DES MOTS POUR UN NOUVEAU DÉBUT

T’attendre

Juste avant d'aller rejoindre le lit que tu viens de quitter,

De me plonger dans les draps froissés de nos ébats,

Des mots me sont venus pour te parler un peu et encore,

Non pas pour essayer de te convaincre, car c'est à toi de faire ton choix,

Mais simplement murmurer à ton oreille l'amour que j'ai pour toi...

Le possible est là

Je ne veux plus m’endormir sans tes bras,

Je ne peux plus te sentir impuissant,

Je ne supporte plus le pointillé de nos vies,

Je n’imagine plus me réveiller sans toi.

Pourquoi laisser gâcher ce qui te rend unique ?

Pourquoi t’abandonner auprès de celui qui te bloque ?

Pourquoi te vivre entravé dans ses liens ?

Pourquoi rester là où tu n’es déjà plus ?

Laisse-moi te rendre libre et heureux,

Laisse-toi emporter par la force d’une nouvelle confiance,

Laisse-nous rêver ensemble d’un futur à construire,

Laisse-nous nous aimer sans autre retenue.

La vie est devant toi, et n’attend que ton geste,

La vie n’est pas l’impasse dans laquelle tu te trouves,

La vie est riche des peurs que nous aurons l’un avec l’autre,

La vie est forte des cris que nous pousserons ensemble.

LE CHAOS DES INITIATIVES APPORTE LA RÉSILIENCE DE LA STRATÉGIE

Les matriochkas stratégiques de L’Oréal (2)

Ainsi comme je l’explique dans la courte vidéo ci-dessous, L’Oréal a précisé :

- Ne pas s’intéresser à la beauté en général, mais uniquement à la beauté au travers des cheveux, de la peau et du parfum,

- Le faire en étant présent dans tous les canaux de distribution, ce au travers de marques dédiées et mondiales.

Deux principes d’actions ont aussi été affirmés :

- Le déterminisme du succès : ce qui a réussi en un lieu n’a pas de raison de ne pas réussir ailleurs,

- Le refus de l’obsolescence : ce qui a réussi un jour n’a pas de raison de ne plus réussir demain

Puis ce cadre et des actions ont été déclinées en actions stratégiques : quelles marques, avec quelles lignes de produits, avec quelles usines, dans quels modes d’organisation.

Dans ce cadre, les actions individuelles peuvent être entreprises : lancement de produits, promotion, évolution des processus de productions … Tout ceci en prenant appui sur ce qui se produit et qui est incertain.

On aboutit de la sorte à un emboîtement de matriochkas : des actions immédiates qui réalisent des produits, emboîtées dans des marques qu’elles contribuent à construire, elles-mêmes donnant naissance à l’expansion mondiale de l’entreprise dans les marchés qu’elle a choisis, ceci la rapprochant chaque jour un peu plus de sa mer, et donnant corps et réalité à sa méta-stratégie.

In fine, L’Oréal est structurellement stable dans la direction visée, et est sans cesse changeante au quotidien : le chaos des initiatives apporte la résilience globale.

PASSER DE LA MER À L’ACTION QUOTIDIENNE

Les matriochkas stratégiques de L’Oréal (1)

Il est indispensable qu’une entreprise vise un point fixe, un « mer » située à l’horizon qui va orienter et guider les actions de tous. Mais si faire un tel choix est indispensable, c’est tout à fait insuffisant, car comment faire que celle-ci ne reste pas lettre morte, un vœu pieux issu des pensées d’un comité stratégique ?

Il ne suffit pas à L’Oréal d’affirmer qu’il vise la beauté pour réussir. Ceci est bien trop vague pour guider les actions quotidiennes. En rester là serait croire que l’on peut diriger par incantation : il ne suffit pas d’affirmer une vision ou une méta-stratégie pour que, par miracle, elle devienne réalité. Si on laisse cohabiter ce point fixe avec les aléas de la vie de tous les jours, chacun continuera à agir comme si de rien n’était, et jamais l’entreprise n’avancera vers cette mer. Elle restera à tout jamais une utopie lointaine et inaccessible.

Si les actions immédiates ne sont pas effectivement mises en œuvre en cohérence avec la méta-stratégie, si rien n’est fait pour s’en rapprocher, ne serait-ce que de quelques mètres, elle restera une vision théorique et fictive : pour qu’une méta-stratégie en soit une, encore faut-il qu’elle se concrétise dans le réel. L’entreprise ne se nourrit pas d’utopies ou d’idéaux, mais bien de chiffres d’affaires tangible !

Comment donc la relier au quotidien de l’entreprise ? Comment passer de cet objectif lointain aux actions immédiates ? Ceci va se faire par une succession d’étapes.

D’abord, préciser quelle portion de mer est visée, car une mer est par construction un territoire vaste et englobant, et elle est donc inatteignable dans sa globalité : la Seine n’atteint pas la Manche globalement, elle la rejoint entre Honfleur et Havre, et ne s’égarera jamais en direction ni du Mont Saint Michel ou ni de Dunkerque. Elle a fait son choix une fois pour toute et s’y tient. Comme la Seine, toute entreprise doit choisir quelle partie de la mer elle vise, et définir les principes des chemins d’accès, ce en assurant qu’ils sont les plus résilients possible, c’est-à-dire les moins susceptibles d’être remis en cause.

Mais une entreprise est aussi d’abord une collectivité humaine, elle n’est pas une entité froide, faite de calculs. Elle n’est ni le résultat de constructions théoriques, ni une formule dans un tableur Excel, ni modélisable dans un business-plan. Donc à côté des chemins stratégiques, il faut esquisser des principes d’action, qui vont encadrer et définir la culture de l’entreprise. Ce sont des sortes de croyances auxquelles tout le monde devra adhérer et qui fédéreront les individus. Ces principes d’action doivent être articulés et compatibles avec les chemins stratégiques. Ils définissent en quelque sorte la façon de les construire et de les parcourir.

(à suivre)

L'INCERTITUDE EST UNE BONNE NOUVELLE

Interview par Vincent Neymon sur Radio Notre Dame 9 Avril 2013

Le 9 avril dernier, j’ai été l’invité du Grand Témoin sur Radio Notre Dame. Cette interview menée par Vincent Neymon m’a permis d’aborder bon nombre des sujets qui me sont chers.

Voici mis en ligne la totalité de cette émission illustrée par quelques images et vidéos de mon cru :

La première partie porte sur les thèmes suivants :

- Pourquoi l'incertitude est une bonne nouvelle

- Qu'est-ce que le Neuromonde

- Portrait de Robert Branche par Marion Duchêne

- On ne peut pas comprendre ce qui est nouveau

- L'histoire des radeaux des fourmis de feu

- La confiance

Dans la deuxième, je parle de :

- Vision, pragmatisme et confiance

- Le lâcher-prise qui n'est pas le laisser-faire

- Diriger n'est pas décider

- Les matriochkas stratégiques de L'Oréal

- Nous sommes d'abord des êtres massivement "inconscients"

- Mon quasi-décès

L’INTELLIGENCE RÉPARTIE DES ABEILLES

La démocratie des abeilles (2)

La danse des abeilles est aussi le support d’un processus démocratique :

- Quand la recherche d’un emplacement pour une nouvelle ruche est rendue nécessaire, quelques dizaines exploratrices partent explorer les environs à la recherche d’une cavité présentant les caractéristiques requises (taille de la cavité, position et taille de l’ouverture, distance par rapport au sol). Elles prospectent à des distances pouvant aller à quelques kilomètres.

- Quand elles en découvrent une, elles reviennent et expriment par une danse, l’intérêt de ce qu’elles ont trouvé, ainsi que sa position. Les exploratrices qui ne sont pas encore parties, ou celles qui, après avoir indiqué le résultat de leur recherche, étaient devenues spectatrices, regardent ces danses et choisissent la proposition qui leur semble la plus intéressante. Elles partent alors à leur tour à la découverte de cet emplacement, et mènent leur propre évaluation. Elles reviennent ensuite et dansent à leur tour.

- Ainsi de proche en proche, les meilleurs emplacements recrutent un nombre croissant d’exploratrices les supportant. Quand un des emplacements est supporté par un nombre d’exploratrices qui dépasse un certain quota, la décision de le choisir est enclenchée, et l’ensemble de la ruche décolle, guidée par les exploratrices qui savent où il se trouve.

Des études ont montré que ce processus de décision collective correspondait à celui du cerveau des animaux plus sophistiqués : « Ces systèmes sont fondamentalement similaires à ceux des systèmes cognitifs élaborés par la sélection naturelle pour être capables d’acquérir et de traiter des informations afin de prendre des décisions. (…) Le processus de décision d’un essaim d’abeilles fonctionne fondamentalement de la même façon qu’un cerveau de singe. » ¹

Ainsi l’essaim est une entité qui a globalement les capacités cognitives qui seront plus tard celle d’un individu seul, individu qui sera le fruit de l’évolution : la colle sociale a anticipé la sophistication future.

(1) Thomas D. Seeley, Honeybee Democracy

POURQUOI BOUGER ?

En Thaïlande, dans les montagnes près de Mae Salong (2007, 2009, 2011)

Un peu au Nord de Chiang Rai, avant d’atteindre les rives du Mékong, à Mae Chan, tournez donc en direction des plantations de thé de Mae Salong. Mais n’allez pas jusque là, du moins pas tout de suite… Non, au bout de quelques kilomètres, arrêtez-vous dans un lieu caché au cœur d’une immense propriété : le Phu Chaisai Mountain Resort & Spa.

Difficile de décrire en quelques lignes les émotions que j’ai ressenties à chacun de mes séjours dans ce havre de paix. Tout y est bambou, terre cuite, douces résonances entre les collines à l’infini et des successions de terrasses…

Sur la route du Mékong et du Rai Saeng Arun lové au bord de l’eau, dont je parlais la semaine dernière, à chaque fois, je me suis arrêté de longues journées dans cette beauté tranquille. Les mots y glissent naturellement, que ce soit ceux que je lis ou ceux que j’écris.

Les pas viennent parcourir naturellement les chemins qui sillonnent tout autour. On ne s’inscrit pas dans ce lieu, on s’y fond délicieusement.

Comme l’eau du ciel qui rejoint celle des piscines, comme les feuillages qui s’y reflètent, comme les pavillons qui sont modestement posés, je ne suis plus vraiment ni là, ni moi.

Parfois, comme à regret, je m’extrais de ma torpeur pour faire les quelques kilomètres qui m’y séparent de Mae Salong. Occasions de ballades sur des toboggans de macadam qui s’immiscent entre les champs de thé et les forêts de bambou. 

Mais très vite, je reviens pour me glisser paresseusement dans le cocon du Phu Chaisai.

A quoi bon bouger, quand rien ne le justifie…

(Phu Chaisai Mountain Resort & Spa, 388 Moo 4, Ban Mae Salong Nai, Mae Chan, Chiang Rai 57110, Thailand)

DANSER POUR SE PARLER

La démocratie des abeilles (1)

Si jamais vous voyez une abeille danser, ne croyez pas qu’elle est prise de folie, un rêve de mini Noureev en quelque sorte,  non, elle est en train de parler avec ses sœurs : Karl von Frisch, éthologiste allemand et prix Nobel de physiologie ou médecine en 1973, a montré que les abeilles se servaient de la danse pour communiquer entre elles.

Par les modalités des mouvements qu’elles effectuent, elles indiquent à leurs congénères l’intérêt de ce qu’elles ont découvert, la direction dans laquelle cela se trouve, ainsi que la distance.

C’est ainsi par exemple que la découverte de fleurs particulièrement riches en pollen peut être transmise au sein de la ruche.

Mais il y a encore plus surprenant : grâce à leur danse, les abeilles échangent des informations entre elles, et choisissent par un vote majoritaire, le meilleur emplacement pour une nouvelle ruche. Cette capacité collective mise en évidence et analysée par Thomas D. Seeley est tout à fait spectaculaire…

(à suivre)

SAVOIR ACCEPTER CE QUI NOUS DÉPASSE POUR EN TIRER PARTI

Naissance des « Radeaux de feu » (3)

Voici donc l’introduction actuelle de mon prochain livre :

Quand je lis des traités sur le management des entreprises, j’ai souvent l’impression que leurs auteurs considèrent que l’entreprise est une entité tombée du ciel, née pour toujours et qu’émettre des critiques la concernant est un crime de lèse-majesté.

A croire que les penseurs du management sont créationnistes, et nient l’évolution ! Penseraient-ils qu’un Deus ex-machina est venu déposer une entité parfaite au milieu des hommes ? Car enfin, l’entreprise n’est née qu’il n’y a que quelques centaines d’années, et moins de deux cents ans pour sa forme actuelle, c’est-à-dire rien au regard de l’histoire du monde qui se compte en milliards d’années pour les temps du minéral et végétal, et en centaines de milliers pour l’homme.

Pour ma part, ne croyant pas que l’entreprise soit un produit hors-sol ou qu’elle ait surgi du néant, je la vois comme une construction contingente, issue d’un passé dont on ne peut faire table rase. Elle n’est pas réellement un construit des hommes, elle est un construit du monde. Donc pour comprendre l’entreprise, il faut comprendre le monde.

Voilà pourquoi mon livre accorde une place importante au récit de ces presque quinze milliards d’années qui ont vu naître successivement le minéral, le végétal, l’animal, l’homme, et tout récemment notre neuromonde, ce monde de l’interdépendance et de la connexion.

Je ne vais pas y prendre parti quant au caractère originel ou non du Big Bang. Je laisserai ce point aux experts, me contentant d’un récit depuis cette origine.

Je ne chercherai pas non plus à y être exhaustif, mais m’arrêterai sur les points saillants, soit parce qu’ils sont les témoins des lignes de force de l’évolution, celles que l’on retrouve dans les entreprises, soit parce qu’ils sont des ruptures signifiantes.

J’y montrerai que ce qui tisse et dirige cette évolution est le trépied de la croissance de l’incertitude, de la multiplication des emboîtements, et des émergences de nouvelles propriétés.

Afin de faciliter la lecture et de préparer le passage à l’entreprise, j’ai choisi d’émailler ce récit d’une série de commentaires sur l’entreprise, commentaires qui sont des embryons de ce qui sera repris et détaillé dans la deuxième partie.

Au cœur du monde animal, vous y découvrirez les fourmis de feu, ces êtres apparemment si minuscules, et pourtant capables de se transformer en radeau vivant, ces représentantes de la puissance d’une énergie collective, et de la petitesse d’un individu face à elle. Un appel à la modestie face à la force du groupe.

Certes nous ne sommes pas des fourmis, mais, comme une fourmi de feu peut, tout en ne sachant toujours pas elle-même nager, constater qu’elle participe à créer un radeau qui flotte, le dirigeant d’une entreprise ne devrait-il pas admettre que la puissance de celle-ci le dépasse et qu’il ne sert à rien de la contrôler ou de prétendre la comprendre ?

Cette modestie et cette lucidité ne sont pas du tout un abandon. Elles sont acceptation des limites, et le préalable à une action réelle et mature : le management par émergence est un levier puissant pour apprendre à utiliser et orienter ce que l’on constate et que l’on ne comprend pas. C’est se croire tout puissant tant dans la compréhension que dans l’action, qui conduit à l’inverse à l’impuissance réelle…

C’est à l’explicitation de cette nouvelle façon d’aborder le management que je consacrerai la deuxième partie de cet ouvrage, en abordant successivement l’élaboration de la stratégie et sa traduction en chemins stratégiques, l’ergonomie des actions émergentes, pour finir sur le profil du dirigeant et son mode d’engagement.

En route donc à la suite des radeaux de feu… 

UN VOYAGE AU PAYS DE L’INCERTITUDE, DES EMBOÎTEMENTS ET DES ÉMERGENCES

Naissance des « Radeaux de feu » (2)

Pour lire et découvrir la totalité de mon livre, il vous faudra donc attendre encore six mois. En forme d’apéritif, je vais en évoquer déjà le plan.

Il est composé de deux parties de taille sensiblement égales.

Dans la première, je dresse le récit des quelques quinze milliards d’années qui se sont écoulées depuis le Big Bang. J’y suis à la recherche de constantes qui pourraient sous-tendre son évolution, constantes qui seront ensuite utiles dans la deuxième partie.

Nous y passons successivement au travers du monde minéral, végétal, animal, humain et enfin du Neuromonde, le nouveau monde de la connexion qui est devenu le nôtre. Au sortir de ce voyage, vous verrez que trois mots en sont au cœur : incertitude, emboîtement et émergence…

Dans la deuxième partie, je commence par repositionner l’entreprise comme étant inscrite dans cette évolution, et donc comme un emboîtement pris dans l’incertitude et les émergences.

Ensuite, je m’y interroge sur la capacité à la diriger dans un tel contexte et tente d’apporter une réponse :

- Comment construire une stratégie résiliente : peut-on le faire au travers de matriochkas stratégiques ?

- Comment agir au quotidien : peut-on définir et construire une ergonomie des actions émergentes ?

- Quel profil pour le dirigeant : comment aller vers un dirigeant porteur de sens et de compréhension ?

Pour finir cet « apéritif », demain, je vous communiquerai l’état actuel de l’introduction de ce livre…

(à suivre)

PEUT-ON COMPRENDRE CE QUI ÉMERGE ET DIRIGER SANS DÉCIDER ?

Naissance des « Radeaux de feu » (1)

A la rentrée d’octobre sortira mon nouveau livre. Pourquoi attendre six mois alors qu’il est aujourd’hui terminé ? Parce que je veux lui laisser le temps de « se reposer », et que je rédigerai la version finale cet été. Volonté de pouvoir le peaufiner et lui adjoindre quelques dernières réflexions.

Mais son contenu est d’ores et déjà figé, ainsi que son titre et sa couverture (cf. la photo ci-jointe).

Pourquoi ce titre « Les radeaux de feu » ? Parce que la métaphore centrale de mon livre est l’histoire des fourmis de feu et de leur capacité à créer collectivement un radeau pour survivre aux inondations, histoire que j’ai résumée dans mes articles de mercredi et jeudi dernier (voir La force de la tribu des fourmis et Peut-on être sauvé par ce que l’on ne comprend pas ?). Soyons clair, il n’est évidemment pas question d’assimiler les hommes à des fourmis : c’est seulement le principe collective de cette propriété émergente qui est centrale.

Sans surprise, ce livre est un prolongement de mes livres précédents, et les lecteurs assidus de mon blog peuvent avoir une idée de son contenu.

A l’origine de ce livre, se trouve une double interrogation :

- Pourquoi pense-t-on le management des entreprises comme si celles-ci étaient un produit hors-sol, né de nulle part ? Ne serait-il pas plus pertinent de chercher à l’inscrire dans l’évolution du monde depuis son origine ? Ou formulé autrement, ne sont-elles pas plus le produit du monde, que celui des hommes ?

- Quelle est l’importance de la décision dans la direction des entreprises ? Est-ce que le poids des décisions d’un dirigeant est essentiel, ou sont-elles finalement peu de choses dans la marée des décisions quotidiennes prises de toutes parts ? Si oui, peut-on diriger sans décider, ou presque ?

(à suivre)