PASSER AU LEGO SUPPOSE LÂCHER PRISE, CONFIANCE ET DURABILITÉ

^______ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

Rappel du patchwork de la semaine :

- Lundi : Dans sa présentation, Georges Whitesides explique que, derrière des objets aussi complexes qu'une cathédrale ou internet, on trouve un système simple fait de blocs – des pierres, des zéros et des uns – que l'on peut facilement empiler les uns sur les autres. Les systèmes vivants sont eux-mêmes des « cellules empilées ».

- Mardi : Pour faire face de façon réactive et efficace à l'incertitude, l'entreprise doit elle-aussi penser plus en termes de systèmes de construction que de solutions finies : chaque direction centrale élabore des « lego » avec lesquels chacun pourra « jouer »

- Mercredi : Je ne crois pas que l'on puisse être un bon manager dans l'absolu. Être un bon manager, c'est avoir un mode de management adapté à la situation de l'entreprise que l'on dirige, selon le rythme de l'innovation, le type de clientèle, le poids des caractéristiques régionales…

- Jeudi : Le Petit Prince de Saint Exupéry est là pour nous rappeler combien le regard de l'enfant peut nous remettre en perspective ce que nous faisons quotidiennement, et que « l'on ne connait que les choses que l'on apprivoise »

Difficile quand on est à la tête d'une grande organisation – que ce soit une entreprise ou une organisation politique – de comprendre qu'il n'est pas efficace de chercher à apporter des solutions toutes faites, mais qu'il faut fournir à tout un chacun un système fait de briques simples. Agir ainsi, c'est tout à la fois :
- Pouvoir construire localement dynamiquement des solutions nouvelles et originales : à partir du même tas de pièces de Lego, aucune construction ne ressemblera à sa voisine,
- Responsabiliser ainsi chacun et lui permettre de mobiliser son intelligence sur la compréhension de la situation locale et sur les décisions à prendre,
- Pouvoir industrialiser la fabrication des briques de base en abaissant les coûts, tout en maintenant de la flexibilité,
- Donner une cohérence globale à l'entreprise par le type de système de construction choisi (on ne peut pas dévisser avec un marteau ou élaborer un repas avec des briques de Lego)
Pour que ceci soit possible, cela suppose que la Direction accepte de lâcher prise dans l'exécution et développe une relation de confiance⁽¹⁾ au sein de l'organisation. Difficile dans une entreprise, et manifestement encore plus au plan politique, dans un pays comme la France.

Cela suppose aussi que la Direction connaisse ce qu'elle dirige, et donc qu'elle et ceux qu'elle dirige prennent le temps de « s'apprivoiser » mutuellement : il n'y a pas d'efficacité dans la durée sans durabilité du management. ⁽²⁾

(1) Sur l'importance de la confiance voir « Il faut retisser la confiance en France » et « Comment vivre la complexité sans confiance ? »
(2) Voir « Pour la mise en place d'un management durable »

NOUS SOMMES TROP DÉPENDANTS POUR NE PAS NOUS FAIRE CONFIANCE

^______ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

Rappel du patchwork de la semaine :

- Lundi : Dans « La Barbarie », Michel Henry met l'accent sur les dangers de la propagation d'un discours scientifique hégémonique et simplificateur. A force de vouloir mettre en équation ce qui n'est pas mathématisable, ne courons-nous pas effectivement le risque de nous écarter de la vie et du sens ? 

- Mardi : Pékin et Los Angeles ont historiquement peu de choses en commun. Mais au-delà de tout ce qui les sépare, ne sont-elles pas l'une comme l'autre une expression vivante de ce monde construit ou reconstruit qui structurent nos vies à coup d'autoroutes, de centres commerciaux et de cités climatisées ?

- Mercredi : Quand une famille tue l'autre enterre. Clin d'œil amusé et télescopage entre deux familles flippées et flippantes, ou quand les Fisher et les Sopranos nous montrent que vivre au quotidien, « c'est pas gagné » !

- Jeudi : Nous voilà tous doublement connectés, par notre nombre et par nos « objets-monde ». Dans ce Neuromonde qui est devenu le nôtre, nous sommes forts de la toile de nos interdépendances, et nous vibrons du mouvement des autres. Il est illusoire de vouloir y échapper.

J'insistais la semaine dernière dans mon éditorial du vendredi sur le déficit de confiance qui nous habitait en France. 

Plus le Neuromonde se développe, plus les interdépendances s'accroissent, plus le flou se propage, et plus ce déficit devient critique. Tant que celui qui je ne connais pas est loin de moi, tant que je n'en suis pas dépendant, je peux ne pas lui faire confiance : nous sommes décorrélés, autonomes, et donc je peux l'ignorer. 

Mais quand il devient mon proche – physiquement comme virtuellement –, quand il est indispensable à la production des biens et des services que j'utilise, quand tous ensemble, nous sommes coresponsables de l'avenir de notre planète, comment ne pas comprendre que l'absence de confiance conduira au conflit ?

Et ne nous trompons pas, la solution ne viendra pas d'une géniale solution scientifique : les mathématiques ne sont que de peu d'aide quand il s'agit de penser à la vie. Bien au contraire, par une mathématisation abusive des sciences humaines et la création d'une hydre économico-financière, nous fuyons les vraies questions qui sont celles du vivre ensemble.

Et si l'on redonnait la parole un peu plus à la philosophie ?

IL FAUT RETISSER LA CONFIANCE EN FRANCE

^______ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

Rappel du patchwork de la semaine :

- Lundi : Où l'on voit que, dans nos systèmes complexes, la performance économique collective est directement liée au degré de confiance vis-à-vis des institutions et de ses concitoyens, et que, à ce jeu là, la France est très mal placée. 

- Mardi : Où l'on se rend compte qu'il ne sert à rien de promettre des récompenses, sauf dans les cas les plus simples. A nouveau, dans une situation complexe, c'est d'abord une affaire de confiance en soi.

- Mercredi : Où l'on apprend que notre mémoire nous raconte des histoires incomplètes et partiales, que la fin compte plus que le début, et qu'une belle histoire qui se termine mal ne laissera qu'une trace négative.

- Jeudi : Où les entreprises sont comme les individus à la fois fortes de leur passé et prisonnière de leur mémoire, qu'elles se construisent des interprétations au travers de leurs langages.

Depuis longtemps, on dit que les élections se gagnent ou se perdent dans les six derniers mois, et que tout ce qui s'est passé avant, n'a que peu d'importance. Et si ceci avait affaire avec ce jeu de la mémoire qui ne se souvenait que de la fin des histoires. C'est à la fois rassurant – cette capacité que nous avons d'oublier, ou plutôt de ne pas nous souvenir, est l'occasion de cicatriser des peines passées –, mais aussi inquiétant, car cela peut nous conduire à oublier nos erreurs passées et à les répéter sans fin.

Notamment notre erreur collective principale n'est elle pas dans notre difficulté à nous faire confiance les uns les autres ? N'est-ce pas ce qui est la cause de la surabondance des textes réglementaires, des contrôles de tous ordres, et de notre mal-être à vivre ensemble ? J'ai le souvenir d'un débat public que j'ai contribué à organiser pour le compte d'une entreprise cliente, et au cours duquel aucun des participants n'apportait un quelconque crédit à ce que disait cette entreprise. Comment avancer de façon constructive dans un tel contexte ?

Quand allons-nous commencer à construire cette confiance mutuelle et retisser la société ? C'est probablement à ce prix-là que nous pourrons retrouver une relation collective plus apaisée, plus productive et aussi plus heureuse…

POURQUOI LES RÉCOMPENSES SONT-ELLES CONTRE-PRODUCTIVES ?

La performance est affaire de confiance

Une autre conférence, tenue cette fois par Dan Pink, consultant, dans laquelle il parle de motivation.

Il insiste ainsi sur le décalage entre les pratiques managériales – on veut faire avancer mieux et plus vite par des récompenses – et ce que nous disent les études sociologiques – dans des situations complexes, les récompenses sont contre-productives : « Il y a une disparité entre ce que la science sait et ce que les entreprises font »

Et si la performance était plus une affaire de confiance que de récompense ? (voir aussi la conférence présentée hier)

(dans la video ci-dessous, vous pouvez activer des sous-titres en français)

COMMENT VIVRE LA COMPLEXITÉ SANS CONFIANCE ?

En France, nous nous méfions les uns des autres

Dans cette conférence tenue en décembre 2009 à l'École Normale Supérieure, Yann Algan, professeur à Sciences Po, montre que : 
- En France, nous avons un déficit de confiance tant vis-à-vis de nos institutions que de nos concitoyens : par exemple, nous sommes parmi les pays qui ont la plus forte défiance vis-à-vis de leur justice. Ou encore, une français sur cinq fait confiance spontanément à quelqu'un qui ne connait pas versus trois sur quatre dans les pays d'Europe du Nord
- Il y a un lien direct entre le niveau de confiance dans un pays et la performance économique : par exemple, plus le degré de confiance est élevé, plus le pourcentage d'investissement l'est aussi, ce qui « est d'autant plus fondamental dans nos économies d'innovation ». Ou encore, moins il y a de confiance, moins il est facile de créer une entreprise, car plus les contrôles sont tatillons et multiples…

Un peu plus de quinze minutes à écouter… et à méditer