COMMENT CONDUIRE UN CHANGEMENT DANS UN PAYS SANS STABILITÉ ?

^______ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

Rappel du patchwork de la semaine :
- Lundi : Mon blog était en vacances pour laisser passer les cloches…
- Mardi : Malgré l'acceptation intellectuelle de l'incertitude, plusieurs comportements obsolètes perdurent : on continue à vouloir prévoir à coup de tableurs Excel ; de plan de productivité en plan de productivité, on rend les entreprises cassantes et anorexiques ; plus son expertise se développe, plus une entreprise risque de se déconnecter du réel.
- Mercredi : Le management dans l'incertitude suppose de penser à partir du futur - à partir de ces mers qui sont des attracteurs stables -, et d'apporter des solutions nouvelles et immédiates susceptibles de faciliter l'accès à cette « mer ». Il suppose aussi paradoxalement une permanence dans la mer visée et une grande stabilité de l'équipe de direction et de l'actionnariat. 
- Jeudi : Il y a un mois, celui qui allait être une des principales « victimes » des élections régionales était annoncé comme un candidat à Matignon. Incapacité de la presse à prendre du recul ou instabilité des carrières gouvernementales ?

Je reste « fasciné » par la capacité de nombre d'hommes politiques à venir occuper des responsabilités ministérielles pour lesquelles ils n'ont aucune expérience. Ou encore par la valse constante et régulière qui les voit échanger leurs portefeuilles. Il est vrai que cette valse est plutôt décroissante, ces dernières années.
Or ce qui est vrai pour les entreprises – l'accroissement de l'incertitude appelle à plus de stabilité du management et de l'actionnariat – est encore plus vrai pour un pays et une responsabilité ministérielle : comment imaginer qu'un homme politique pourra intégrer la complexité d'une fonction s'il ne fait qu'y passer ? Comment avoir une action stable et dans la durée quand les responsables changent constamment ? Comment croire que l'on peut entreprendre une action profonde et réelle quand on change d'orientation à tout moment ?
Le besoin de penser à partir du futur et d'apporter une cohérence à l'action dans la durée (« consistency » dirait les anglais) est loin d'être la règle courante dans toutes les entreprises, mais on le retrouve chez les meilleurs. Il est malheureusement terriblement absent dans le monde politique. Le rythme régulier des élections ne facilite pas cette approche, mais le comportement de la classe politique vient souvent amplifier ce handicap.
Quant aux trois comportements obsolètes - le danger des prévisions excel, la tendance à l'anorexie et l'aveuglement par l'expertise -, seul le premier se retrouve dans le gestion politique, mais fortement accru : on discute constamment d'indicateurs et de nombres qui ne correspondent à aucune réalité effective (par exemple le taux d'inflation n'est que le résultat d'un calcul et ne correspond à aucune situation réelle) et dont les anticipations sont constamment démenties (sans parler des cas où l'on tire des conclusions à partir de variations non statistiquement significatives).
On ne voit par contre pas vraiment la classe politique avoir une tendance excessive à la productivité. Quant à l’aveuglement par expertise, le risque couru par les politiques est plus la coupure du réel…

ON PEUT SE PLACER… PRÈS DE LA SORTIE !

Heureusement que la presse est là pour nous éclairer

Les attentes chez le médecin sont souvent l'occasion de feuilleter des magazines que l'on n'ouvrirait pas autrement. Ainsi, la semaine dernière, je me suis trouvé parcourant le numéro 200 de Challenges, daté du 18 février 2010.
Je le lisais d'un regard légèrement distrait, sautant d'une page à un autre, d'un encart au suivant. D'un seul coup, je me suis retrouvé face à un de ces scoops journalistiques définitifs : « Xavier Darcos se place pour Matignon ».
Devant un tel assaut de lucidité et de pertinence de la prévision, j'ai lu en détail ce court article (voir la photo ci-contre). Qu'y apprenait-on ? Que Xavier Darcos « a peu de chances de l'emporter aux régionales en Aquitaine ». Ouf au moins une information exacte, mais était-ce vraiment une information ? A part cela, on nous dresse un tableau d'un homme déterminé à mener à bien la réforme des retraites, soutenu par le Président – à tel point que François Fillon en prendrait ombrage –, et futur candidat possible pour Matignon.
Voilà donc un article visionnaire au sujet de celui qui semble bien être la seule « victime » post-régionales.

Quand la presse nous aide à réfléchir sur ce qui advient…

IL FAUT PARTIR DU FUTUR POUR TROUVER LES MERS QUI ATTIRENT LE COURS DES ÉVOLUTIONS

Un monde incertain (2^ème partie)

(Suite de l'article paru dans la revue Sociétal)

1. Peut-on encore diriger ?
Faut-il renoncer à tout projet et se contenter de vivre au jour le jour comme on peut ? Faut-il juste s'abandonner aux forces instantanées pour en tirer parti ? Où va-t-on ? On verra bien, on ira là où on pourra. Mais alors comment donner un sens à l'action collective, comment attirer à soi les talents, motiver des investisseurs ? Comment ne pas imploser ?
Ou à l'inverse, doit-on renforcer la discipline collective autour d'un objectif fort et fédérateur, derrière un leader charismatique et tout puissant ? Faut-il viser une montagne et se lancer à son escalade ? Mais comment dans le brouillard savoir que c'est la bonne montagne, comment résister aux tempêtes et trouver le bon cap dans le flou environnant ?
Comment sortir de cette tenaille ? Comment concilier la poursuite d'un objectif collectif et l'adaptabilité aux aléas ? Peut-on marier force instantanée et création durable de valeur?
Oublions un moment ce problème et regardons la Seine couler sous le pont Mirabeau. Si nous cherchons à deviner où va la Seine en la regardant couler, ou en suivant son parcours, nous ne sommes pas prêts de trouver la bonne réponse : elle va fluctuer au hasard des méandres. Nous allons probablement rapidement jeter l'éponge en nous disant que la Seine n'en fait qu'à sa tête, qu'elle ne sait pas où elle va. 
En fait si, elle le sait très bien : c'est un fleuve, et, comme tous les fleuves, elle va se jeter dans une mer ou un océan. Comment exactement va-t-elle y aller ? Là, elle ne sait pas très bien, elle verra, elle s'adaptera. Elle avance et chemine, en tirant parti du terrain. Mais, quels que soient les aléas du trajet, on peut d'ores et déjà prévoir où elle va aller. Ce que l'on ne sait pas, c'est simplement à quelle vitesse et si le trajet fluctuera ou pas.
Quand une équipe de direction cherche à construire une stratégie en partant du présent, en imaginant qu'elle va pouvoir prévoir où vont les choses en observant ce qui s'est passé et se passe aujourd'hui, elle fait la même erreur que celui qui cherchait à deviner où allait la Seine depuis le pont Mirabeau. Si l'on prolonge les tendances immédiates, on aura trop d'imprécisions, trop d'aléas, on ne pourra même pas quantifier le taux d'erreur.

2. Une mer est un besoin fondamental et stable
Pour construire une stratégie, il faut d'abord oublier le présent et partir du futur en cherchant sa mer.
Qu'est ce qu'une mer ? Une mer est un besoin fondamental et stable qui, quels que soient les aléas, va structurer le fonctionnement de notre société à long terme, orienter les évolutions, et attirer vers lui les courants. Des exemples ? La beauté, la communication, les loisirs, le déplacement, l'alimentation, la sexualité, une caractéristique de la matière…
Vous trouvez mon propos bien général, peu opérationnel et trop vague ?
C'est pourtant bien ainsi que s'exprimait en juin 2009 Eric Schmidt, PDG de Google : « Google est peut-être au cœur de ce futur, mais il n'y a pas de grand plan. (…) Nous n'avons pas de plan à cinq ans, nous n'avons pas de plan à deux ans, nous n'avons pas de plan à un an. Nous avons une mission et une stratégie, et la mission est…, vous savez, d'organiser l'information du monde. Et la stratégie est de le faire à travers l'innovation. » Le choix fait par Google est bien une mer : quoiqu'il arrive dans le futur, ce besoin en information existera toujours. L'innovation est elle-aussi un moteur stable et durable : ce sont les technologies qui deviennent obsolètes, pas l'innovation.
Quand vous demandez à L'Oréal de définir sa stratégie, il répond la beauté, mer qu'il a précisée en ne s'intéressant qu'à la peau, au cheveu et au parfum. De même Nestlé avec la nutrition et la santé (mer aussi visée par Danone), Air Liquide avec le gaz, Saint Gobain avec l'habitat, Total avec l'énergie…

3. La mer doit être « facilement » accessible
Les stratèges chinois ont développé une apologie de la facilité. Ne nous trompons pas : cela ne veut pas dire qu'aucun effort, aucun travail ne seront nécessaires. Non, cela signifie que toute action pour être efficace doit prendre appui sur le potentiel de situation et la configuration du terrain, qu'elle doit être amplifiée et relayée par les forces naturelles. A l'inverse, il est inutile et illusoire de penser que l'on peut lutter contre le cours des choses.
Comme un fleuve, la mise en œuvre devra « couler de source », c'est-à-dire prendre appui sur la géographie de l'entreprise : les tendances de fonds de la situation actuelle ; les savoir-faire de l'entreprise, sa position, son histoire, ses hommes ; ceux de la concurrence actuelle et potentielle…
C'est ce qui va permettre de résister au mieux aux aléas du trajet et aux « cygnes noirs » qui peuvent survenir.
Il faut aussi que plusieurs chemins soient possibles, car c'est le seul moyen de pouvoir faire face aux imprévus : pour viser la beauté de la femme, L'Oréal multiplie les produits, les marques, les circuits de distribution. Cette redondance peut sembler une sous-optimisation ou un manque de productivité, elle est surtout une assurance contre les aléas : si le circuit des ventes via les pharmacies se développe plus vite que via les parfumeries, L'Oréal est là. Si c'est celui de la vente directe, L'Oréal est là encore.

4. L'avancée vers la mer commence aujourd'hui
Autant l'horizon à moyen et long terme est flou, car masqué par le jeu combiné des incertitudes environnantes, autant l'avenir immédiat est planifiable : les ressources de l'entreprise sont connues, tant qualitatives que quantitatives ; l'évolution du marché et des attentes des clients sont analysables ; les positions des concurrents le sont aussi. Il reste bien sûr des aléas, mais ils peuvent être cernés et probabilisés : on est en-deçà de l'horizon du flou, nous sommes dans l'horizon des plans d'action et du budget.
Comment cet horizon se raccorde-t-il avec celui du long terme ? Comment les plans d'actions se relient avec le chemin qui doit conduire à la mer ? C'est « simple » : ils doivent en constituer la première étape. A l'issue de ces plans d'actions, on doit s'être rapproché de la mer et/ou avoir conforté les chances de l'atteindre. Si ce n'est pas le cas, soit la mer n'est pas la bonne (dans un an, la mer restera au loin, à l'horizon, les concurrents, eux, auront bougé, et cette mer, on ne l'atteindra jamais), soit le plan d'actions n'est pas le bon !
De fait, il doit y avoir une articulation progressive partant des actions immédiates précises et détaillées, et allant vers le flou « total » : au fur et à mesure que l'on s'éloigne du présent, les actions sont moins précises, les ressources affectées moins définies, les options moins tranchées. A l'horizon intermédiaire, celui qui est l'horizon du flou, on a seulement une « idée » de l'entreprise telle qu'elle devrait se présenter et on a identifié les étapes que l'on voudrait avoir franchies.

5. On choisit sa mer pour la vie
La mer n'est pas un objectif que l'on se fixe pour les cinq ou dix à venir, c'est un horizon, situé à l'infini, qui va guider et apporter du sens aujourd'hui et demain : L'Oréal vise la beauté depuis les années 70, Air Liquide s'intéresse au gaz depuis plus de cent ans, et Google n'envisage pas de se centrer sur un autre thème que l'information.
Pourquoi une telle stabilité ? Parce que :
- C'est possible : une mer est un attracteur stable dans le chaos du monde, un besoin fondamental et stable qui, quels que soient les aléas, sera toujours là.
- C'est nécessaire : comme un fleuve se renforce au fur et à mesure qu'il progresse, une entreprise ne peut pas changer de mer sans « repartir de zéro ». Au début, une entreprise n'a qu'une intuition de la mer, c'est petit à petit qu'elle va développer une compréhension fine, créer des offres de mieux en mieux adaptées, développer des savoir-faire internes…
- C'est l'identité même de l'entreprise : c'est la mer qui donne le sens à l'action collective et soude les équipes internes. Changer de mer, ce n'est pas seulement changer de stratégie, c'est changer d'identité. Changer de mer, c'est risquer de ne pas être compris et suivi, de voir éventuellement même éclater l'entreprise.
Aussi ne choisit-on pas sa mer sur un coup de tête : cela doit être le résultat d'un processus long et approfondi. Souvent ce choix a été fait dès la naissance de l'entreprise et s'est trouvé progressivement confirmée par le renforcement de l'entreprise. Dans ce cas, on a choisi sa mer comme l'eau d'un fleuve : la source a imposé la mer.

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* *

Un mot sur le management en guide de conclusion.
Plus les dirigeants changeront souvent d'entreprises, et les actionnaires seront volatils, plus les uns comme les autres voudront se protéger par des prévisions et des chiffres : ne pouvant comprendre en profondeur ce qui fait l'entreprise et ses marchés, n'ayant pas un accès personnel à son histoire, il leur sera difficile d'imaginer le futur. Dirigeants comme actionnaires croiront se protéger dans des tableaux et des certitudes, alors qu'ils ne sont que des lignes Maginot mentales. Quand ils verront que le futur n'est pas comme ce qui avait été prévu, souvent ils se réfugieront dans le court terme, coupant les ressources et les moyens qui auraient permis à l'entreprise de réussir.
Quelles sont les entreprises qui arrivent à créer de la valeur dans la durée ? Ce sont précisément celles qui ont une stabilité à la fois de leur management et de leur structure d'actionnaires. Situation qui est singulièrement celles des groupes familiaux : ils savent mieux éviter les modes, faire des paris gagnants sur le futur, s'y tenir et naviguer au mieux au jour le jour.
Ainsi paradoxalement, l'incertitude suppose la stabilité du management : la vie est faite d'ordre et de désordre, de yin et de yang. Être stable pour pouvoir se diriger et diriger. Être fort pour aimer l'incertitude, s'appuyer sur l'incertitude pour se renforcer.


(Tous ces éléments sont développés dans mon nouveau livre "Les mers de l'incertitude")

DES APPROCHES MANAGÉRIALES DANGEREUSES ET OBSOLÈTES PERDURENT

Un monde incertain (1^ère partie)

Le nouveau numéro de la revue trimestrielle Sociétal est centré sur le « Management de l'après-crise ou crise de l'après-management ». J'y participe au travers d'un article intitulé « Un monde incertain ». Compte-tenu de sa longueur, je le publie sur deux jours. En voici la première partie.

LE FLOU ET L'INCERTITUDE SONT DEVENUS LA RÈGLE
Tout le monde se sent débordé par l'incertitude : omniprésente autour de nous, elle en est venue à tout envahir. Quel que soit le journal que je saisisse, quelle que soit la radio que j'écoute, quelle que soit la télévision que je regarde, je suis certain d'y trouver des prévisions démenties, des reprises qui n'arrivent pas, des catastrophes et des succès inattendus. 
La crise économique déclenchée en septembre 2008 a rendu encore plus évidente cette propagation de l'incertitude.
Dans le même temps, nous continuons à rêver d'un monde sécurisant où, à l'image des livres de cuisine, on connaitrait la liste des ingrédients à réunir et le mode opératoire à suivre pour obtenir à coup sûr un résultat connu à l'avance et conforme à la photographie affichée.
Le monde des entreprises, loin d'être épargné, est au cœur et souvent à l'origine de cette tourmente. Qu'en est-il de sa capacité à prévoir ce qui va advenir ? Pour répondre brutalement, il n'en reste plus grand-chose :
- Il n'y a quasiment plus de certitudes, c'est-à-dire de situations dont on peut définir à l'avance l'évolution : la présence des boucles de rétroaction et la densité des interactions empêchent de prévoir de façon certaine ce qui va se passer.
- Il est même impossible, sauf à court terme, de probabiliser l'évolution. Au mieux, nous pouvons définir le monde des possibles : avoir une idée de ce qui est susceptible de se produire, élaguer en définissant des zones impossibles, préciser des chemins, mais sans savoir lequel sera suivi.
- L'horizon du court terme varie selon les pays et les secteurs, mais dans tous les cas, il se rapproche constamment. Il est de l'ordre de l'année, parfois beaucoup moins, rarement beaucoup plus. Au-delà, règne le flou.

POURTANT DES APPROCHES MANAGÉRIALES DANGEREUSES ET OBSOLÈTES PERDURENT
1. La maladie de la prévision Excel
Sous la pression de leur environnement et/ou de leur direction, les entreprises continuent à construire des business-plan peuplés de prévisions à trois ou cinq ans.
Or ceci est faux et dangereux.
Faux parce que :
- On est incapable de modéliser réellement la situation actuelle et de tenir compte de toutes les interdépendances.
- Ceci repose sur une modélisation mathématique du comportement des individus, modélisation le plus souvent contestable (*).
- La projection suppose que ce qui a sous-tendu l'évolution passée, sera vrai dans le futur. Or au mieux, il y aura de faibles déformations ; au pire, tout sera changé.
- Si, par chance, les lois passées restent encore valables, comme les évolutions complexes sont régies par des lois de type chaotique, la moindre erreur initiale générera des erreurs non quantifiables.

Dangereux parce que :
- Elle fait croire le problème résolu et baisser la vigilance : comme on imagine avoir maîtrisé le risque en l'ayant encadré dans des scénarios, on ne prête plus assez attention à ce qui se passe et émerge.
- Souvent les prévisions se retrouvent dans les budgets des années à venir : alors qu'elles ne sont que des construits imaginés, on va évaluer la performance d'une unité ou d'un manager sur sa capacité à les respecter, et non pas sur celle de tirer le meilleur parti de ce qui advient réellement.

2. L' « anorexic management »
Quand on évalue une performance, on met en regard les dépenses allouées et les résultats obtenus. Puis on cherche à comprimer les coûts en supprimant ceux qui sont les moins productifs.
Ceci présente deux risques majeurs :
- La mort comme résultat ultime de la règle magique des 80/20 : quoi que j'observe, je vais constater que 80% du résultat est obtenu avec 20% des efforts faits. Si l'on zoome, on constate que les derniers 5% ont un impact très faible. Alors arrive la question inévitable : pourquoi l'entreprise ne supprime-t-elle pas ces efforts qui ne sont pas rentables ? Si elle le fait et qu'un an plus tard, on mène la même étude, on identifiera à nouveau 5% d'efforts « inefficaces ». Que fait-on ? Coupe-t-on aussi ces efforts là ? Si oui, il n'y a aucune raison que cela s'arrête, et, on va par étapes vers le système le plus productif, le seul qui ne consomme aucune ressource inefficacement : la mort. C'est ce que l'on appelle aussi le « syndrome du wagon de queue » : quoique je fasse, il y en aura toujours un.
- La rigidité comme résultat de la cure d'amaigrissement : quand on mesure les résultats obtenus ou attendus, on n'est incapable par construction de prendre en compte ce qui n'est pas prévu. On va ainsi considérer comme non productif tout ce qui ne peut pas être relié à un bénéfice connu. L'application brutale et sans discernement de l'amélioration de la productivité va supprimer tout ce qui est flou et non-affecté, et rendre l'entreprise cassante : elle sera dépourvue des redondances et du flou indispensable à sa résilience.

Faut-il « jeter aux orties » toute approche de productivité et toute réflexion sur l'adéquation entre moyens et résultats ? Non, bien sûr, mais elle ne doit porter que sur la part « hors flou », et intégrer que ce qui est observé n'est que la partie émergée d'un iceberg. 
J'ai parfois l'impression que, comme pour les mannequins qui meublent les magazines de mode, on fait l'éloge de la maigreur excessive : il n'y a qu'un pas du lean management à l' « anorexic management » !

3. L'enfermement par l'expertise
Affirmer « Plus une entreprise est performante et expérimentée, moins elle comprendra ses clients » est apparemment une contrevérité. En effet, plus l'entreprise est performante, mieux elle connaîtra son marché, ses clients, sa concurrence. Certes, mais plus elle aura accumulé d'expériences, plus elle va se poser des questions selon sa logique. In fine, elle risque d'avoir un tel niveau d'expertise qu'elle est décalée par rapport à tous les autres, ses clients y compris.
Prenez l'exemple d'une banque dotée d'un système sophistiqué permettant de mesurer et de comparer le temps d'attente dans toutes ses agences, non seulement entre elles, mais vis-à-vis de la concurrence bancaire. Cet outil semble performant et pertinent, mais il présente un vice majeur : il compare la banque dans un référentiel qui n'est pas celui des clients. En effet, la plupart des clients n'ayant qu'un seul compte bancaire, n'ont pas la possibilité de comparer la performance de leur agence versus celle des concurrents. Par contre, comme, quand ils vont dans leur agence, ils sont le plus souvent en train de faire leurs courses, il compare l'agence aux autres commerces de la rue. Difficile quand on est un banquier chevronné de comprendre que l'on doit se comparer à une poissonnerie ou une crèmerie pour savoir si le client sera content ou mécontent !
Ainsi, plus l'entreprise est experte, moins elle parle le langage commun et plus elle peut se tromper. Plus l'incertitude se développe, plus ce risque est grand.
Ceci va souvent de pair avec le développement d'une forme d'arrogance issue de succès répétés et de la sensation d'être invulnérable. Au stade extrême, l'entreprise et ses collaborateurs vont devenirs « autistes » : forts de leur expérience, ils savent ce que veulent les clients, comment va évoluer le marché, quels sont les risques technologiques…
Pour comprendre ses clients, il faut d'abord faire le vide, oublier ce que l'on sait et ne mobiliser qu'a posteriori son expertise.

(à suivre)

(*) Voir notamment les travaux de Daniel Kahneman

COMMENT POUVONS-NOUS CONSTRUIRE DES RÈGLES COMMUNES ?

^______ Éditorial du vendredi^{________________________________________________________________}

Rappel du patchwork de la semaine :

- Lundi : Comme tous les systèmes vivants, une entreprise se compose et se décompose sans cesse. Elle perdure et se développe au travers de ses transformations grâce à l'existence des règles qui la définissent. Sans la culture commune qui est le résultat de ces règles et de son histoire, elle ne serait qu'une juxtaposition d'individus et de systèmes…

- Mardi : Les statistiques présupposent que l'on peut mathématiser le monde et le comportement humain. La lecture du dernier livre de Florence Aubenas nous montre le décalage qu'il y a entre tous ces rapports d « experts » et la vie au quotidien. Quand comprendrons-nous qu'il faut redonner droit de cité à l'observation et à la compréhension ?

- Mercredi : A force d'ajuster les entreprises à leur situation actuelle, à force de tout optimiser et de supprimer ce qui n'est pas directement indispensable, on supprime le flou et les réserves, rendant ainsi les entreprises cassantes. Elles en deviennent d'autant plus vulnérables à un changement de leur environnement.

- Jeudi : Souvent nous rêvons d'un monde qui ressemble à celui des livres de cuisine, un monde dans lequel l'application de recettes et le choix des bons ingrédients vont garantir l'obtention du résultat. Mais dans ce monde de la certitude, où serait la place de la créativité, de l'intelligence et de la liberté ? Comment espérer sans incertitude ? 

Quand je regarde le fonctionnement de notre monde actuel, je vois surtout des juxtapositions et des télescopages, et bien peu un monde commun. Nous sommes encore bien loin d'habiter collectivement notre « Neuromonde », chaque nation, voire chaque « tribu » » restent dans sa logique. Comment arriver à construire ces règles communes, cette culture mondiale sans tomber dans le nivellement ou l'affrontement ? Tel est un de nos défis d'aujourd'hui. 
J'aime particulièrement l'approche que propose François Jullien dans « De l'universel, de l'uniforme, du commun et du dialogue entre les cultures ». Il y écrit ainsi : « Envisager les cultures sous l'angle « matériel », celui du contenu et des valeurs, aboutit nécessairement à un rapport de forces entre ces cultures... Soit j'impose mes valeurs aux autres, soit je leur cède... Ne pourrait-on cependant négocier ? Mais je crois justement que des valeurs ne se négocient pas... La solution, autrement dit, n'est pas dans le compromis, mais dans la compréhension. La tolérance entre valeurs culturelles, elle dont on ne cesse de dire aujourd'hui l'urgence entre les nations, ne doit pas venir de ce que chacun, personne ou civilisation, réduirait la prétention de ses propres valeurs ou modérerait son adhésion à leur égard, ou même « relativiserait » ses positions (pourquoi l'Europe marchanderait-t-elle tant soit peu sur la liberté ?)... Une telle tolérance ne peut venir que de l'intelligence partagée... Chacun s'ouvre également, par intelligence, à la conception de l'autre. »
Faire cela suppose de ne plus penser le monde à coup de statistiques, de calcul et de prévision, mais de passer du temps à s'observer et à se comprendre. Comme Florence Aubenas l'a fait à Ouistreham, nous devrions faire des plongées en profondeur et croisées pour nous comprendre les uns les autres. 
Cela suppose aussi de ne pas penser le monde à coup de rétroviseur : les nations qui structurent notre organisation collective sont le fruit du passé, et ne sont pas nécessairement adaptées à ce que sera notre futur.
En adaptant très précisément une entreprise à sa situation actuelle, on la fragilise et on la rend incapable d'évoluer. A trop ajuster chacun de nos pays à son passé et à ses contraintes actuelles, sommes-nous en train de préparer le futur collectif ? 
Enfin, arrêtons de faire confiance à de prétendus experts et à leurs recettes de cuisine – quelles qu'elles soient ! – : le futur de notre monde reste incertain et très largement entre nos mains.

C'est cette incertitude qui doit nous donner l'espoir : c'est parce que nous ne connaissons pas le futur que le meilleur est possible…

IL N’Y A PAS D’ESPOIR SANS INCERTITUDE

Voulez-vous parier sur la création ou la copie ?

Quand nous nous lançons dans une recette de cuisine, l'espoir n'est pas dans l'incertitude : elle est dans la conformité du résultat à ce qui a été anticipé. Pour cela, nous ne ménageons pas nos efforts : nous lisons avec attention la recette, nous la suivons scrupuleusement, pesant chaque ingrédient, préchauffant le four à la température indiquée.

Quand un artiste se lance dans la création d'une nouvelle œuvre – peinture, sculpture, musique, écriture, … –, il ne sait pas où il va. Il suit l'idée qui a commencé à combler le vide de la page blanche qu'il avait devant lui, mais cette idée est obscure et mystérieuse. Il est attentif à en suivre les méandres et avide de découvrir où elle va l'emmener.

Pas besoin d'être un grand cuisinier pour suivre une recette. En fait surtout pas, car alors vous pourriez être tenté de ne pas la suivre, et très probablement vous la manqueriez. Faire ainsi la cuisine n'est pas une affaire d'intelligence, un minimum de notre intellect est sollicité. C'est probablement pour cela qu'elle est tellement prisée par tous ceux qui ont une activité professionnelle débordante : il est plus reposant de suivre une recette de cuisine que de diriger une usine.

Impossible de créer une œuvre quelconque sans imagination personnelle. Si vous n'avez pas d'imagination, la page restera durablement blanche, le pinceau sèchera en vain, le marbre restera de marbre… Créer suppose d'être capable de construire des images mentales qui se matérialisent continûment devant vous. Ainsi la création est d'abord une affaire d'intelligence, mais une intelligence complexe et non linéaire, celle qui sait appréhender le complexe et avoir des fulgurances.

Dans Le Diable et le Bon Dieu, Jean-Paul Sartre écrit qu'il préfère le désespoir à l'incertitude. Il pensait manifestement aux recettes de cuisine ! En effet, l'incertitude est le cauchemar du pseudo-cuisinier, celui qui ne fait que reproduire ce qu'un autre à inventer.

Pour ma part, je crois plutôt qu'il n'y a pas d'espoir sans incertitude. Cela tient probablement au fait que je pense que l'avenir est plus à la création qu'à la reproduction, aux artistes qu'aux mécaniciens, à l'intelligence qu'à la peur.

Et vous ?

DES OPTIMISATIONS RÉPÉTÉES PEUVENT RENDRE UNE ENTREPRISE CASSANTE

Une entreprise exactement adaptée à sa situation présente est vulnérable

Retour sur l'anorexie et du risque de rendre l'entreprise cassante.

Pour préciser mon propos, je vais vous poser quelques questions « simples » auxquelles je vous laisserai apporter vos réponses (n'hésitez pas à me laisser des commentaires) :
- Un coureur de marathon a-t-il la moindre chance d'arriver au bout de la course, s'il part sans aucune réserve ? N'a-t-il pas pris la peine de manger des sucres lents qu'il a stockés préalablement dans son organisme ? La mise en œuvre d'un plan d'action pour une entreprise est-il une action de courte durée ou s'apparente-t-elle à un marathon ?
- Un ensemble d'engrenages peut-il fonctionner sans présence d'un corps gras et d'un minimum de jeu ? Si l'on réduit toutes les marges de manœuvre et on assèche tous les mécanismes, va-t-il se bloquer ?
- Dans la fable du chêne et du roseau, lequel des deux survit à l'orage ? Pour quelle raison, l'un des deux est-il condamné ?
- Y a-t-il une part de flou dans le vivant ? Est-ce qu'une cellule vivante pourrait s'adapter à des changements de son environnement si elle était parfaitement adaptée à son environnement actuel ? Si un être vivant était exactement ajusté à sa situation présente, que se passerait-t-il si elle changeait ?
- Le chaos – au sens mathématique du terme – est-il omniprésent dans le monde dans lequel nous vivons ? L'évolution d'une situation chaotique peut-elle être anticipée précisément, ou, au contraire, peut-elle varier dans des proportions imprévisibles ?
Je pourrais prolonger cette liste…

Maintenant, je vais ajouter juste une dernière question : si j'optimise exactement une entreprise à sa situation actuelle en supprimant tout ce qui semble inutile et n'apporte rien dans le contexte actuel, est-ce que, en améliorant sa performance immédiate, je ne la rends pas cassante et vulnérable ?

Je vous laisse répondre…

LA VIE N’EST PAS UNE AFFAIRE DE STATISTIQUES

On apprend plus de la situation de l'emploi en lisant le livre de Florence Aubenas qu'en lisant les statistiques du chômage

Florence Aubenas promène son regard à hauteur des gens. Elle s'est faite pendant six mois, l'un d'eux. Elle est là parmi eux, sans jugement, sans critique, juste le témoin d'une réalité. Elle apporte un témoignage brut de ce qui est le monde dans lequel nous vivons, même si nous le connaissons parfois bien mal.

Les experts promènent leurs regards à hauteur des idées. Ils se font les professeurs qui nous disent le vrai. Ils sont là au milieu des chiffres, pleins de jugements, pleins de critiques, interprètes d'une réalité absente. Ils apportent des visions alambiquées de ce qui est le monde dans lequel nous vivons, à se demander s'ils le connaissent eux-mêmes.

On ne sort pas indemne de la lecture du « Quai de Ouistreham ». On garde longtemps présentes les images de ces forçats de la propreté pour lesquels le SMIC est un eldorado inaccessible, les syndicats vu comme des défenseurs des ouvriers nantis, la crise qui est depuis longtemps leur quotidien. Pourquoi supporte-on cette réalité à nos fenêtres sans nous émouvoir plus que cela ?

On sort indemne de la lecture de la plupart des articles des experts. On ne garde présente aucune de leurs analyses contradictoires et constamment démenties, analyses pour lesquelles la reprise sera, selon les cas, en U, V, W ou L, analyses dont ils sont entre eux le premier public. Pourquoi supporte-t-on ces prévisions qui feraient passer la météorologie pour une science exacte ?

Et si la solution était une fois de plus dans l'hybridation et le mélange des genres ? Pourquoi ne pas demander à quelques vrais experts – Dieu merci, ils en existent ! –, de passer du temps à observer la réalité des choses ? Qu'ils y passent le nombre de mois qu'il faudra, qu'ils prennent le temps de partir non plus de chiffres qui n'expriment que le calcul qui est fait, mais de situations vécues.

Certes ceci n'aura pas de valeur statistique, mais comme précisément la vie n'est pas affaire de statistiques, cela tombe bien !

UNE ENTREPRISE SE COMPOSE ET SE DÉCOMPOSE SANS CESSE

Les règles communes cimentent les systèmes

"A l'échelon le plus élémentaire, on trouve les composants de base de la matière. Ces composants se combinent pour donner des photons, des neutrinos, des électrons ou des quarks. En continuant la remontée, on arrive aux briques de base dont nous avons tous entendu parler depuis longtemps : hydrogène, oxygène, carbone, fer… A leur tour, ces briques se composent pour créer des molécules complexes : eau, gaz carbonique,…

De cette matière, émerge la cellule, l'échelon de base du vivant. Assemblées ensuite dans des schémas plus ou moins sophistiqués, ces cellules donnent naissance à un être vivant allant de l'amibe à l'homme. 
Enfin ces êtres vivants interagissent entre eux et donnent naissance à des systèmes : des tribus d'animaux, des écosystèmes (la fleur et l'abeille), des entreprises, des organisations sociales… Puis tous ces systèmes s'articulent entre eux pour donner notre univers. Et au-dessus ? On ne sait pas…

Qu'est-ce qui fait qu'une collection d'éléments n'est pas seulement une juxtaposition, mais crée un niveau ? C'est l'existence d'au moins une règle commune et nouvelle qui fait que c'est bien un niveau et non pas une collection d'éléments : une collection de stylos ne devient pas un niveau et reste un ensemble d'objet ; une collection de personnes devient un groupe et donc un niveau, si elles suivent des règles communes (des lois, des us et coutumes, …). C'est l'existence de ces règles qui lui apporte ses propriétés spécifiques. 

De même, c'est l'existence de règles propres qui fait qu'une entreprise existe en tant que telle, et n'est pas qu'une juxtaposition d'individus. Ces règles peuvent comprendre des éléments objectifs comme le cadre juridique, les systèmes d'information ou l'organisation interne, mais aussi subjectifs comme des us et coutumes, un langage propre. Les éléments qui composent une grande entreprise (filiales, pays, divisions…) n'existeront en tant que niveau propre, que si ils sont eux-mêmes dotés de règles propres, celles-ci pouvant n'être que culturelles.

Comme tout organisme vivant, une entreprise se compose et se décompose sans cesse : elle consomme des produits et en crée d'autres, elle intègre des individus et se séparent d'autres, elle crée des alliances avec certaines entreprises et en attaque d'autres… Elle vit. Sans l'existence de ses règles et de sa culture, l'identité de l'entreprise ne perdurerait pas au travers de ces transformations continues. Si ce ciment venait à disparaître, l'entreprise, en tant que système collectif, cesserait d'exister pour ne devenir plus qu'une collection d'individus juxtaposés. Elle perdrait sa cohésion et ne pourrait plus être dirigée. Si, suite à une fusion, une culture commune n'est pas mise en place, on aura une juxtaposition et non pas une entreprise.


Quand IBM devient une entreprise centrée sur le software et sur la prestation intellectuelle, est-elle toujours IBM ? Après avoir absorbé successivement Fina, puis Elf, Total est-il resté Total ? Quand Veolia nait à partir de la scission des activités environnement issues de la Générale des Eaux redevient-elle la Générale des Eaux sous un autre nom ? Quand France Telecom cesse d'être une entreprise publique et s'internationalise de plus en plus, est-elle toujours France Telecom ? Quand BSN devient Danone s'agit-il d'une création nouvelle ou d'une transformation d'une identité ?"

(Ce texte est un extrait de mon nouveau livre "Les mers de l'incertitude" - p. 58-59 - à paraître fin mai)

NOUS SOMMES TROP DÉPENDANTS POUR NE PAS NOUS FAIRE CONFIANCE

^______ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

Rappel du patchwork de la semaine :

- Lundi : Dans « La Barbarie », Michel Henry met l'accent sur les dangers de la propagation d'un discours scientifique hégémonique et simplificateur. A force de vouloir mettre en équation ce qui n'est pas mathématisable, ne courons-nous pas effectivement le risque de nous écarter de la vie et du sens ? 

- Mardi : Pékin et Los Angeles ont historiquement peu de choses en commun. Mais au-delà de tout ce qui les sépare, ne sont-elles pas l'une comme l'autre une expression vivante de ce monde construit ou reconstruit qui structurent nos vies à coup d'autoroutes, de centres commerciaux et de cités climatisées ?

- Mercredi : Quand une famille tue l'autre enterre. Clin d'œil amusé et télescopage entre deux familles flippées et flippantes, ou quand les Fisher et les Sopranos nous montrent que vivre au quotidien, « c'est pas gagné » !

- Jeudi : Nous voilà tous doublement connectés, par notre nombre et par nos « objets-monde ». Dans ce Neuromonde qui est devenu le nôtre, nous sommes forts de la toile de nos interdépendances, et nous vibrons du mouvement des autres. Il est illusoire de vouloir y échapper.

J'insistais la semaine dernière dans mon éditorial du vendredi sur le déficit de confiance qui nous habitait en France. 

Plus le Neuromonde se développe, plus les interdépendances s'accroissent, plus le flou se propage, et plus ce déficit devient critique. Tant que celui qui je ne connais pas est loin de moi, tant que je n'en suis pas dépendant, je peux ne pas lui faire confiance : nous sommes décorrélés, autonomes, et donc je peux l'ignorer. 

Mais quand il devient mon proche – physiquement comme virtuellement –, quand il est indispensable à la production des biens et des services que j'utilise, quand tous ensemble, nous sommes coresponsables de l'avenir de notre planète, comment ne pas comprendre que l'absence de confiance conduira au conflit ?

Et ne nous trompons pas, la solution ne viendra pas d'une géniale solution scientifique : les mathématiques ne sont que de peu d'aide quand il s'agit de penser à la vie. Bien au contraire, par une mathématisation abusive des sciences humaines et la création d'une hydre économico-financière, nous fuyons les vraies questions qui sont celles du vivre ensemble.

Et si l'on redonnait la parole un peu plus à la philosophie ?

NOUS SOMMES PRIS DANS LES MAILLES DU FILET DE NOTRE INTERDÉPENDANCE

Tous connectés, tous proches, tous codépendants

"Grâce au langage, nous avons appris à manipuler des concepts et des représentations, et à construire des interprétations. Grâce à l'écriture, nous avons pu stocker de l'information non plus seulement dans notre mémoire personnelle, mais aussi dans un support externe, début d'exodarwinisme mental en reprenant la terminologie de Michel Serres. Grâce à l'imprimerie, ce stockage externe a gagné en puissance avec la multiplication facilitée par la reproduction.
Ce processus se poursuit avec l'arrivée des technologies de l'information :
- Elles viennent donner une toute nouvelle puissance au stockage de l'information : nous sommes constamment à un clic tant de la sauvegarde que de l'accès, et on peut stocker aussi bien de l'écrit et de l'image que du son. Le coût du gigaoctet s'effondre et devient de plus en plus une commodité dont la charge tend vers zéro. Ce stockage se fait maintenant sur le réseau et, grâce à l'indexation, aux liens RSS et aux moteurs de recherche comme Google, l'accès est facile et immédiat quel que soit l'endroit où l'on se trouve.
- Elles nous connectent progressivement tous, individus comme systèmes : le monde devient progressivement une grande toile réticulée qui nous prend dans ses filets. Tout peut se propager : comme la toile d'une araignée vibre à la moindre proie qui se prend dans les mailles, nous résonnons au moindre aléa.
- Chacun peut vivre intellectuellement des situations sans avoir à les expérimenter physiquement : chacun peut avoir un avatar et circuler dans le cyberespace pour y interagir avec d'autres excroissances virtuelles. Le développement des systèmes experts facilite l'élaboration de scénarios et la construction de représentations : il est possible de traiter une quantité de plus en plus grande d'informations, de structurer automatiquement des analyses et des synthèses à partir de ce traitement, d'élaborer des représentations de ces résultats plus facilement manipulables dans l'esprit humain.

De plus, nous sommes non seulement connectés par des systèmes, mais aussi physiquement au contact les uns des autres : nos corps se touchent de plus en plus. Depuis un siècle, la croissance de la population humaine s'est brutalement accélérée : en cinquante ans, nous venons de passer de deux milliards et demi d'hommes à six milliards, alors que nous n'étions qu'un milliard, il y a deux cents ans, et deux cent cinquante millions, il y a mille ans. Demain, en 2050, nous serons probablement neuf milliards.
Dans le même temps, l'impact de chacun de nous est démultiplié par tous les outils mis à notre disposition : grâce aux « objets-monde », il suffit de quelques hommes pour agir sur le monde tout entier. 
Résultat, comme l'écrit Michel Serres, « nous dépendons enfin des choses qui dépendent de nous. (…) Ladite mondialisation me paraît aujourd'hui au moins autant le résultat de l'activité du Monde que des nôtres. » (*)

Qu'est-ce à dire ? Que nous sommes pris dans les mailles de l'effet de nos propres actes, que la boucle d'interaction entre l'action et ce sur quoi on agit devient prépondérante. Témoin les débats actuels sur le climat et le réchauffement de la Terre, l'eau, la pollution, l'énergie…
Conséquence, l'horizon du flou se rapproche et il devient de plus en plus aléatoire de voir précisément au-delà d'un horizon proche. Très vite, nous ne pouvons au mieux que prévoir les grandes tendances, et non plus les évolutions précises.
Plutôt que parler d'horizon de flou, je devrais parler de flou progressif : plus je m'écarte du présent, moins je vois clair. A un moment, le flou est tel que je ne perçois plus que les grandes lignes.

Vers quel système d'organisation allons-nous ? A quoi va ressembler demain ce « Neuromonde » en train d'émerger ?
Personne ne le sait vraiment. Simplement, ce sera un monde où il sera très difficile de démêler les fils, où une action en un point pourra se répercuter de partout. Toutes les crises récentes témoignent de ce flou qui nous envahit de plus en plus."


(Ce texte est un extrait de mon nouveau livre "Les mers de l'incertitude" - p. 67-68 - à paraître fin mai)

(*) Le temps des crises,

QUE L’ON TUE OU QUE L’ON ENTERRE, RIEN N’EST SIMPLE POUR AUTANT

Chacun fait comme il peut

Dans l'une des familles, on assassine, dans l'autre on enterre. Comme une complémentarité. Comme si l'une était nécessaire à l'autre…

Pour des canards qui s'envolent sans raison, sans explication, la vie de Tony Soprano bascule. Il ne pourra plus échapper à ce passé qui vient de le prendre à la gorge. Lui qui règne sur sa « famille », lui qui empile les cadavres quand c'est nécessaire, le voilà perdu entre l'enfant qu'il a été, une mère manipulatrice, des maitresses multiples et sa famille. Il va chercher refuge sur le divan d'une psy qui, elle-même, sera séduite et terrifiée par les confidences qui s'accumulent.

Pour une cigarette allumée mal à propos, la vie de Nathaniel Samuel Fisher Senior s'arrête brutalement. Nate, Nathaniel Samuel Fisher Junior, revenu uniquement pour un repas de Noël, ne repartira plus de la maison familiale. Lui qui était parti pour échapper à la pesanteur de cette « maison funèbre », lui qui est toujours au bord de la rupture, coincé entre ses fragilités multiples, le voilà prenant les rênes de la maison, essayant de fédérer comme il peut une mère qui s'émancipe, un frère en mal de coming out et une jeune sœur. Il va chercher refuge dans cette fille aimée brutalement dans les toilettes de l'aéroport.

Tony essaie comme il peut de cloisonner ses univers et de ne pas se trouver piégé dans ses vies parallèles. Mais comment expliquer à son fils qu'il ne faut pas boire le vin de messe, quand celui-ci a compris que son père était un parrain de la mafia ? Comment vouloir une vie familiale catholique et rangée quand on jongle entre sexe, FBI et assassinats ? Comment se confier vraiment à sa psy sans en tomber amoureux ?

Nate essaie de construire sa vie et de cheminer le moins mal qu'il peut. Mais comment construire avec Brenda un couple stable sans additionner leurs névroses respectives ? Comment survire au décès de Lisa et faire face à cet enfant qui la rappelle tous les jours ? Comment aider son frère David à assumer sa sexualité quand on a tant de problèmes avec sa vie ? Comment être spectateur des errements affectifs de sa mère sans la juger ?

Les deux familles font chacune comme elles peuvent. Pas de recettes miracles : que l'on s'appelle Soprano ou Fisher, que l'on soit mafiosi ou croque-mort, on ne peut pas échapper à son passé et on doit simplement apprendre à faire avec. On n'est certes pas seul, et les autres sont là pour le meilleur et le pire. Finalement, on trace son chemin et on avance.


PS : pour en savoir plus ces deux séries cultes cliquer sur ces liens : The Sopranos et Six feet under

DEUX « PARADIS » DE LA VOITURE, DU BRUIT ET DU CONSTRUIT

Si seulement quand on chassait le naturel, il revenait au galop !

L'avion est posé depuis une vingtaine de minutes quand j'arrive à la douane. Regard crispé et peu avenant. Coup d'œil sur le passeport et le visa. Pas de questions. Quelques instants plus tard, le taxi roule sur l'autoroute au milieu d'une campagne reconstruite. Alignements d'arbres, puis rapidement de cités qui se succèdent. Le flux des voitures se densifie et les autoroutes s'entremêlent. Paradis du pétrole, du béton et du bruit.

L'avion est posé depuis une vingtaine de minutes quand j'arrive à la douane. Regard fixe et autoritaire. Pas question de plaisanter et de tergiverser. Coup d'œil sur mon passeport, pas besoin de visa. Quelques instants plus tard, le taxi est directement happé dans le flux continu. Parler de flux est inapproprié, vue l'absence de vitesse. L'horizon est rythmé d'autoroutes, d'autoponts et de « mall ». Paradis de la voiture, du commerce et du bruit.

Marcher est toujours une entreprise risquée. L'ordre dans cette ville est dicté par le rapport de force : la voiture domine, et c'est aux vélos de les éviter ; les deux ont pour cible commune les piétons qui s'engagent à leurs risques et périls sur le macadam. Le piéton se cantonne donc dans les espaces qui lui sont réservés. Nuées de fourmis pressées, s'arrêtant parfois pour saisir une brochette, une soupe ou un journal.

Marcher est une activité suspecte. Personne ne marche dans cette ville : on y roule, c'est tout. Quand on s'extrait de sa voiture, c'est pour s'engouffrer dans un bureau, un bar, un restaurant ou un magasin. Les quelques piétons se dépêchent de ne plus marcher, et en sont presque à s'excuser d'être là, pouvant gêner par leur présence l'empire mécanique.

Pour affirmer sa modernité, Pékin a rasé sans état d'âme l'essentiel de son passé. N'ont été épargnés que la cité impériale, quelques jardins et un ilot de « hutongs ». Les grandes avenues et leurs chapelets de cités climatisées ont envahi l'espace, se propageant du centre à la périphérie, périphérie qui s'étend sans fin d'anneau circulaire en anneau circulaire.

Los Angeles est née moderne, et, n'ayant pas de passé, n'a rien eu à raser. Elle étale les étoiles de sa superbe en les imprimant sur les trottoirs d'Hollywood boulevard. Les grandes avenues et leurs chapelets de lotissements dessinent l'espace, se propageant comme un tapis qui se déroule, toujours plus loin.

Au-delà des différences, ces deux mégapoles si distantes dans l'espace physique et culturel se regardent et se jaugent par dessus le Pacifique, comme deux piliers jumeaux de notre modernité actuelle.

« LES SCIENCES HUMAINES SONT DES SCIENCES SANS OBJET »

Quand la science en arrive à nier la vie…

Promenade aléatoire et personnelle au sein de « La Barbarie », livre écrit en 1987 par le philosophe français Michel Henry (*)

Vie, conscience et culture…
« La conscience est toujours conscience de quelque chose, elle révèle autre chose qu'elle-même. »
« En son savoir propre, au contraire, la vie ne révèle rien d'autre, aucune altérité, aucune objectivité, rien qui soit différent d'elle, rien qui lui soit étranger. » 
« L'être originel de la vie et de la science elle-même en tant que mode de vie, en tant que pathos, n'est pas, il advient comme l'incessante venue en soi de la vie, comme ce qui, ne cessant de se sentir et de s'éprouver soi-même, ne cesse de s'éprouver de telle façon et ainsi de se modifier de la façon dont se modifie le Souffrir primitif qui constitue la possibilité de toute épreuve. » 
« La vérité originelle étant soi-même son propre critère et disant elle-même, ce qu'elle est, se passe de toute « interprétation » et a fortiori de toute discussion. »
« La culture est l'ensemble des entreprises et des pratiques dans lesquelles s'exprime la surabondance de la vie, toutes elles ont pour motivation la « charge », le « trop » qui dispose intérieurement la subjectivité vivante comme une force prête à se prodiguer et contrainte, sous la charge, de la faire. » 
« Toute culture est la libération d'une énergie, les formes de cette culture sont les modes concrets de cette libération. » 

Science, objectivité et instrumentalisation
« Ce qu'est la vie, au contraire, la science n'en a aucune idée, elle ne s'en préoccupe nullement, elle n'a aucun rapport avec elle et n'en aura jamais. Car il n'est d'accès à la vie qu'à l'intérieur de la vie et par elle, s'il est vrai que seule la vie se rapporte à soi, dans l'Affectivité de son auto-affection. »
« L'objectivisme du projet scientifique implique l'établissement des idéalités en lesquelles le donné se prête à un traitement mathématique. » 
« Tout ce qui peut être fait par la science doit être fait par elle et pour elle, puisqu'il n'y a rien d'autre qu'elle et que la réalité qu'elle connaît, à savoir la réalité objective, dont la technique est l'auto-réalisation. » 
« Négativement la présupposition de la science, c'est qu'il n'y a rien d'autre que l'être extérieur, que la vérité, c'est cette extériorité comme telle, soit, dans la perspective et le langage du savant, l' « objectivité ». »
« Ce n'est donc pas seulement la culture scientifique, c'est l'élimination voulue et prescrite par elle de tous les autres modèles spirituels qui constitue le trait décisif de la culture moderne. »

Sciences humaines, mathématisation et vie
« Dans le cas des sciences humaines au contraire, la mise hors jeu de la subjectivité ne signifie rien de moins que l'exclusion de ce qui en l'homme constitue son essence propre. »
« La physique et les sciences qui lui sont liées conservent cette référence principielle à une nature abstraite qu'elles prennent pour la nature réelle. Mais que peut bien laisser subsister, dans le cas des sciences humaines, à titre de référence ou de thème possible, cette élimination radicale de la subjectivité. En un sens : rien. C'est pourquoi nous disons d'abord que ces sciences sont sans objet. »
« Ce n'est pas en effet le travail vivant et réel qu'on mesure, dont on produit une expression idéale rigoureuse, c'est seulement son double représentatif irréel, soit le travail objectif. Pas même celui-ci, à vrai dire, mais seulement le temps pendant lequel il dure. »
« Cette mesure-là (mathématique du temps) ne mesure rien, ne sait rien du travail effectif, du travail vivant de ceux qui travaillent : ils sont restés huit heures à l'usine, dans leur bureau, mais qu'y ont-ils fait ? »

Science, objectivité et art
« La composition esthétique n'est assurément pas cette sorte de palette de couleurs qu'est devenue la toile sous l'effet des coups de pinceau ou de couteau de l'artiste, mais elle n'est possible qu'à partir d'elle. »
« C'est précisément la méconnaissance du statut ontologique de l'œuvre d'art par le savoir scientifique et par l'esthétique scientifique (qui en prolonge la visée objectiviste) qui conduit une telle « esthétique » à confondre l'œuvre avec son support, à s'imaginer que l'authenticité de la première se recouvre rigoureusement avec celle du second et que, si le support a été refait, l'œuvre originale n'existe plus. »
« Que se passe-t-il ? En raison de son progrès théorique indéfini, la science offre aujourd'hui la possibilité, grâce à diverses méthodes comparatives, de dater un matériau de manière rigoureuse et, par conséquent, de discerner dans un œuvre restaurée ce qui est original et ce qui ne l'est pas. (…) Ce qui importe dans ce monastère byzantin qui se tient devant nous, c'est ce qui en lui peut être rendu objectif de cette façon et à cette fin, ce qui peut être établi scientifiquement, à savoir notamment la discrimination des ajouts, raccords et autres repeints apportés à l'œuvre primitive – et les coups de marteau des démolisseurs qui font dégringoler systématiquement ces adjonctions expriment très exactement ce que le science a à dire au sujet du monastère de Daphni, ils sont la conséquence rigoureuse de son savoir et de son vouloir. »

Université, apprentissage et savoir…
« Il y a toujours à apprendre. Il n'y a aucune raison de quitter l'Université. »
« Mais l'apprentissage ou l'enseignement qui ont rendu l'individu apte à l'exercer se sont interrompus à ce stade de qualification qui était requis. L'individu a quitté l'Université pour entrer dans la vie active. Son activité du même coup subit une mutation essentielle, cessant d'être prise dans un progrès autonome et indéfini de perfectionnement pour se conformer à des modèles arrêtés. »
« Les sciences ne parlent jamais de l'homme ou, ce qui revient au même, elles en parlent toujours en tant qu'autre que lui-même, en tant qu'atomes, molécules, neurones, chaînes d'acides, processus biologiques, physiologiques, etc. Les « lettres » au contraire édifient à leur manière, qui paraît souvent confuse, et même si elles n'ont pas une conscience claire, un savoir réel de l'homme dans son humanité transcendantale. »
« Le changement le plus spectaculaire concerne la philosophie, qui constituait la formation fondamentale, à raison de neuf heures par semaine, pour soixante ou soixante-dix pour cent des élèves des classes terminales et donc l'horaire a été réduit, pour l'ensemble de ces classes, à deux ou trois heures. »
« Le lecteur du Concept d'angoisse de Kierkegaard n'en sait-il pas sur la sexualité un peu plus que celui qui aurait parcouru la totalité des traités scientifiques passés et à venir sur le sujet, avec leur encombrement de statistiques, qui saurait que tant pour cent de jeunes Américains ont connu un rapport homosexuel avant tel âge et que « sept pour cent des Françaises font l'amour dans l'escalier » ? »

Fuite de soi, événementiel et médias…
« Le non-accomplissement de l'accroissement, pathétique comme lui, c'est donc l'ennui. « Je ne sais pas quoi faire » veut dire : à chaque instant la force est là, s'engageant dans son être – mais aucune des pratiques permettant la poursuite de cet engagement aucune des voies offertes par la culture. Il s'agit alors pour cette force qui ne s'accomplit pas de s'oublier en quelque sorte, elle et son pathos, et cela dans la fuite hors de soi – pour autant que dans cette extériorité quelque chose se lève devant le regard à chaque instant et le captive : l'image télévisée. »
« Ce qui est là maintenant, en cet instant qui retentit en même temps dans le monde entier, c'est justement ce monde tout entier, la totalité des événements, des personnes et des choses. Il faut donc choisir. Qu'est-ce qui dirige ce choix ? Sur le tout de la réalité les médias jettent une grille, ne retenant d'elle que ce qui correspond à cette grille. »
« Ces événements présentent un caractère commun : l'incohérence. Considéré isolément, chacun d'eux se résume à un incident ponctuel. Ni ses tenants ni ses aboutissants ne sont donnés avec lui. »
« Parce que la communication médiatique définissant l'existence médiatique envahit tout, les valeurs aussi sont désormais celles des médias. La liberté, la liberté fondamentale et essentielle, « la clef de voûte de toutes les autres », c'est la liberté de la presse, la liberté de l'information, c'est-à-dire en vérité la liberté des médias et ainsi de l'existence médiatique elle-même, la liberté sans limite d'abrutir, d'avilir, d'asservir. »

(*) Mille mercis à Paule Orsoni pour m'avoir conseillé cette lecture !

IL FAUT RETISSER LA CONFIANCE EN FRANCE

^______ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

Rappel du patchwork de la semaine :

- Lundi : Où l'on voit que, dans nos systèmes complexes, la performance économique collective est directement liée au degré de confiance vis-à-vis des institutions et de ses concitoyens, et que, à ce jeu là, la France est très mal placée. 

- Mardi : Où l'on se rend compte qu'il ne sert à rien de promettre des récompenses, sauf dans les cas les plus simples. A nouveau, dans une situation complexe, c'est d'abord une affaire de confiance en soi.

- Mercredi : Où l'on apprend que notre mémoire nous raconte des histoires incomplètes et partiales, que la fin compte plus que le début, et qu'une belle histoire qui se termine mal ne laissera qu'une trace négative.

- Jeudi : Où les entreprises sont comme les individus à la fois fortes de leur passé et prisonnière de leur mémoire, qu'elles se construisent des interprétations au travers de leurs langages.

Depuis longtemps, on dit que les élections se gagnent ou se perdent dans les six derniers mois, et que tout ce qui s'est passé avant, n'a que peu d'importance. Et si ceci avait affaire avec ce jeu de la mémoire qui ne se souvenait que de la fin des histoires. C'est à la fois rassurant – cette capacité que nous avons d'oublier, ou plutôt de ne pas nous souvenir, est l'occasion de cicatriser des peines passées –, mais aussi inquiétant, car cela peut nous conduire à oublier nos erreurs passées et à les répéter sans fin.

Notamment notre erreur collective principale n'est elle pas dans notre difficulté à nous faire confiance les uns les autres ? N'est-ce pas ce qui est la cause de la surabondance des textes réglementaires, des contrôles de tous ordres, et de notre mal-être à vivre ensemble ? J'ai le souvenir d'un débat public que j'ai contribué à organiser pour le compte d'une entreprise cliente, et au cours duquel aucun des participants n'apportait un quelconque crédit à ce que disait cette entreprise. Comment avancer de façon constructive dans un tel contexte ?

Quand allons-nous commencer à construire cette confiance mutuelle et retisser la société ? C'est probablement à ce prix-là que nous pourrons retrouver une relation collective plus apaisée, plus productive et aussi plus heureuse…