Décider trop tôt n’est pas décider à temps !
Le monde est de plus en plus turbulent, et tous les managers sont pris dans des tourbillons contradictoires.
Ainsi que je l’écrivais dans mon livre, Les mers de l’incertitude, il ne faut pas pour autant être malade du temps :
« Si agitation rimait avec efficacité, toutes les entreprises seraient performantes. Mais souvent, cette agitation rime avec moindre réactivité réelle, moindre compréhension de ce qui se passe, moindre rentabilité. Confusion entre activité et performance, agitation et progression… (…) Toute personne qui ne court pas et n’est pas débordée est suspecte. Même en réunion, on doit lire ses mails et y répondre, et seul le présent et le court terme comptent… (…)
Car, la question n’est pas d’aller vite dans l’absolu, mais d’adapter la vitesse à ce que l’on veut faire, d’ajuster rythme et durée. Une idée centrale est de comprendre l’interaction entre la durée d’observation et l’analyse que l’on peut mener : un corps observé sur une courte durée peut sembler solide, alors qu’il ne le sera plus au bout d’un certain d’observation. »
Quatre remarques pour compléter mes propos d’alors :
- Toute activité, toute entreprise, tout projet est un flux, un mouvement. Toute réflexion, notamment tout business plan, est une photographie, c’est-à-dire un arrêt sur image (même s’il est le plus souvent composé d’un ensemble de photographies prises à des instants différents). Il y a donc une perte de la réalité du temps qui, au lieu d’être continu, devient discret. Penser en terme de flux et de dynamique est pourtant essentiel.
- Ces flux ne sont pas toujours linéaires, ni en progression. Ils peuvent être circulaires, comme dans la succession des saisons et de l’agriculture. La distinction entre flux linéaire et circulaire est majeure.
- Il faut savoir résister à la maladie collective de l’urgence, et, au contraire, décider le plus tard possible, car toute décision est la fermeture d’options. L’anticipation peut être souvent non seulement contre-productive, mais dangereuse.
- L’art de la décision est aussi celle du choix du moment où l’on prend la décision. Il n’y a en la matière aucune règle, à part celle d’avoir compris que ce choix était critique, et devait être réfléchi, et non pas simplement le résultat des courants et des événements.
2 commentaires:
De la difficile coexistence entre vision d'entreprise, convictions professionnelles, conscience des enjeux stratégiques d'un coté et l'appétit personnel du pouvoir, de l'argent, et de renommée au sein d'une organisation. Entre plaire et vouloir faire. Entre travailler son image et travailler à l'amélioration de l'organisation. Entre honnêteté intellectuelle et rationalisation des intérêts personnels. Le tout saupoudré d'une conjoncture pressente et alarmiste.
Je force un peu le trait, mais j'ai fait il y a peu l’expérience d'une organisation qui semblait prise de panique et de fébrilité vis à vis de enjeux qui se présentaient à elle. Difficile dans ces conditions de partager une vision, de mobiliser et de créer un consensus fédérateur.
Une expérience très particulière: comme tenter de vendre une assurance vie à une personne frappée d'hystérie.
Ce billet me rappel qu'il faudrait que j'offre votre livre à certains managers rencontrés ici et là.
La vie est tissée de yin et yang, il ne sert à rien d'éviter l'un ou l'autre... Le temps est mélange de vibrations courtes et de lentes évolutions, il faut apprendre à vivre avec, et à adapter son attitude et son approche au rythme du moment.
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