APPRENDRE ET AUTORISER LE LÂCHER-PRISE

Pour une ergonomie des actions émergentes (1) - Best of (19/2/14)

Léon Tolstoï, dans Guerre et Paix, dresse un tableau de la campagne de Russie de Napoléon, bien éloigné de ce que j’avais retenu de mes cours d’histoire : le déroulement y est d’abord le fruit de hasards, de malentendus, de chances et malheurs. Selon lui, Napoléon se croyait, aux commandes, alors que, dans la réalité, sa Grande Armée agissait largement d’elle-même : « A la suite de ces rapports, faux par la force même des circonstances, Napoléon faisait des dispositions qui, si elles n’avaient pas déjà été prises par d’autres d’une manière plus opportune, auraient été inexécutables. Les maréchaux et les généraux, plus rapprochés que lui du champ de bataille et ne s’exposant aux balles que de temps à autre, prenaient leurs mesures sans en référer à Napoléon, dirigeaient le feu, faisaient avancer la cavalerie d’un côté et courir l’infanterie d’un autre. Mais leurs ordres n’étaient le plus souvent exécutés qu’à moitié, de travers ou pas du tout. »

Pourquoi diable certains dirigeants d’entreprises se croient-il plus forts que Napoléon et que les plus grands chefs de guerre ? Pourquoi n’admettent-ils pas que l’art du management est souvent, certes d’aller vers l’objectif que l’on s’est fixé, vers cette mer qui, à l’horizon, attire le cours du fleuve de l’entreprise, mais sans suivre des plans détaillés, des business plans ciselés, ou des tableurs Excel prétendant modéliser le futur ?

Il est temps qu’ils comprennent que, s‘ils élaborent une pensée théorique détaillée et se raidissent dans la volonté de la mettre en œuvre telle quelle, alors, puisque rien ne se passera comme prévu, la réalité de ce qui advient n’aura pas de lien avec cette théorie, et rien ne sera, de fait, piloté.

Comprenons que l’incertitude donne tout son poids et sa noblesse au rôle de ceux qui sont en première ligne. Comme l’exprime le prince André Bolkonsky, héros de Guerre et Paix : « Le rapport des forces de deux armées, reste toujours inconnu. Crois-moi : si le résultat dépendait toujours des ordres donnés par les états-majors, j’y serais resté, et j’aurais donné des ordres tout comme les autres; mais, au lieu de cela, tu le vois, j’ai l’honneur de servir avec ces messieurs, de commander un régiment, et je suis persuadé que la journée de demain dépendra plutôt de nous que d’eux ! ».

L’art du management est de faire de l’entreprise un corps vivant, réactif alliant souplesse et cohésion. Les matriochkas stratégiques, – une mer visée dans un cadre stratégique et des principes d’actions qui se traduisent par des chemins stratégiques –, autorisent le lâcher-prise, car elles apportent la direction et la stabilité qui fédèrent les initiatives et construisent dans la durée. Les actes quotidiens et concrets mettent en œuvre effectivement la stratégie, développent des produits et des services, et les amènent jusqu’aux clients.

Mais pour cela, il ne suffit pas de ces matriochkas, il faut aussi qu’un certain nombre de conditions soient réunies : de réelles marges de manœuvre pour tout un chacun, un cadre stratégique compris, vécu et partagé, la confiance en soi et en les autres.

Ceci suppose une ergonomie des actions émergentes.

(extrait des Radeaux de feu)

COMMENT L’ORÉAL EST STRUCTURELLEMENT STABLE, ET CONSTAMMENT CHANGEANTE À L’INTÉRIEUR

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente (6) - Best of (11/2/14)

Suffit-il d’avoir une vision claire à long terme, d’avoir trouvé un point fixe que l’on visera pour toujours (comme je l’explicitais dans mon dernier article) pour qu’il devienne effectivement l’ADN de l’entreprise ?

Non bien sûr ! En rester là, serait croire que l’on peut diriger par incantation : il ne suffit pas d’affirmer une vision ou une méta-stratégie pour que, par miracle, elle devienne réalité. En rester là, c’est à coup sûr la condamner à rester lettre morte, un vœu pieux issu des pensées d’un comité stratégique : affirmer n’est pas réussir, imaginer n’est pas agir. Si on se contente de laisser cohabiter ce point fixe avec les aléas de la vie, chacun continuera à agir comme si de rien n’était, et jamais l’entreprise n’avancera vers cette mer. Elle restera à tout jamais une utopie lointaine et inaccessible.

Si les actions réalisées ne sont pas effectivement mises en cohérence avec la méta-stratégie, si rien n’est fait pour se rapprocher, ne serait-ce que de quelques mètres, de sa mer, elle restera une vision théorique et fictive : elle doit s’incarner dans le réel, car une entreprise ne se nourrit pas ni d’utopies, ni d’idéaux, mais bien de chiffre d’affaires tangible !

Pour qu’une méta-stratégie en soit une, elle doit cesser d’être « méta », et devenir stratégie, c’est-à-dire servir de guide au quotidien de l’entreprise. Ceci ne peut pas se faire d’un seul coup, car il y a trop de distance entre la stabilité immuable de la mer et le chaos des actions immédiates : il faut une succession d’étapes, une série de poupées russes emboîtées, les matriochkas d’une stratégie résiliente.

Pour être plus explicite, poursuivons l’exemple de L’Oréal. Comme indiqué précédemment, sa méta-stratégie, sa mer, est la beauté.

À partir de là, L’Oréal a créé un cadre stratégique, avec trois niveaux de traduction et d’explicitation :

1. Elle a décidé de s’intéresser non pas à la beauté en général, mais à la beauté de la femme au travers des cheveux, de la peau et du parfum. Concernant la peau, il a été considéré que seuls les produits de soin en faisaient partie, excluant tout ce qui est savon. Ceci permet de définir les familles de produits auxquelles s’intéresser : coloration, shampooing, laque, gel, cosmétique, maquillage, parfums…

2. Afin d’assurer sa résilience face aux aléas liés aux canaux de distribution, L’Oréal veut être présent dans tous les circuits : grand public (hypermarchés, supermarchés, magasins populaires, grands magasins), salons de coiffure, pharmacie, parfumerie, vente à distance…

3. Pour chaque circuit de distribution, la présence se fera au travers d’au moins une marque mondiale, celle-ci s’appuyant sur une promesse spécifique, cohérente avec le circuit de distribution où on la trouve. Ceci repose sur la conviction qu’un circuit de distribution donné correspond à un certain type de client, ou plus précisément, puisqu’un même client peut, selon les moments, aller dans l’un ou l’autre circuit, à un certain type d’attente. La volonté d’avoir des marques mondiales est associée à la vision de l’importance de la communication, de la nécessité d’amortir les coûts de conception, et enfin de la progressive globalisation de la consommation. (…)

À côté du cadre stratégique, figurent les principes d’actions, c’est-à-dire ce qui définit des éléments de culture qui le complètent, aident à choisir les actions à entreprendre, et matérialisent des convictions managériales. Dans le cas de L’Oréal, j’en vois deux essentiels qui sous-tendent « refus de l’obsolescence ». Explicitons-les.

Le déterminisme du succès peut être formulé ainsi : ce qui a réussi quelque part n’a aucune raison de ne pas réussir ailleurs. Ceci ne signifie pas qu’un produit ou une idée doivent nécessairement rencontrer le même succès en un endroit quelconque du monde, mais que les fondamentaux qui les sous-tendent, oui : au marketing et aux équipes locales, de trouver la bonne adaptation. (…)

Le deuxième point a trait au refus d’abandonner un produit une fois qu’il a été lancé et a rencontré le succès : Elnett la laque star a été lancée en 1960, Mixa Bébé en 1969… et Ambre Solaire en 1936 au moment des congés payés ! Bien sûr ces produits ont évolué et ont fait l’objet de liftings réguliers, mais ils sont toujours là. (…)

Voilà donc l’entreprise dotée d’une méta-stratégie – la beauté –, d’un cadre qui précise les familles de produits auxquelles elle s’intéresse, et affirme la volonté de disposer d’un portefeuille de marques mondiales couvrant tous les circuits de distribution, chacune spécialisée dans un circuit donné, et de deux principes d’action.

Le troisième niveau, celui des chemins stratégiques, est la mise en œuvre du cadre : quelles sont exactement les marques et les marques-ombrelle que L’Oréal veut lancer et entretenir ? Pour chacune, quels sont sa promesse, son circuit de distribution, et la famille de produits qu’elle recouvre ? (…)

On a ainsi la constitution de matriochkas stratégiques très stables à l’extérieur, et de plus en plus malléables au cœur : des marques ombrelle dans des marques qui occupent un circuit de distribution et matérialisent le cadre stratégique, tout en respectant les principes d’action.

(extrait des Radeaux de feu)

DANS L'INCERTITUDE, LE DÉFI N'EST PAS L'AGILITÉ, MAIS LA STABILITÉ !

Les Matriochkas d’une stratégie résiliante (3) - Best of (6/2/14)

L’agilité est le mot à la mode du management contemporain. Mais, dans le Neuromonde incertain et tourbillonnant, est-ce, à la moindre brise, changer de cap plus vite que les autres ? Qui peut croire que la création de valeur naîtra de tels mouvements erratiques ?

Au contraire, la performance est dans la stabilité, et la capacité à maintenir son cap : arriver à construire dans la durée, sans être désarçonné par tout ce que l’on n’a pas pu prévoir. Tel un fleuve, modifier son cours en fonction des mouvements de terrain, du volume des pluies, des barrages imprévus, mais sans changer de destination.

Aussi si toutes les entreprises sont nées par hasard, intuition ou volonté, celles qui sont devenues des leaders mondiaux durables ont pris, à un moment, le temps de trouver leur mer : elles sont les fleuves qui attirent et structurent le cours des autres.

Ainsi L’Oréal ne cesse jamais de viser la beauté, reste centrée sur les cheveux, la peau et le parfum, développe des marques mondiales dédiées toujours aux mêmes circuits de distribution, tout en en allongeant sans cesse la liste, ne renonce pas à ses principes d’action, … avec au cœur, une réactivité extraordinaire, celle de l’énergie de la vie : les actes élaborent des produits, produits qui construisent des marques, marques qui rapprochent l’entreprise chaque jour un peu plus de sa mer.

L’entreprise est structurellement stable et changeante au quotidien : le chaos des initiatives apporte la résilience globale.

Attention enfin à s’être préparé au pire et organisé sur les scénarios les plus défavorables, car, dans les tourbillons du Neuromonde, seuls les paranoïaques optimistes survivent !

(extrait des Radeaux de feu)

COMMENT LES ENTREPRISES POURRAIENT-ELLES DIRIGÉES COMME ON RÉSOUT UNE ÉQUATION MATHÉMATIQUE ?

Le management par émergence - Best of (22/1/2014)

« Comment existerait-il une théorie et une science là où les conditions et les circonstances restent inconnues et où les forces agissantes ne sauraient être déterminées avec précision ? Quelqu’un peut-il deviner quelle sera la position de notre armée et celle de l’ennemi dans vingt-quatre heures d’ici ? (…) Où peut donc être la science là où tout est vague, où tout dépend de circonstances innombrables, dont la valeur ne saurait être calculée en vue d’une certaine minute, puisque l’instant précis de cette minute est inconnu ? » ⁽¹⁾

Notre monde est habité d’experts de tous poils qui, doctement, nous assènent des prévisions qui sont sans cesse démenties. Si certaines se révèlent exactes, ce n’est que le fruit de leur grand nombre : à force de tout dire et son contraire, certaines se trouvent a posteriori valides, mais comment les repérer a priori, noyées qu’elles sont dans la horde des projections de ces cartomanciens modernes.

Je vois aussi des dirigeants qui imaginent que l’incertitude qui les environnent, peut être réduite, que les erreurs faites dans les business plan témoignent de l’incurie de leurs collaborateurs, et que, face aux aléas et aux exigences sans fin croissantes des financiers, c’est dans le renforcement du contrôle et de leur pouvoir qu’ils trouveront le salut.

Voilà donc les deux soi-disant sauveurs de l’économie contemporaine et mondiale, d’un côté les gourous de la macro-économie qui, du sommet de leurs tours d’ivoire, sauraient ce qui va arriver, de l’autre, les capitaines d’industrie qui, cabrant leur monture et jouant des muscles, pourraient dompter l’immensité de leur entreprise. Comment le croire sérieusement, quand notre monde est tissé d’emboîtements se propageant sans cesse, d’incertitudes accélérant continûment, et d’émergences de propriétés nouvelles, jugées la veille inimaginables ?

Comment les entreprises pourraient-elles dirigées comme on résout une équation mathématique, alors que les mailles du Neuromonde vibrent de plus en plus globalement sous les chocs imprévus des aléas locaux, que les hommes et les femmes qui les peuplent ont des capacités élargies, et que chacun devient tête d’un réseau et générateur d’ondes nouvelles se propageant immédiatement sur toute la planète ?

Comment ne pas être pris de vertige devant les dimensions infinies de la bibliothèque de Babel qui nous fait face ? Comment ne pas se voir de plus en plus comme des fourmis de feu dépassées par la puissance de ce qu’elles ont construit, et qui, tout en les renforçant, les emporte vers des horizons inconnus ?

Aussi plutôt que de vouloir modéliser ce qui émerge, acceptons-le et apprenons à tirer parti de ces radeaux qui se construisent sans que nous sachions bien comment. Comprenons que l’ambition suppose d’abord un regard réaliste sur nos capacités, et donc la modestie d’admettre que la solution n’est ni dans la crispation, ni dans la mathématisation de ce qui ne peut pas l’être.

Voilà le défi moderne du management : dans un monde en création et transformation perpétuelles, où de nouvelles propriétés s’inventent continûment, il faut passer au management par émergence, et donner un sens au collectif en mélangeant anticipation et acceptation, leadership et lâcher-prise, soutien et découverte.

Telles les fourmis de feu qui, ayant construit un radeau qu’elles n’ont pas modélisé, ne sont pas arrêtées par les inondations, et acceptent que leur survie passe par une dérive temporaire avant de pouvoir reprendre leur marche en avant, apprenons à nous appuyer sur ce que nous ne comprenons pas, mais peut nous sauver.

(1) Léon Tolstoï, La Guerre et La Paix, Tome II, Chapitre IV, XI

(extrait des Radeaux de feu)

PRIS DANS LES MAILLES DE NOS INTERDÉPENDANCES

Notre monde : le Neuromonde - Best of (19/12/13)

Au printemps 2010, une nouvelle défraya la chronique et fit la une de tous les journaux : un volcan au nom quasiment imprononçable – du moins pour ceux qui n’étaient pas islandais –, l'Eyjafjöll était entré en éruption. Était-ce à cause du nombre de morts qu’il avait provoqué ? Non, rien de tel. Juste des coulées de lave dans une zone quasiment désertique. Était-ce parce que cette éruption présentait des caractéristiques exceptionnelles ? Non plus, juste une éruption volcanique banale dans son déroulement.

Simplement ensuite un enchaînement malheureux et lourd de conséquences : un peu de fonte des glaces, quelques gaz volcaniques, et beaucoup de cendres expédiées dans les cieux. Là, ces dernières, poussées par des vents malicieux, deviennent un nuage qui dérive vers l’Europe continentale et se met juste sur le chemin des vols aériens internationaux. Résultat : une congestion massive du transport aérien au cœur du commerce mondial. Nous avons frisé l’embolie économique à cause de ce caillot volcanique.

Cet accident est dans son déroulement un bel exemple de l’aspect devenu réticulaire de notre monde : nous sommes pris dans nos interdépendances collectives. Le moindre phénomène peut avoir des répercussions d’un bout à l’autre de la planète. Un peu comme si nous étions pris dans une immense toile d’araignée : une vibration sur l’une des parties de la toile se propage de partout.

Interdépendance, toile, connexions. Jamais le collectif n’avait atteint cette dimension. Cette propagation peut être physique comme dans le cas du nuage de cendres islandais, mais le plus souvent, elle est informationnelle. Alors, la transmission est instantanée, car elle s’effectue à la vitesse de la lumière.

À croire que la planète est dotée d’un réseau de neurones qui soudent tous les pays. Finalement, l’image qui me vient est celle d’un Neuromonde, c’est-à-dire d’un monde parcouru constamment par des impulsions se propageant sans cesse dans ce réseau.

À côté de celui-ci, les fourmilières ne représentent rien : quelle est la puissance de trois cents millions de fourmis occupant leur super-colonie à Hokkaido au Japon, face aux milliards d’hommes en train d’être connectés ?

Au cœur de l’explosion de ces réseaux, les entreprises. À la fois moteurs de cette évolution et portées par elles, elles sont en pleine mutation : nées au temps où le monde était partitionné, où, au-delà d’une certaine taille, les coûts de pilotage et de gestion administrative étaient supérieurs aux gains, elles deviennent globales, et sont parcourues par les courants du Neuromonde. D’une certaine façon, elles en constituent l’ossature.

Avec cette intrication entre Neuromonde et méga-entreprises, les mailles des émergences, des matriochkas et de l’accroissement de l’incertitude se tricotent de plus en plus vite, de plus en plus finement, et nos radeaux de feu deviennent d’immenses vaisseaux numériques …

(extrait des Radeaux de feu)

POUR UN DIRIGEANT VISIONNAIRE, MODESTE ET CRÉATEUR DE CONFIANCE

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (11)

Prise dans la tourmente du Neuromonde, l’entreprise est donc d’autant plus puissante que son Dirigeant est à la fois visionnaire, modeste et créateur de confiance :

- Visionnaire, c’est-à-dire capable de rêver un futur qui, tout ayant commencé à exister largement par hasard, n’est pas encore là, et qui, à l’instar des mers pour les fleuves, attire le cours de l’entreprise. Personne ne peut le faire à sa place. Avec le conseil d’administration, et éventuellement quelques très proches collaborateurs, fort d’une compréhension fine de l’histoire de l’entreprise, de pourquoi elle est née et a survécu, à lui de construire cette stabilité.

- Modeste, c’est-à-dire conscient de tout ce qui lui échappe venant de l’entreprise et de son environnement, et de la force des processus collectifs. Cette double connaissance l’amène à privilégier le lâcher-prise, en se situant en recours et en veillant à la performance des organisations collectives.

- Créateur de confiance, c’est-à-dire calmement déterminé, propageant dans l’entreprise un climat de respect et confiance les uns dans les autres. Sans confiance individuelle, il n’y a que des peurs, et aucune anticipation positive. Sans confiance collective, il n’y a ni cohésion, ni création de valeur globale durable.

Tout ceci étant indissociable de la stabilité, il est vain d’imaginer que la performance vienne d’un zapping managérial et d’une approche court terme de son actionnariat.

Enfin, il peut sous-traiter les calculs, mais ni la compréhension, ni la recherche et la propagation du sens.

À ces conditions, alors, comme les radeaux de feu, les entreprises sauront s’adapter à ce qui advient et avanceront, chaque jour un peu plus fortes, vers leur futur, cette mer dont elles ne cesseront de se rapprocher, sans jamais l’atteindre.

(Ceci conclut la série des extraits de mon livre Les Radeaux de feu)

LES MATRIOCHKAS STRATÉGIQUES DE L'ORÉAL : CONSTRUIRE UNE STRATÉGIE RÉSILIENTE EN UNIVERS INCERTAIN

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente – Vidéo 4

Comment L'Oréal construit une stratégie stable et se renforce, tout en menant des actions immédiates changeantes et tirant parti de l'incertitude

(Extrait de l'interview de Robert Branche, par Vincent Neymon, sur Radio Notre Dame au cours de l'émission Grand Témoin)

COMMENT ALLIER STABILITÉ STRATÉGIQUE ET AGILITÉ INSTANTANÉE

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente – Vidéo 4

Au travers de l'exemple de L'Oréal, explication des matriochkas stratégiques qui permettent aux actions court terme de construire la stabilité à long terme

LE DÉFI FACE À L'INCERTITUDE EST LA STABILITÉ, PLUS QUE L'AGILITÉ́

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente – Vidéo 3

Ce n'est pas en allant un coup à droite, puis à gauche, puis en avant, et enfin en arrière que l'on progresse : le défi dans l'incertitude est d'arriver à tenir un cap et d'avancer peu ou prou dans la même direction. Sans cela, l'agilité est vaine et ne construit rien.

LA MER EST L’ADN DE L’ENTREPRISE

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente (4)

Cette méta-stratégie apporte la stabilité nécessaire, et évite à l’entreprise d’être désarticulée et détruite par les vagues incessantes de l’incertitude. C’est elle qui permet une agilité positive, au service de l’avancée vers la mer. C’est elle qui ne change jamais.

Pourquoi ? Parce que :

- C’est possible : la mer est un attracteur permanent dans le chaos du monde, un besoin qui, quels que soient les aléas, sera toujours là.

- C’est nécessaire : comme un fleuve se renforce au fur et à mesure qu’il progresse, au début, une entreprise n’a qu’une intuition de sa mer. C’est petit à petit qu’elle développe une compréhension fine, crée des offres de mieux en mieux adaptées, affûte ses savoir-faire internes…

- C’est son identité : c’est elle qui donne le sens à l’action collective et soude les équipes internes. En changer, ce n’est pas seulement changer de finalité, c’est changer d’identité. Changer de mer, c’est risquer de ne pas être compris et suivi, de voir éclater l’entreprise.

(…)

Tout être vivant naît, grandit et se reproduit. Jamais, il ne s’arrête. Jamais il ne change, mais toujours il se transforme. Au cœur de chaque cellule, se trouve l’ADN, la clé qui accompagne cette évolution et donne cohésion et identité à l’ensemble.

Toute entreprise naît, grandit, et se multiplie. Jamais, elle ne s’arrête. Jamais, elle ne change, toujours, elle se transforme…à une condition : que chaque partie et sous partie, que chacun de ses membres aient en tête la mer visée, et que toujours, il veuille s’en rapprocher. La mer est l’ADN de l’entreprise.

(extrait des Radeaux de feu)

TOUJOURS VISER LE MÊME POINT FIXE

Les Matriochkas d’une stratégie résiliante (4)

Qu’il pleuve ou qu’il vente, que l’on modifie ses berges ou que l’on mette en place de nouveaux pompages, tout fleuve continue son cours imperturbablement jusqu’à la mer. Indifférent, ou presque à tout ce qui l’entoure, au fur et à mesure de sa progression, il se renforce. (…)

Comme dans la théorie des mathématiques du chaos, la mer se comporte comme un attracteur qui attire à lui l’eau qui tombe tout autour : peu importe l’incertitude en amont, tout converge vers elle. Le couple fleuve-mer est un système structurellement stable, la mer est un point fixe pour le fleuve. Telle est la logique qui régit notre monde : derrière les aléas immédiats, au-delà des méandres et des hésitations, les structures fondamentales restent inchangées.

Il en est de même pour une entreprise : pour se renforcer tout au long de sa progression, elle doit viser un point fixe, une mer, et allier stabilité et adaptation aux événements et au terrain. Elle a commencé par hasard, intuition et volonté, mais un jour se pose la question du choix : comment trouver cette mer qui sera son point fixe, et fera d’elle un fleuve, celui dont les autres seront les affluents ?

Première question : de tels points fixes existent-ils ? Oui, car les processus chaotiques qui régissent notre monde, le rendent structurellement stable : la physique est toujours faite des mêmes solides, l’énergie est toujours là, et nos écosystèmes sociaux s’articulent toujours autour de la communication, la beauté, l’alimentation ou la sexualité. Ce sont ces déterminants que les entreprises doivent viser, ce sont parmi eux qu’elles doivent choisir leur mer.

Ainsi, quand vous demandez à L’Oréal de définir sa stratégie, il répond la beauté. De même Nestlé avec la nutrition et la santé, Saint-Gobain avec l’habitat, ou Air Liquide avec la gestion des gaz. Quand Steve Jobs explique pourquoi il a choisi le marché de la musique, il dit que c’est un besoin permanent et constant : pas d’inquiétude à avoir, il sera là encore demain. Quant à Google, il ne se définit pas comme le spécialiste des moteurs de recherche sur Internet, ni même comme visant à favoriser l’usage d’Internet. Non, en 2009, son PDG, Éric Schmidt disait : « Nous avons une mission et une stratégie, et la mission est…, vous savez, d’organiser l’information du monde. Et la stratégie est de le faire à travers l’innovation. »

(extrait des Radeaux de feu)

DANS L'INCERTITUDE, LE DÉFI N'EST PAS L'AGILITÉ, MAIS LA STABILITÉ !

Les Matriochkas d’une stratégie résiliante (3)

L’agilité est le mot à la mode du management contemporain. Mais, dans le Neuromonde incertain et tourbillonnant, est-ce, à la moindre brise, changer de cap plus vite que les autres ? Qui peut croire que la création de valeur naîtra de tels mouvements erratiques ?

Au contraire, la performance est dans la stabilité, et la capacité à maintenir son cap : arriver à construire dans la durée, sans être désarçonné par tout ce que l’on n’a pas pu prévoir. Tel un fleuve, modifier son cours en fonction des mouvements de terrain, du volume des pluies, des barrages imprévus, mais sans changer de destination.

Aussi si toutes les entreprises sont nées par hasard, intuition ou volonté, celles qui sont devenues des leaders mondiaux durables ont pris, à un moment, le temps de trouver leur mer : elles sont les fleuves qui attirent et structurent le cours des autres.

Ainsi L’Oréal ne cesse jamais de viser la beauté, reste centrée sur les cheveux, la peau et le parfum, développe des marques mondiales dédiées toujours aux mêmes circuits de distribution, tout en en allongeant sans cesse la liste, ne renonce pas à ses principes d’action, … avec au cœur, une réactivité extraordinaire, celle de l’énergie de la vie : les actes élaborent des produits, produits qui construisent des marques, marques qui rapprochent l’entreprise chaque jour un peu plus de sa mer.

L’entreprise est structurellement stable et changeante au quotidien : le chaos des initiatives apporte la résilience globale.

Attention enfin à s’être préparé au pire et organisé sur les scénarios les plus défavorables, car, dans les tourbillons du Neuromonde, seuls les paranoïaques optimistes survivent !

(extrait des Radeaux de feu)

DEVENIR UN FLEUVE POUR ÊTRE UNE ENTREPRISE LEADER

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente – Vidéo 2

Comment devenir une entreprise autour de laquelle se structure les actions des autres, tel un fleuve qui attire ses affluents…

ON COMMENCE PAR HASARD, ON RÉUSSIT PAR CHOIX

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente – Vidéo 1

Les débuts de toutes les entreprises - Facebook aussi bien que Air Liquide ou 3M - ne sont ni pensés a priori, ni le fruit d'une réflexion stratégique approfondie. Ce n'est que dans un 2ème temps, que se pose la question d'identifier pourquoi on est en train de réussir. Les bons Dirigeants sont donc ceux qui sont capables d'identifier ce qui est né par hasard, de se focaliser, puis de s'y tenir.

QUI POURRAIT AVOIR ENVIE D’ÉCOUTER DE LA MUSIQUE EN MARCHANT ?

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente (2)

Ce qui est vrai dans ces moments initiaux, l’est encore souvent plus tard.

Savez-vous qu’en 1927, Harry Warner, un des quatre frères Warner à l’origine des studios Warner Bros, affirma : « Qui pourrait bien avoir envie d’entendre les acteurs parler ? », et qu’en 1943, Thomas Watson Président d’IBM dit : « Je pense qu’il y a la place pour peut-être cinq ordinateurs dans le monde entier ». Pourtant quelques années plus tard, leurs entreprises devenaient des leaders mondiaux grâce à ces innovations jugées au départ par eux sans potentiel.

En 1964, Spencer Silver, un chimiste de 3M, invente en s’amusant, une drôle de colle qui ne colle qu’à elle-même. Faute d’applications, elle échoue dans un placard. En 1974, Art Fry, un collègue de Silver, a l’idée d’utiliser cette colle pour fixer les signets qu’il utilise comme marquer les psaumes dans son hymnaire. Non seulement, cela marche, mais il peut même les repositionner. Reste à améliorer le procédé et à trouver comment lancer le produit, ce qui prendra encore quatre ans. Ce n’est qu’en 1978 que le produit est testé avec succès et qu’en 1980 qu’il prend le nom de Post-it. Vous connaissez la suite…

A la fin des années soixante-dix, les ingénieurs de Sony Electronics développent le Pressman, un prototype pour permettre aux journalistes d’enregistrer facilement leurs interviews. Mais pas moyen d’arriver à une qualité sonore suffisante pour faire ensuite la transcription, aussi ce prototype est mis au rebut, et ne sert aux ingénieurs qu’à écouter de la musique dans leur bureau. Un peu plus tard, parce que Masaru Ibuka, co-fondateur de Sony, veut pouvoir écouter de la musique dans les avions lors des vols long-courriers, ces ingénieurs reprennent ce prototype, suppriment toute fonction d’enregistrement et le dotent d’un casque. Impressionné par le résultat, Ibuka en parle à son collègue Akio Morita. Celui-ci se tourne vers les équipes marketing qui lui disent que l’idée n’a pas d’avenir : qui pourrait bien avoir envie de marcher dans la rue en écoutant la musique au travers d’un casque ? Les revendeurs ne croient pas non plus à un appareil qui ne sert qu’à écouter. Mais Akio et Masaru s’obstinent et font développer le produit. Le Walkman allait naître…

Ainsi l’émergence n’est-elle pas l’apanage des petites entreprises : elle est aussi le cas des grandes. Est-ce à dire donc qu’il ne sert à rien de réfléchir à long terme et de se fixer un objectif ? Réussit-on simplement quand on a de la chance ? Les entreprises qui gagnent sont-elles juste celles qui ont eu la présence d’esprit d’amplifier et mondialiser ce qui était né par hasard ?

Je ne le crois pas… et même pas du tout.

(extrait des Radeaux de feu)

LA VÉRITÉ, C’EST QUE J’AVAIS UNE IDÉE, UNE IDÉE PAS FAMEUSE…

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente (1)

Tout au début du vingtième siècle, Georges Claude, ingénieur chimiste, invente l’acétylène dissous, mais le développement de cette innovation est bridé par le prix trop élevé du carbure de calcium. Il pense alors pouvoir réduire ce dernier, en remplaçant l’électricité nécessaire à la fabrication du produit, par la combustion du charbon par l’oxygène. Sans succès. Mais du coup, il s’intéresse à l’oxygène et invente un nouveau processus de liquéfaction de l’air. C’est ce qui assure le décollage de son entreprise. Au passage, l’oxygène sauvera aussi l’acétylène dissous en lui apportant le débouché du soudage et du coupage. Ainsi la boucle est bouclée, et l’aventure d’Air Liquide part… mais pas du tout comme il l’avait prévu. La vision et la stratégie n’ont pas été conçues a priori, elles ont émergé du chaos et de l’enchaînement des actions. C’est ce qu’il résume lui-même : « La vérité, c’est que j’avais une idée, une idée pas fameuse, mais qui a eu quand même d’utiles conséquences, comme il arrive parfois aux plus mauvaises idées. »

En 1902, cinq hommes d’affaires de Two Harbors dans le Minnesota fondent la société Minnesota Mining & Manufacturing (3M). Leur objectif : exploiter une mine dont ils pensent qu’elle renferme un corps minéral idéal pour la fabrication de papier de verre et de meules. Mais ce corps minéral s’avère de piètre qualité, et trois ans après, 3M part s’installer à Duluth pour se concentrer sur la fabrication de papier de verre. Encore cinq ans et surtout des années difficiles, 3M quitte Duluth pour St Paul dans le Minnesota. Enfin, les innovations techniques et commerciales commencent à porter leurs fruits et, en 1916, 3M verse son premier dividende. Pouvaient-ils imaginer qu’ils prendraient successivement pied en 1925 dans les rubans adhésifs, le célèbre scotch, dans les années quarante dans les rubans magnétiques, en cinquante dans les tampons de récurages, puis pêle-mêle dans les produits pour la radiologie, le contrôle d’énergie, le marché des bureaux, les produits pharmaceutiques modificateurs de la réponse immunitaire, et le fameux Post-it ? Pas vraiment… Un point commun, l’innovation autour de l’enduction d’un support, et la capacité à la décliner mondialement dans des applications multiples. L’art de construire de grands chiffres d’affaires en agglomérant des multitudes de niches.

Rappelez-vous ces fourmis de feu qui apprennent à construire des radeaux pour survivre sans que l’on sache bien comment, et qui sont capables de s’agripper les unes aux autres dès qu’elles sentent l’inondation arriver. Certes à nouveau nous ne sommes pas des fourmis, mais il y a plus de proximité entre la réalité de la naissance d’Air Liquide ou de 3M et leurs radeaux, qu’avec les matrices d’analyse stratégique du Boston Consulting Group ou de McKinsey, ou la recherche de « Patterns » de Mercer Management Consulting.

(extrait des Radeaux de feu)

COMMENT LES ENTREPRISES POURRAIENT-ELLES DIRIGÉES COMME ON RÉSOUT UNE ÉQUATION MATHÉMATIQUE ?

Le management par émergence

« Comment existerait-il une théorie et une science là où les conditions et les circonstances restent inconnues et où les forces agissantes ne sauraient être déterminées avec précision ? Quelqu’un peut-il deviner quelle sera la position de notre armée et celle de l’ennemi dans vingt-quatre heures d’ici ? (…) Où peut donc être la science là où tout est vague, où tout dépend de circonstances innombrables, dont la valeur ne saurait être calculée en vue d’une certaine minute, puisque l’instant précis de cette minute est inconnu ? » ⁽¹⁾

Notre monde est habité d’experts de tous poils qui, doctement, nous assènent des prévisions qui sont sans cesse démenties. Si certaines se révèlent exactes, ce n’est que le fruit de leur grand nombre : à force de tout dire et son contraire, certaines se trouvent a posteriori valides, mais comment les repérer a priori, noyées qu’elles sont dans la horde des projections de ces cartomanciens modernes.

Je vois aussi des dirigeants qui imaginent que l’incertitude qui les environnent, peut être réduite, que les erreurs faites dans les business plan témoignent de l’incurie de leurs collaborateurs, et que, face aux aléas et aux exigences sans fin croissantes des financiers, c’est dans le renforcement du contrôle et de leur pouvoir qu’ils trouveront le salut.

Voilà donc les deux soi-disant sauveurs de l’économie contemporaine et mondiale, d’un côté les gourous de la macro-économie qui, du sommet de leurs tours d’ivoire, sauraient ce qui va arriver, de l’autre, les capitaines d’industrie qui, cabrant leur monture et jouant des muscles, pourraient dompter l’immensité de leur entreprise. Comment le croire sérieusement, quand notre monde est tissé d’emboîtements se propageant sans cesse, d’incertitudes accélérant continûment, et d’émergences de propriétés nouvelles, jugées la veille inimaginables ?

Comment les entreprises pourraient-elles dirigées comme on résout une équation mathématique, alors que les mailles du Neuromonde vibrent de plus en plus globalement sous les chocs imprévus des aléas locaux, que les hommes et les femmes qui les peuplent ont des capacités élargies, et que chacun devient tête d’un réseau et générateur d’ondes nouvelles se propageant immédiatement sur toute la planète ?

Comment ne pas être pris de vertige devant les dimensions infinies de la bibliothèque de Babel qui nous fait face ? Comment ne pas se voir de plus en plus comme des fourmis de feu dépassées par la puissance de ce qu’elles ont construit, et qui, tout en les renforçant, les emporte vers des horizons inconnus ?

Aussi plutôt que de vouloir modéliser ce qui émerge, acceptons-le et apprenons à tirer parti de ces radeaux qui se construisent sans que nous sachions bien comment. Comprenons que l’ambition suppose d’abord un regard réaliste sur nos capacités, et donc la modestie d’admettre que la solution n’est ni dans la crispation, ni dans la mathématisation de ce qui ne peut pas l’être.

Voilà le défi moderne du management : dans un monde en création et transformation perpétuelles, où de nouvelles propriétés s’inventent continûment, il faut passer au management par émergence, et donner un sens au collectif en mélangeant anticipation et acceptation, leadership et lâcher-prise, soutien et découverte.

Telles les fourmis de feu qui, ayant construit un radeau qu’elles n’ont pas modélisé, ne sont pas arrêtées par les inondations, et acceptent que leur survie passe par une dérive temporaire avant de pouvoir reprendre leur marche en avant, apprenons à nous appuyer sur ce que nous ne comprenons pas, mais peut nous sauver.

(1) Léon Tolstoï, La Guerre et La Paix, Tome II, Chapitre IV, XI

(extrait des Radeaux de feu)

NOTRE NEUROMONDE ET L'ACCÉLÉRATION DE L'INCERTITUDE

Vidéo « Les Radeaux de feu » (7)

Pourquoi notre Neuromonde, c’est-à-dire un monde connecté et où "nous nous touchons" tous, génère-t-il une accélération de l'incertitude.

FIN D’ÉTAPE…

Du Big Bang au Neuromonde

Nous voilà arrivés à la fin du patchwork au sein des deux premières parties des Radeaux de feu.

Nous avons cheminé depuis le Big Bang au travers du minéral, du végétal, de l’animal et de l’humain. Nous y avons trouvé une histoire du monde, tissée d’incertitude croissante et accélérée, d’emboîtements sans cesse foisonnants, et d’émergences nouvelles.

Nous avons ensuite erré dans les allées du Neuromonde, notre monde naissant où tout est connecté, où le connectif remplace le collectif, où les entreprises mutent en méga-entreprises, où plus que jamais des Dirigeants sont nécessaires, mais des Dirigeants conscients du dépassement qui les entoure et les habite.

Il va être temps de passer au management par émergence et à son explicitation concrète. C’est à cela que sera consacré la suite du patchwork.

Il abordera successivement les points suivants :

- Comment construire une stratégie résiliente en emboîtant des actions changeantes et imprévisibles dans une enveloppe stable,

- Avoir une ergonomie des actions émergentes facilitant la prise en compte des diversités réelles et la convergence globale,

- Diriger en se centrant sur la recherche de sens, et de compréhension pour être un ciment porteur de confiance

ET POURTANT DIRIGER EST PLUS QUE JAMAIS NÉCESSAIRE

L’entreprise au cœur de l’incertitude et des émergences (4)

Au nom de la complexité des organisations, du foisonnement irréductible des décisions, de l’émergence continue, ne faut-il rien faire ? L’art du management par émergence serait-il celui d’un dirigeant spectateur, qui, depuis un pont ou un hélicoptère, admirerait son entreprise avancer vers sa mer, toute seule, et trouver d’elle-même le bon cap ? La bonne façon de diriger serait-elle de prendre de longues vacances, de ne surtout pas intervenir, de travailler son handicap au golf, ou de devenir un expert cinématographique ? Ou, alors dans un élan mystique, convaincu que, derrière la richesse du foisonnement de notre monde, une présence divine serait probable et que ce serait elle qui guiderait l’avancée des choses, faudrait-il passer son temps dans des églises, des mosquées ou des synagogues ? 

Évidemment non ! L’acceptation de ses propres limites et la compréhension de la complexité doivent conduire au lâcher-prise, qui n’est pas le laisser-faire.

Sans leadership, l’entreprise se désagrégera aux hasards des initiatives prises : puisque chacune de ses composantes est soumise à un champ de forces spécifique, et que chaque dirigeant local construira progressivement sa propre interprétation et sa propre compréhension de ce qu’il faut faire, elle implosera. Rapidement la culture commune n’existera plus, et ses différentes composantes ne se comprendront plus. Dans le meilleur des cas, la solution passera par sa scission en autant d’ensembles qu’il y aura eu de dérives locales. Le plus souvent, elle disparaîtra, sans laisser d’autres traces que des souvenirs et des regrets.

Ou risque symétrique, elle se soudera chaque jour un peu plus, se coupera du monde extérieur, dérivera et, sans s’en rendre compte, s’éloignera de ce qu’elle vise, ou encore continuera en s’en rapprocher, mais trop lentement, sans voir qu’elle s’est faite doubler par des concurrents plus efficaces. Forte de ses convictions internes, persuadée de sa supériorité, aveuglée par son expertise passée, elle se réveillera trop tard, perdue et loin de tout, irrémédiablement distancée. Les usines fermeront les unes après les autres, faute de compétitivité globale ; les budgets marketing seront amputés, accélérant et suscitant les baisses de part de marché ; les rémunérations seront revues à la baisse, et les meilleurs s’en iront…

(…) Ainsi en résumé, la décision émergente doit être prise et assumée, tout en sachant que son impact en tant que telle est limité, car elle n’est qu’une au milieu d’un très grand nombre d’autres, et que sa rationalité propre est limitée.

(extrait des Radeaux de feu)