relie au but poursuivi. La confiance ne naît pas de l’obéissance aveugle et subie.

(Article paru le 14 février 2013)

DÉDOUBLEMENT

A Bordeaux

Avant de repartir pour des directions plus exotiques et lointaines, un arrêt sur les bords de la Garonne à Bordeaux.

Lendemain d’une conférence, train prévu en fin de matinée, temps pour une marche aléatoire sur les quais, arrivée place de la Bourse.

Résonance étrange entre la vapeur issue du miroir d’eau et le ciel chahuté de bleu et de gris. Entre les deux, emprisonnées entre ces deux nuages, les façades de pierre prennent une note surréaliste.

Je ne suis pas le seul à rester interdit face à ce spectacle inattendu. Un cycliste marque aussi un arrêt.

Mais pourquoi diable a-t-il donc deux bicyclettes ? Se dédouble-t-il donc lui aussi ?

Inquiet de cette contagion possible, je reprends ma marche.

Mais peut-être sans m’en rendre compte, me suis-je aussi dédoublé, et mon alter ego est-il, depuis lors, resté là-bas, figé, dans une contemplation infinie et suspendue…

QUELLE COULEUR UN CAMÉLÉON PREND-IL FACE À UN MIROIR ?

Out of Control – Patchwork (2)

Sur la décentralisation et le contrôle par l’environnement

 Il n’y a pas de communication explicite entre les agents. Toute la communication se produit en observant les effets des actions des autres agents sur le monde extérieur.

Contrairement à ce que l’on raconte dans les affaires, ce n’est pas en tenant informé tout le monde de tout, que l’on fait naître l’intelligence.

C’est une bonne idée de penser que le monde est plutôt une bonne représentation de lui-même. Sans représentation centralisée imposée, personne n’a à réconcilier des idées contraires : elles n’ont simplement pas à être réconciliées. A la place, des signaux différents génèrent des comportements différents.

C’est le monde lui-même qui devient le contrôleur « central » : l’environnement non prédéfini devient la carte. Cela économise beaucoup de calcul.

Il relève cinq règles pour construire des mobots :

- une construction incrémentale : la complexité se développe, elle ne s’installe pas

- un couplage étroit entre ce qui mesure et ce qui agit : réagir plutôt que réfléchir

- des niveaux modulaires et indépendants : un système composé de sous-ensembles viables

- un contrôle décentralisé : pas de planification centrale

- une communication dispersée : observer les résultats dans le monde, et non pas à l’intérieur du système

Sur l’évolution et la coévolution

Depuis le premier jour de la genèse, il a fallu des milliards d’années pour atteindre le stade du végétal, et un milliard d’années et demi de plus pour qu’un poisson soit apparu. Encore cent millions d’années, et les insectes entrent en scène. « Puis tout s’accélère », dit Brooks. Reptiles, dinosaures, et mammifères apparaissent dans les cent millions d’années suivantes. Les grands singes dotés de cerveaux, en incluant l’homme, arrivent dans les vingt derniers millions d’années. La complexification relativement rapide de l’histoire géologique récente suggère à Brooks que « la capacité à résoudre les problèmes, le langage, la connaissance experte et la raison sont tout simplement là une fois que l’essence de l’être et de la réaction sont disponibles ». Puisqu’il a fallu à l’évolution trois milliards d’années pour passer de la simple cellule aux insectes, et seulement un demi-milliard d’années de ceux-ci aux humains, « ceci indique la nature non-triviale de l’intelligence de l’insecte ».

Quelle couleur un caméléon prend-il face à un miroir ?

Le mélange des gaz de l’atmosphère terrestre est nettement en dehors de toutes les équations théoriques. Et Ils le sont, ainsi que Lovelock l’a montré, à cause des effets cumulatifs de la coévolution.

La codépendance et la théorie de « l’œuf »

Sur ordre du facilitateur, chacune des personnes en cercle plie ses jambes et s’assoit sur les genoux de son prédécesseur. Si c’est fait à l’unisson, le cercle des gens qui s’abaissent en s’asseyant, se transforme soudainement en une chaise collective autoporteuse. Si une seule personne manque le genou derrière elle, tout le cercle s’effondre.

Dans un mode circulaire, toutes les causes sont des résultats, comme tous les genoux sont des sièges. Contrairement au sens commun, toutes les existences dépendent de l’existence consensuelle de toutes les autres. Comme la réalité du jeu des genoux le prouve, toutefois, une causalité circulaire n’est pas impossible.

Les fonctions se créent mutuellement les unes les autres… Kauffman appela un tel ensemble autocatalytique, un « œuf ». Il dit : « Un œuf est un ensemble de règles ayant la propriété que les règles qu’elles établissent sont précisément celles qu’elles créent... J’espère montrer que l’autoreproduction et l’homéostasie, les caractéristiques de bases des organismes, sont les expressions collectives naturelles de la chimie des polymères. On peut s’attendre à ce que tout ensemble suffisamment complexe de polymères catalytiques soit collectivement autocatalytique ».

J’ai mentionné à Kauffman l’idée controversée que, dans tout société avec un niveau suffisant de communication et de circulation de l’information, la démocratie devient inévitable. Là où les idées sont libres de circuler et de générer de nouvelles idées, l’organisation politique conduira éventuellement à la démocratie comme une attracteur fort, inévitable et auto-organisateur. 

(Article paru le 30 avril 2013)