POURQUOI CE TITRE, LES RADEAUX DE FEU

Vidéo « Les Radeaux de feu » (2)

Pourquoi avoir choisi ce titre, les Radeaux de feu, avec deux vidéos, l’une en format très court (moins d’une minute), l’autre un peu plus complète

« Le titre est inspiré par la capacité des fourmis de feu à se transformer en radeau vivant. Ceci témoigne de 4 propriétés clés : la résilience, le collectif, l'émergence, l'acceptation du dépassement »

POURQUOI UN TROISIÈME LIVRE ?

Vidéo « Les Radeaux de feu » (1)

Afin de donner un peu plus de variété à mon blog et le rendre un peu moins aride, je vais diffuser dans les jours à venir quelques vidéos qui présentent mon livre.

Aujourd’hui, pourquoi donc ai-je, après Neuromanagement en 2008 et Les Mers de l’incertitude en 2010, ai-je écrit les Radeaux de feu ? (1)

(1) En 2012, j’ai aussi publié mon premier roman, Double J

ÊTRE DÉPASSÉ PAR CE À QUOI ON PARTICIPE

Les tribus animales : l’action incertaine (4)

James Surowiecki, dans The wisdom of crowds, expose un autre exemple d’un processus collectif performant et non piloté par un quelconque dirigeant : le vol des étourneaux. Ils sont capables de voler tous ensemble, groupés par centaines ou milliers, dans la même direction, sans collision, de se diviser si un prédateur survient, et de se regrouper ensuite. Comment est-ce possible ? Il suffit de quatre règles :

- Être aussi près que possible du centre,

- Être à une distance de deux à trois fois la largeur de son corps, de son voisin,

- Ne heurter aucun autre étourneau,

- Si un prédateur plonge sur lui, s’écarter.

Aucun étourneau ne sait ce que les autres oiseaux vont faire. Aucun ne peut demander à un autre de faire quelque chose. À elles seules, ces règles permettent à la volée de se déplacer dans la bonne direction, résister aux prédateurs, et se regrouper après s’être divisée.

Des fourmis de feu qui construisent d’elles-mêmes des radeaux, et personne ne sait comment ils ont pu être inventés ; des abeilles qui votent démocratiquement pour choisir la ruche, et s’y rendent sans avoir besoin d’un quelconque leader ; des étourneaux qui savent rester groupés et avancer sans chef… Voilà donc des tribus vivantes sans dirigeants, et a fortiori sans décideur central.

(…) Georges Bateson et Don D. Jackson résument ceci : « Le rat qui dirait : « J’ai bien dressé mon expérimentateur. Chaque fois que j’appuie sur le levier, il me donne à manger », refuserait d’admettre la ponctuation de la séquence que l’expérimentateur cherche à lui imposer. » ⁽¹⁾. Personne ne peut comprendre ce qui dépasse sa propre logique.

C’est aussi ce que perçoit Kevin Kelly quand il parle des abeilles et de la ruche, et dans un vertige en avant, de nous en tant que parties d’un Neuromonde : « Quand nous serons nous-mêmes reliés dans le réseau d’une ruche, beaucoup de choses émergeront que, nous, simples neurones du réseau, ni n’attendrons, ni ne comprendrons, ni ne pourrons contrôler, ou même percevoir. C’est le prix à payer pour tout cerveau émergent d’une ruche. » ⁽²⁾

(1) Some varieties of pathogenic organization cité dans Une logique de communication, Edition du Seuil, P Watzlawick, J Helmick Beavin, Don D Jackson p.53

(2) Kevin Kelly, Out of control, p.28

(extrait des Radeaux de feu)

L’ENTREPRISE, UN EMBOÎTEMENT COMME UN AUTRE

Les tribus animales : l’action incertaine (3)

 Septième commentaire sur l’entreprise : Des tribus sociales surpuissantes

« On voit mal comment des interactions neuronales pourraient être considérées comme responsables d'un crime ou d'un bienfait, apprécié comme tel et jugé par d'autres interactions neuronales » ⁽¹⁾  

L’entreprise est à l’homme ce que la fourmilière à la fourmi : c’est une structure collective et articulée, qui acquiert des propriétés qui n’existent pas au niveau individuel. Comme pour les sociétés animales, l’existence de l’entreprise en tant qu’emboîtement, repose sur l’émergence de ces nouvelles propriétés et sur des échanges informationnels entre ses composantes.

Plus l’entreprise est grande, plus son organisation est complexe, et plus l’écart est grand entre les capacités individuelles et les performances collectives. Cette remarque s’applique aussi à toutes les organisations collectives, associatives ou politiques.

Mais il y a plus : les entreprises s’articulent également entre elles, et tissent des relations symbiotiques. Quel que soit le rapport de force apparent, une grande entreprise n’est rien sans ses sous-traitants et ses fournisseurs. De même, nos organisations politiques sont de plus en plus interdépendantes.

De proche en proche, sans l’avoir voulu, sans nous en être rendu compte, nous sommes entrés dans le Neuromonde, un monde tissé de connexions fines et multiples, doté de propriétés qui dépassent chacune de ses composantes.

(1) Henri Atlan, A tort et à raison, p.105

(extrait des Radeaux de feu)

LA NAISSANCE DU « NOUS »

Les tribus animales : l’action incertaine (2)

Avec les animaux, naît la colle sociale : les individus n’échangent plus des composants chimiques, mais de l’information. Ou plus exactement même si l’échange se fait encore souvent via des substances chimiques ⁽¹⁾, ce ne sont pas elles en tant que telles qui relient les individus, mais les informations qu’elles véhiculent. La transmission peut aussi se faire par la vue comme pour la danse des abeilles ⁽²⁾, par l’ouïe pour les oiseaux… Ce sont progressivement les cinq sens qui sont mobilisés et construisent un langage qui soude le groupe : la matriochka devient tribu, l’individu fait société.

C’est à un nouveau type d’assemblage que nous avons affaire, un assemblage social : des êtres vivants, tout en gardant une individualité propre se caractérisant notamment par leur morphologie et leurs capacités cognitives personnelles, font société, et donnent naissance à une nouvelle entité, la tribu, qui est dotée de propriétés nouvelles et émergentes. Chaque animal est physiquement autonome, libre de ses mouvements, et socialement dépendant.

Notons que si un échange d’informations existe aussi au sein des cellules végétales et entre elles, il permet seulement à une plante de réagir à son environnement et de s’y adapter, mais il ne soude pas les cellules entre elles. Grâce aux modalités de la reproduction, chaque plante est voisine de ses alter ego – les coquelicots dessinent des vagues rouges au printemps, les champignons poussent en grappe, les jeunes chênes grandissent à l’ombre de leurs aînés – , et ensemble, tous les végétaux élaborent des écosystèmes qui favorisent leur croissance, mais aucune nouvelle propriété n’émerge de ces regroupements : une chênaie n’est jamais qu’un ensemble de chênes, et un groupe de champignons, une poêlée potentielle, et rien de plus.

Certes, on constate un étagement entre les espèces, les unes protégeant d’autres, ce qui rend l’ensemble plus robuste que les individus seuls. Certes, il y a une forme de communication entre les arbres, comme l’envoi d’un signal chimique lorsque l’un est agressé. Mais cela n’a rien à voir en terme de portée et de puissance avec celles des tribus sociales animales.

Les fourmilières et les ruches en sont des exemples les plus frappants. On peut affirmer que, si la fourmi est petite, la fourmilière est grande !

(1) Comme les phéromones dans le cas des fourmis.

(2) Karl von Frisch a montré que les abeilles se servaient de la danse pour communiquer entre elles. Par les modalités de la danse qu’elles effectuent, elles indiquent à leurs congénères l’intérêt de ce qu’elles ont découvert, la direction dans laquelle cela se trouve, ainsi que la distance. C’est ainsi par exemple que la découverte de fleurs particulièrement riches en pollen est transmise au sein de la ruche.

(extrait des Radeaux de feu)

DÉCIDER EN FONCTION DE CE QUE L’ON A VÉCU

Les tribus animales : l’action incertaine (1)

Après les temps du minéral et du végétal, poursuite du patchwork au sein de mon nouveau livre, les Radeaux de feu, avec le temps du monde animal…

Si le minéral et le végétal réagissent à leur environnement, – lentement pour le minéral, rapidement pour le végétal grâce à la logique de l’auto-organisation –, pour l’un comme pour l’autre, ces réactions restent relativement mécaniques, et ne dépendent pas d’un processus de choix. Le minéral comme le végétal ne pensent ni avant, ni pendant qu’ils se déforment, ils s’adaptent simplement aux nouvelles conditions du milieu dans lequel ils se trouvent.

Tout change avec le mode animal : quand un événement nouveau survient dans son environnement, un animal peut réagir par réflexe, mais aussi mobiliser son intelligence pour tirer un meilleur parti d’une opportunité, ou pour accroître ses chances de survie en cas de menace. Plus il est en haut de la chaîne de l’évolution, plus son intelligence est sophistiquée, et plus il s’écartera d’une simple activité réflexe.

Un mécanisme-clé sous-tend cette capacité à décider et à choisir : l’apprentissage et la mémoire. Doté d’un cerveau, l’animal est capable d’accumuler de l’expérience, de se souvenir, et de modifier l’utilisation de ses fonctions motrices, en fonction des résultats obtenus dans le passé. 

Le végétal est aussi capable d’évoluer en fonction de son environnement, mais cela prend des générations pour être mise en œuvre : je n’ai jamais vu un chêne ou un roseau réagir différemment après avoir été exposé n fois à la même contrainte. Une souris oui : son comportement n’est plus seulement fonction de ce qui se passe autour d’elle à un instant t, ou de ce qui s’est passé des générations avant elle, mais de ce qui vient de se passer, et ce qu’elle en a retenu et appris. Monsieur Pavlov nous a démontré que l’histoire individuelle naît avec l’animal.

C’est un nouveau facteur d’imprévisibilité, car on ne peut ni anticiper, ni modéliser précisément ces apprentissages et leur prise en compte. Imaginez que le lion évoqué ci-dessus n’ait jamais, de toute son existence, réussi à attraper une seule gazelle, peut-être la laissera-t-il tranquille et choisira-t-il une autre proie plus facile pour lui !

(extrait des Radeaux de feu)

SANS INCERTITUDE, IL N’Y A PAS DE VIE

La vie végétale : l’art du bricolage (5)

Cinquième commentaire sur l’entreprise : Émergence et sérendipité

« Pour favoriser l’esprit d’initiative de ses ingénieurs, 3M a érigé́, dès les années 50, la règle des 15% : chaque chercheur peut consacrer 15% de son temps professionnel à des projets d’innovation personnels. » (1)

L’innovation et le développement supposent une organisation et des règles précises, mais comme pour l’évolution et le développement de la vie, il est impossible et dangereux de prétendre prévoir à l’avance ce qui va se passer. La plupart des découvertes naissent par hasard, et souvent suite à une erreur : les célèbres Post-it de 3M sont le fruit d’une colle qui ne colle pas vraiment.

Pour beaucoup, le concept central de l’innovation est la sérendipité, c’est-à-dire le fait d'effectuer une trouvaille inattendue par chance ou par malchance, par erreur ou par maladresse. Reste à repérer que l’on vient par hasard de faire une découverte riche de potentiel, et à la transformer en un succès marketing et industriel.

Le rôle du management est donc d’abord de créer les conditions de l’émergence de la vie et de la croissance, et non pas de les contenir et de les définir. Il est aussi de permettre d’amplifier ce qui est embryonnaire, et de faciliter les focalisations sur ce qui est en train de réussir.

Malheureusement face à la montée de l’incertitude et à la peur des échéances à venir, à l’inverse, bon nombre de Directions Générales demandent toujours plus de comptes rendus, de prévisions, et sophistiquent sans cesse les systèmes de planification.

(1)  60 ans 3M en France, communiqué de presse 27 août 2012

(extrait des Radeaux de feu)

L’ENTREPRISE EST AUSSI FAITE D’ÉMERGENCES COLLECTIVES

La vie végétale : l’art du bricolage (4)

Quatrième commentaire sur l’entreprise : Le collectif

« Le rugby c´est le seul sport où l´on se rencontre, alors qu´ailleurs on se croise. » ⁽¹⁾

Une entreprise est un emboîtement doté de propriétés qui n’existent pas aux échelons inférieurs : une équipe d’hommes et de femmes a des performances qui dépassent les savoirs individuels ; une filiale est faite d’usines, de services financiers, juridiques, commercial et marketing, et peut inventer, fabriquer et vendre des produits, alors qu’aucune de ses composantes séparément n’en est capable.

Si jamais aucune nouvelle propriété collective n’émerge, si l’entreprise n’est que la seule juxtaposition de filiales ou de services, si une filiale n’est qu’une collection d’individus, si rien ne transcende ce que chacun isolément sait faire, l’entreprise n’en est plus une : elle n’est qu’une collection qui se désagrégera rapidement.

Ainsi l’existence de propriétés collectives émergentes n’est pas seulement une conséquence de l’existence des entreprises, elle en est le fondement : sans elles, l’entreprise n’a pas plus de consistance que le sable. Sans elles, l’entreprise disparaît.

(1) Lucien Mias, ancien deuxième ligne international de rugby dans les années 50

(extrait des Radeaux de feu)

LES LIMITES SONT LES JOINTURES

La vie végétale : l’art du bricolage (3)

Par rapport à la matière inerte, cet assemblage du vivant est plus subtil, moins net, moins brutal : homéostasie et auto-organisation sont des fils qui tissent finement et souplement le vivant. Les limites sont paradoxalement à la fois nettes et floues, précises et imprécises, car les membranes qui tracent la frontière entre le dedans et le dehors, sont aussi celles qui unissent et joignent : elles sont les peaux qui, en même temps, limitent chacune des cellules et les réunissent entre elles. Étrange paroi, sans laquelle la cellule se dissoudrait dans ce qui l’entoure, et grâce à laquelle elle respire : la membrane est à la fois vide et plein.

Pour comprendre cette construction paradoxale, faisons un détour par l’observation d’un livre, celui-ci par exemple. Si vous observez son texte, il y a des blancs, c’est-à-dire des espaces, qui ne portent en eux-mêmes aucun sens, ne représentent rien, ne sont que vide, absence. Pourtant, si vous les enlevez, vous n’avez plus ni phrases ni mots, mais seulement une succession de lettres dont n’émergent plus rien, et certainement pas un livre. Ces espaces sont les membranes des mots : ils en définissent le début et la fin, et sont les liens qui font émerger le sens. Ils séparent et réunissent, ils sont le vide qui donne le plein. Grâce à eux, on passe du niveau des lettres à celui des mots, puis des mots à la phrase, et des phrases au livre.

De même, la membrane de la cellule non seulement la définit et la circonscrit, mais est aussi ce par quoi la cellule échange avec le reste du monde, et capte les éléments dont elle a besoin pour vivre. C’est encore grâce à elle qu’elle peut s’unir avec d’autres congénères, et progressivement construire le niveau supérieur. Comme les blancs des mots, la membrane sépare et réunit.

Il n’y a pas que les cellules qui s’associent, les plantes savent aussi se combiner entre elles et se nourrir l’une avec l’autre : les truffes vivent en symbiose avec les racines, les lichens escaladent les écorces, et le gui s’accroche dans le bois… La nature est un enchevêtrement de végétaux qui élaborent des écosystèmes de plus en plus sophistiqués. 

(extrait des Radeaux de feu)

LA VIE TISSE UN ORDRE IMPRÉVISIBLE

La vie végétale : l’art du bricolage (2)

Homéostasie, auto-organisation et ADN dotent donc la vie végétale d’un nouveau moteur et de nouvelles colles qui complètent celles de la matière inerte. Voilà l’origine de ce que Spinoza appelle le conatus, cette capacité à non seulement survivre, mais à se développer et grandir : « Chaque chose, autant qu'il est en elle, s'efforce de persévérer dans son être. L'effort par lequel toute chose tend à persévérer dans son être n'est rien de plus que l'essence actuelle de cette chose. »

Mais comment cette propension du vivant à propager son nouvel ordre et répandre son ADN est-elle compatible avec la sacro-sainte loi de l’entropie ? N’y a-t-il pas une contradiction entre les deux ?

Si l’on en reste à la loi de l’entropie comme celle de l’accroissement du désordre, oui, la contradiction est manifeste : la vie avale le désordre des molécules qui l’entourent, et grandit en les transformant en une structure ordonnée. Malgré les aléas de ce qui l’environne, elle est capable de maintenir les équilibres internes, de suivre durablement les mêmes objectifs, et, grâce à l’ADN, de passer au travers le temps. Le développement de la vie est donc incontestablement créateur d’ordre.

Aussi les penseurs de l’entropie comme loi de l’accroissement du désordre ont-ils inventé la néguentropie qui serait une nouvelle loi du vivant qui l’autoriserait à « remonter » l’entropie : la vie transformerait le désordre en information. Il y aurait donc deux logiques : celle de la matière inerte qui suivrait celle de l’entropie et accroîtrait le désordre, celle du vivant qui, ajoutant de l’information, créerait de l’ordre. Un concept compliqué et jamais justifié, mais nécessaire à l’explicitation de la cohabitation de fonction d’ordre et de désordre.

Mais si l’on reformule la loi de l’entropie comme la loi de l’accroissement de l’incertitude, la question se pose dans des termes complètement différents : l’apparition de l’ordre généré par la vie ne pose problème que s’il réduit l’incertitude. Ou formulé autrement : l’apparition de la vie a-t-elle été un facteur de réduction ou d’accroissement de l’incertitude ? Le monde du vivant est-il plus ou moins prévisible que celui de la matière inerte ?

La réponse est évidemment que la vie apporte plus d’aléas et d’imprévisibilités : c’est un système ordonné, mais il est infiniment plus difficile d’anticiper l’évolution d’une structure vivante que celle d’une structure inerte.

(extrait des Radeaux de feu)

L’ENTREPRISE ET LES POSSIBLES

Les poupées minérales : l’expansion imprévisible (4)

Deuxième commentaire sur l’entreprise : Le possible

« La vérité, c’est que j’avais une idée, une idée pas fameuse, mais qui a eu quand même d’utiles conséquences, comme il arrive parfois aux plus mauvaises idées. »  ⁽¹⁾

Ce qui apparaît comme du désordre, n’est que la multiplication des chemins possibles, c’est-à-dire de toutes les opportunités qu’une entreprise peut saisir pour tracer son chemin, se différencier et créer de la valeur.

Plus l’entreprise se développe et grandit, plus son évolution future est imprévisible. Ce n’est pas le témoignage d’un déficit d’ordre et d’organisation, ce n’est que la logique naturelle de l’évolution de tout système.

Dans son avancée, rien n’est inscrit à l’avance. Les explications a posteriori du caractère inéluctable de son déroulement sont fictives. A tout moment, le champ des possibles est vaste, et un parmi eux est devenu réel, sans autre raison que c’est celui qui a été effectivement emprunté.

Pour cerner ce champ, ce sont les impossibilités qui doivent être identifiées, comme autant de points durs à respecter, en prenant garde à ne pas prendre ce qui n’est qu’habitudes, conventions ou présupposés pour des impossibilités.

(1) Georges Claude, Air Liquide, Cent ans, p.17

(extrait des Radeaux de feu)

MANUEL DE SURVIE DU DIRIGEANT DANS L’INCERTAIN

Le Monde – 31 octobre 2013

Le journal Le Monde du 31 octobre 2013 parle des Radeaux de feu

Quand nos certitudes s'effondrent, comment s'assurer, quand on est dirigeant, que l'on prend les bonnes décisions ? Partant de l'analogie des fourmis de feu de la forêt amazonienne, qui s'accrochent ensemble pour traverser les rivières les plus tumultueuses, l'auteur ouvre de nouvelles voies de management. Pour lui, le rôle du dirigeant n'est plus de décider, mais de révéler la destination vers laquelle vogue le radeau-entreprise, de responsabiliser ses passagers et d'apporter la stabilité et la confiance indispensables à l'action collective.

L'objectif, démontré par l'exemple, est de faire émerger grâce à la puissance du collectif des solutions imprévues.

ILS NAISSENT ÉGAUX, MAIS CELA NE DURE PAS !

La vie végétale : l’art du bricolage (1)

Assis sur la terrasse de ma maison en Provence, je regarde les chênes qui commencent à apparaître nettement au milieu des lignes des lavandes : certains ont largement dépassé le mètre de haut, alors que d’autres sont à peine visibles et restent cachés parmi les herbes voisines. Pourtant, ils ont été plantés en même temps, voilà environ cinq ans, proviennent du même producteur, et se trouvent sur le même type de sol. Difficile à croire quand on les regarde aujourd’hui.

Dans quelques années, au pied de certains, on trouvera peut-être des truffes… ou peut-être pas. Impossible à prévoir à l’avance. Je vois déjà le chien qui, le nez au raz du sol ou flairant les effluves flottant dans l’air, partira en chasse de ces trésors éventuellement cachés. Tel un magicien plongeant sa main dans le vide de son chapeau, il en sortira les lapins qui transformeront de banales omelettes en plats rares et recherchés.

Voilà la règle du végétal et de la vie : un peu plus d’eau ici, un peu moins de minéraux dans la terre là, un rien d’ombre portée par un arbre voisin, des racines qui se déploient plus ou moins, sans parler des herbes sauvages qui viennent se semer et se reproduisent au hasard du vent, et rien ne se passe de la même façon. Au fil des années, tout diverge et suit des chemins qui ne peuvent être constatés qu’a posteriori.

Mes chênes, tous nés de glands apparemment égaux, ne le sont plus, et ne le seront jamais. Et rien ne dit que les plus grands seront ceux qui donneront le plus de truffes. Ainsi va le monde végétal : bien que régi par un ordre rigoureux, il foisonne, bifurque, et bricole.

(extrait des Radeaux de feu)

C’EST LE RÉEL QUI FAIT LE POSSIBLE

Les poupées minérales : l’expansion imprévisible (3)

Dans la bibliothèque de Babel, se trouvent tous ces livres, répartis sur une quasi infinité d’étagères, dans une quasi infinité d’alvéoles. Les bibliothécaires s’y promènent, prenant en main, de temps en temps, un livre et s’extasiant quand ils tombent sur une phrase qui a un sens. Car bien sûr dans cet océan des combinaisons, trouver déjà une phrase qui en a un, est un tour de force.

L’un des bibliothécaires disserte sur l’idée qu’il pourrait y avoir un chemin, une façon de trouver les livres comprenant au moins des paragraphes porteurs de significations. Mais c’est impossible, car tant qu’un livre n’a pas été ouvert et parcouru, on ne sait rien de lui. L’employé est mis devant cette angoisse abyssale : savoir que tout livre susceptible d’exister est là quelque part, mais sans avoir la moindre chance de le trouver. Et comme l’écrit Borges : « Il suffit qu’un livre soit concevable pour qu’il existe. Ce qui est impossible est seul exclu. (…) Cette inutile et prolixe épître que j’écris existe déjà dans l’un des trente volumes des cinq étagères de l’un des innombrables hexagones – et sa réfutation aussi » ⁽¹⁾.

Tel est le champ des possibles : il dessine devant nous tout ce qui est susceptible d’exister, mais nous n’avons aucun moyen de l’y repérer à l’avance. Et chaque seconde qui s’écoule rend l’Univers plus vaste, plus complexe : des pages supplémentaires sont ajoutées, des mots aux pages, aussi des nouvelles alvéoles sont-elles construites, des nouvelles étagères fixées, et de nouveaux livres posés. Le temps joue contre notre volonté de nous retrouver dans ce labyrinthe infini.

Plutôt que de champ de possibles, je devrais parler d’un champ définissant tout ce qui n’est pas impossible : au sein de ce territoire de plus en plus vaste, le système fait son choix, et ce choix devient le réel, car « c’est le réel qui fait le possible, et non pas le possible qui devient réel » ⁽²⁾.  Pour reprendre la nouvelle de Borges, tant qu’un livre n’est pas trouvé et lu, c’est comme s’il n’existait pas. Tant qu’un possible n’a pu eu lieu, il n’est qu’un possible en devenir, une hypothèse spéculative parmi d’autres.

(1) Jorge Luis Borges, Fictions, p.99-100

(2) Henri Bergson, Le Possible et le Réel, p.17

(extrait des Radeaux de feu)

DIRIGER EN ACCEPTANT DE NE PAS TOUT COMPRENDRE

Article dans les Échos du 28 octobre 2013 par Valérie Landrieu

Dans les Echos du 28 octobre un article annonce la sortie des Radeaux de feu et présente le Management par émergence

Pour le polytechnicien Robert Branche, les dirigeants doivent faire émerger les solutions collectives. Ce management de l'émergence est l'objet de son dernier livre Les Radeaux de feux.

« La problématique du management ne relève pas de la décision, mais de l'émergence. » Plus simplement : ce n'est pas tant la décision du dirigeant qui compte, toute diluée qu'elle est dans la quantité des autres décisions prises dans l'entreprise, que sa capacité à faire émerger des propositions et solutions collectives.

Tolstoï et management de l'émergence

Fidèle à l'idée selon laquelle il faut arrêter de ne vouloir diriger que par la compréhension (au sens occidental), l'analyse et la modélisation dans un monde d'incertitudes, le polytechnicien Robert Branche en appelle à Tolstoï pour propager la bonne parole du management de l'émergence. « Comment existerait-il une théorie et une science là où les conditions et les circonstances restent inconnues et où les forces agissantes ne sauraient être déterminées avec précision ? » reprend-il dans son livre Les Radeaux de feux (éditions du Palio) à paraître à la fin du mois. Après Neuromanagement (2008) et Les Mers de l'incertitude (2010) dans lesquels il se penchait sur la place des émotions et le rôle de l'incertitude dans le management, il remet l'ouvrage sur le métier.

Les modèles de Robert Branche : L'Oréal, Air Liquide et Google

Illustrant son propos avec les origines des univers végétal et minéral, il défend l'idée que « l'entreprise est davantage le fruit du monde que celui des hommes ». Un pavé dans la mare des spécialistes en stratégies, gourous en changement et autres sauveurs. Robert Branche lui-même est consultant spécialisé dans l'accompagnement des équipes de direction depuis de nombreuses années. Encourageant les dirigeants à « attraper le futur plus par instinct que par logique », lui les invite à faire le choix de la stabilité et de la transformation lente, plus que du changement.

Le défi en système instable ? « C'est de trouver les bons moyens pour créer de la stabilité, diffuser la confiance et tenir les objectifs. » C'est d'ailleurs cette capacité-là, estime-t-il, qui fait d'un patron « un bon dirigeant ». « Il faut de trois à cinq ans pour qu'un système se re-stabilise après le changement. Cela occasionne une grande destruction de valeur », explique-t-il, en citant à la rescousse les L'Oréal, Air Liquide, Toyota ou Google qui savent pratiquer « des stratégies résilientes ». « Ce n'est pas si facile de rester dans son domaine. Il arrive un moment où le dirigeant se met à penser à la diversification par ennui », lâche-t-il un brin provocateur.

Robert Branche explique le titre de son ouvrage les radeaux de feu lors d'une émission de radio

POURQUOI TANT DE DÉSORDRE, IMPRÉVISIBILITÉ ET IRRÉVERSIBILITÉ ?

Les poupées minérales : l’expansion imprévisible (2)

Voici donc la triple logique de construction des poupées russes, de leur multiplication et de leur extension : plus de désordre, plus d’imprévisibilité, plus d’irréversibilité.

Mais, permettez-moi de poser une question irrévérencieuse au génial architecte qui, selon d’aucuns, serait peut-être à l’origine de notre univers, et qui en aurait défini les règles et le mode de construction : pourquoi diable, tant de désordre et d’incertitude, et, pourquoi n’avons-nous pas droit à la gomme pour effacer ce qui nous dérange ? Pourquoi nous avoir condamnés à la pagaille, l’anarchie et l’aléatoire, et à vivre à jamais avec les conséquences de nos erreurs ? Est-il un démon voulant rendre notre temps passé sur Terre le plus compliqué possible ? Bref, pourquoi nous a-t-il pourri à ce point notre existence ?

Il n’est jamais bon de s’apitoyer sur son sort, et il est toujours préférable de chercher une raison positive à ce que l’on vit comme une contrainte. Aussi plutôt que de se défouler les nerfs sur un créateur lointain et potentiel, interrogeons-nous sur l’utilité éventuelle de l’entropie et du chaos, et de l’irréversibilité qui va avec.

A quoi peuvent-ils bien servir ? En fait, ils sont indispensables au bon fonctionnement de notre monde :

- Le désordre et les processus chaotiques apportent la résilience, c’est-à-dire la capacité à résister aux aléas et aux turbulences : avec eux, les systèmes sont localement instables et imprévisibles, mais structurellement stables. Sans eux, ils seraient cassants et fragiles. Dans les tempêtes, il vaut mieux être roseau que chêne : « Je plie, et ne romps pas. Vous avez jusqu'ici contre leurs coups épouvantables résisté sans courber le dos ; mais attendons la fin ». Mais ces mouvements sont si rapides que nous avons à tort une image de la permanence et de l’immobilité : nous voyons les structures globales, celles qui restent peu ou prou inchangées, mais ni leurs ondulations, ni les trajectoires erratiques de toutes les particules qui les composent.

- L’irréversibilité permet la synchronicité des actions et la vie en commun. Imaginez que chacun d’entre nous puisse constamment revenir en arrière et changer un des paramètres. Comme il y a fort à parier qu’aucun de nous ne voudrait les mêmes modifications, notre univers serait instable, et nous n’aurions aucun présent en commun. Résilience et irréversibilité sont liées.

Donc si désordre, incertitude et irréversibilité sont en première analyse sources de souffrances et de complications, ils sont surtout indispensables à l’existence même de notre univers. Apprenons donc à faire avec.

(extrait des Radeaux de feu)

LA BEAUTÉ MINÉRALE

Les poupées minérales : l’expansion imprévisible (1)

Devant moi, Hampi, une bribe dans l’immensité indienne, un lieu impensable a priori, différent, hors du monde, en suspension et en équilibre incertain. Un paysage peuplé de jardins zen naturels et surdimensionnés, où des rochers empilés les uns sur les autres, défient les lois de la gravité. Comme si des Dieux disparus avaient sculpté le paysage à l’intention des hommes, une leçon grandeur nature, un idéal impossible à copier. Face aux statues de l’Île de Pâques, on perçoit la main de nos ancêtres disparus. Mais là, rien de tel, juste la nature belle et brute.

Comme posés au hasard au sein de cet univers massivement minéral, des temples surgissent au détour des chemins. Leur nombre semble infini. Tel un horizon de la création, leur limite est sans cesse repoussée. Je sens que mes pas n’épuiseront jamais la réserve de ces natures mortes, offrandes anonymes à des êtres tout puissants, car, quand je crois en avoir terminé, un nouveau portique dépasse d’une roche, un escalier à peine dessiné pousse à l’escalade, ou une sorte de ponton s’avance dans l’eau.

Je regarde, perplexe, les masses rocailleuses qui jalonnent les environs. Tout autour de moi, elles trônent sans ordre, posées, de ci de là, par des architectes inconnus. Impossible de voir d’où elles ont surgi. Aucune montagne à proximité dont elles ont pu se détacher. Ont-elles grossi d’elles-mêmes ? Ont-elles été enfantées par la Terre ? Ont-elles, telles des plantes, poussé et émergé depuis le sol ?

Devant le miroir de ce panorama dénué de toute vie végétale comme animale, dans cet eldorado du minéral, dans ce monde où le vivant n’a pas sa place, je sens venir à moi le flux de l’énergie de la matière inerte.

Quel chemin, le minéral a-t-il pu emprunter pour, partant de l’infinie simplicité du monde du Big Bang, arriver à la beauté complexe du paysage de Hampi ?

(extrait des Radeaux de feu)

LES MATRIOCHKAS DU MANAGEMENT PAR ÉMERGENCE

Plan des Radeaux de feu

Avant de vous donner des extraits de mon nouveau livre, les Radeaux de feu, prenons d’abord le temps d’expliciter son plan.

Comme je l’évoquais dans l’introduction, il est structuré en trois parties.

La première, intitulée « Une histoire d’incertitude, d’emboîtements et d’émergences », est une promenade au sein des presque quinze milliards d’années qui se sont écoulés depuis le Big Bang. Elle comprend quatre temps qui correspondent aux quatre étapes essentielles – du moins telles que nous pouvons les comprendre à ce jour – : le temps du minéral, ou « Les poupées minérales : l’expansion imprévisible » ; celui du végétal ou « La vie végétale : l’art du bricolage » ; celui de l’animal ou « Les tribus animales : l’action incertaine » ; et enfin celui de l’humain ou « L’individu humain : le futur anticipé ».

La deuxième, intitulée « Notre monde : le Neuromonde », fait un zoom sur ce qui s’est passé depuis moins d’un siècle et qui explique l’accélération de l’incertitude et l’émergence d’une planète de plus en plus synchrone. Elle ne comprend, elle, que deux parties : l’explicitation de ce Neuromonde ou « Vers la connexion globale », puis les conséquences pour l’entreprise ou « L’entreprise au cœur de l’incertitude et des émergences ».

Une fois terminée cette analyse, la troisième partie porte sur les conséquences pour le management des entreprises : comment tirer parti de ce qui fait notre monde et sous-tend la dynamique du Neuromonde. Elle comprend trois parties.

D’abord, comment construire une stratégie résiliente, car le défi dans les tourbillons actuels est davantage la résilience et la constance, que l’agilité. Cette partie s’intitule « Les matriochkas d’une stratégie résiliente ». Elle commence par rappeler que les débuts sont largement plus le fruit du hasard et de la volonté que celui d’une construction voulue et maîtrisée…

Ensuite, comment agir efficacement, c’est-à-dire mettre en œuvre cette stratégie résiliente, tout en s’appuyant sur ce qui advient et n’avait pu ni être prévu, ni souvent même imaginé. Elle s’intitule : « Pour une ergonomie des actions émergentes ». Au cœur, se trouve quelques mots clés : lâcher-prise, simplicité, confrontation, confiance…

Enfin, comment diriger, c’est-à-dire comment faire pour qu’une collectivité hétérogène, multilocalisée, soumise à des contraintes différentes, construise une œuvre collective, commune, durable et qui progresse. Elle s’intitule : « Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension ». Là j’y parle d’ADN, de stabilité, de calme…

A partir de demain, j’illustrerai le contenu de mon livre grâce à un patchwork d’extraits.

(extrait des Radeaux de feu)