L’ENTREPRISE A DES « ÉMOTIONS » ELLE AUSSI

L’importance des émotions
Comme pour l’individu, l’objectif prioritaire d’une entreprise est bien sa survie :
- à court terme : la sécurité des installations physiques, la trésorerie immédiate, les ventes, la cohésion sociale…
- à moyen terme : la part de marché, les investissements, la marque, la dynamique sociale…
- à long terme : les compétences humaines, la croissance, la satisfaction des clients, les diversifications…
Le maintien de ces conditions de survie doit, comme pour l’individu, influer sur toutes les décisions de l’entreprise pour garantir sa survie : ce sont ses « émotions ».
Elles ont été définies au départ, lors de la création de l’entreprise, par l’équipe de direction initiale. Elles sont aussi le fruit de toute son histoire : au cours de sa vie, lorsqu’elle a eu à faire face à des situations mettant en jeu sa survie, elle a mémorisé ce qu’elle avait appris.

Trois différences importantes lors de la déclinaison des émotions dans l’entreprise :
- Il n’y a pas d’émotions innées au sens « génétique », c’est-à-dire non modifiables. Tout est acquis.
- L’entreprise est un système extrêmement complexe et multiple. Ses conditions de survie, et notamment à moyen et long terme, ne sont faciles ni à définir, ni à maintenir à jour.
- Leur déclinaison auprès de chaque membre de l’entreprise n’est pas naturelle et immédiate : il faut relier l’action individuelle à la survie de l’entreprise.

Les systèmes d’alerte sont des moteurs émotionnels.
Il existe dans l’entreprise des systèmes qui vont alerter la Direction Générale en cas de situation critique, c’est-à-dire un risque ou une opportunité par rapport aux objectifs de survie à court, moyen ou long termes : ces systèmes s’apparentent au moteur émotionnel de l’individu.
Ils sont mis en place au moment de la création de l’entreprise et soudent alors naturellement ses membres et son organisation. Ils doivent ensuite évoluer au cours de la vie de l’entreprise.
Ces systèmes ne sont pas génétiquement ancrés dans l’entreprise, ce qui veut dire qu’ils sont modifiables : alors qu’un individu ne peut pas se reprogrammer – s’il a la phobie du rouge, il peut juste apprendre à vivre avec –, l’entreprise peut modifier son moteur émotionnel. Mais plus l’histoire de l’entreprise sera longue et le moteur émotionnel actuel ancré dans les habitudes, plus il sera difficile de le faire évoluer...

Voir aussi la vidéo "Les Entreprises ont-elles aussi des émotions"

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

LA CLÉ DU SUCCÈS DU CHRISTIANISME : UN JUDAÏSME LIGHT FAÇON MC DO ?

En ce jour qui célèbre la naissance du Christ (même si Noël est devenu largement une fête païenne, avec pour preuve son développement récent dans un pays non chrétien comme la Chine), et donc le lancement de la religion chrétienne, se poser la question de comment elle s’est développée m’a paru pertinent.

Le titre n’est pas une provocation, il m’est venu à partir de la série Apocalypse diffusée sur Arte. Cette série a cherché à répondre à la question suivante : « Comment et pourquoi l’attente imminente de la Fin des temps qui anime une petite secte juive de disciples de Jésus a-t-elle pu, en à peine plus de trois cents ans, aboutir à la religion officielle et unique de l’Empire romain, tournant capital de la civilisation occidentale ? »

Dans le dernier épisode, un des chercheurs historiens interviewés avance l’hypothèse suivante : une des raisons du succès du christianisme pourrait être de s’être présenté initialement comme un « judaïsme allégé », c’est-à-dire avec moins de contraintes – pas de shabbat, pas de règles alimentaires notamment – et plus de souplesse d’adaptation aux situations locales.

Il a pu ainsi « profiter » de l’affaiblissement des religions polythéistes et de l’attraction créée par le monothéisme judaïque, des infrastructures de l’empire romain qui ont facilité sa diffusion, de la décentralisation en s’adaptant aux régimes locaux.

Finalement, si l’on suit cette hypothèse en la caricaturant, le christianisme apparaît une « industrialisation » du judaïsme bien adapté au « marché local ». Un peu comme Mc Donald a su industrialiser le concept du burger et le propager dans le monde entier.

On est bien loin de la vision habituelle, telle qu’enseignée dans le catéchisme (j’ai été dans l’enseignement catholique jusqu’à la terminale et avais alors suivi un « training » intensif…).

Je ne sais pas si cette hypothèse est exacte, mais elle me semble ne pas pouvoir être balayée d’un revers de main.

Plus généralement cette série d’Arte a le mérite de resituer le développement du christianisme dans son contexte initial historique. Elle fait ainsi réémerger bon nombre d’informations et de questions passées dans notre inconscient collectif.

EN FINIR AVEC LOUIS XIV

Cher Louis XIV, très cher Louis XIV. Comme nous sommes encore admiratifs de cette puissance qui vient du haut, qui sait tout et qui va régler les problèmes de tout un chacun !

La révolution française est passée par là avec ses droits de l’homme – elle est même passée plusieurs fois puisque nous en sommes à la 5ème, –, mais rien n’y fait. En France, nous semblons être abonnés à l’homme providentiel ou au désordre.
De quoi semblent fiers les Français ? Napoléon, de Gaulle, Mitterrand et maintenant Sarkozy… Les hommes miracles qui sont autant de sauveurs, et qui, dans le secret de leur bureau, vont tout régler.
Mais comment imaginer qu’un seul homme, quel qu’il fut, puisse avoir le temps de tout comprendre, tout analyser, tout décider, tout suivre…
Absurde…

Souvenir personnel de discussions avec des camarades restés dans la fonction publique et qui sont capables de théoriser pourquoi la centralisation est la garantie de l’efficacité : « Tu comprends, comme je ne suis pas impliqué, comme je ne rentre pas dans le fonds du sujet, je ne suis pas juge et parti, je peux donc décider en tout équité. »
Discours paradoxal qui revendique la méconnaissance en profondeur comme levier de performance, qui nie à celui qui est impliqué de savoir ce qu’il faut faire. Et après, on s’étonne de voir se développer des inconscients collectifs aberrants (voir notamment « Le fruit de nos inconscients collectifs : des jardins inaccessibles et des prisons insalubres ») !
Souvenir aussi de ces réunions à Matignon où, au début des années 80, on enchaînait les décisions sans se préoccuper de savoir si elles seraient mises en œuvre, le « métier » des cabinets ministériels étant la prise de décisions sans avoir à se préoccuper de la suite. Bien sûr, cela a dû changer. Probablement…

Souvenir récent enfin de mes entretiens avec différents chefs d’entreprises qui, dans le secret d’une discussion à 2, reconnaissent piloter à vue et ne plus vraiment savoir ce qui se passe.
Et notre Président et son aréopage immédiat, depuis la toute-puissance de son palais élyséen, aurait une vue perçante capable de tout embrasser, tout comprendre, tout décider. (lire aussi « Sarkozy est sincère, intelligent et efficace… mais il ne peut pas résoudre a lui seul tous les problèmes ! »)
Soyons sérieux et comprenons qu’ils sont comme nous tous un peu perdus et n’attendons plus de miracles du « sommet » : finissons-en avec Louis XIV. Il n’y a pas d’homme miracle.

A cette veille de Noël, j’ai un scoop pour vous : Zorro n’existe pas… mais je vous rassure, le Père Noël, lui, existe bien !
Joyeux Noël à tous les lecteurs !

LE MOTEUR PREMIER DE TOUT SYSTÈME VIVANT EST LA RECHERCHE DE SA SURVIE.

Par survie, il faut entendre trois horizons :

- immédiat : ce sont les situations où la survie instantanée de l’organisme individuel est en jeu. Il a à faire face à une menace qui peut entraîner sa destruction à très court - terme : accident majeur, attaque d’un autre organisme vivant, manque d’oxygène…

- moyen terme : la survie de l’organisme individuel est encore en jeu, mais non plus de façon immédiate. Par exemple, il y a un dérèglement de son fonctionnement qui, s’il se poursuit, va amener sa mort à un horizon plus ou moins rapproché : manque de nourriture, écarts de température trop importants…
- long terme : la survie individuelle n’est pas en jeu, mais celle de l’espèce oui. Il s’agit pour l’essentiel de la reproduction, et donc de tout ce qui est lié à la sexualité.

À côté de cette perception individuelle, l’évolution a aussi permis de développer une perception liée à la communauté à laquelle l’individu appartient : il peut être aussi mobilisé pour la survie immédiate, à moyen ou long terme de sa communauté.

Cette dimension sociale de l’individu est supportée par les neurones dits « miroirs » : grâce à eux, un individu peut « lire » les actes et les émotions des autres, de façon immédiate et inconsciente, et se synchroniser spontanément. Ils interviennent ainsi dans tous les processus d’apprentissage en facilitant la reproduction des actes des autres, ce avant même d’en avoir compris consciemment la signification. Ce sont eux aussi qui supportent les phénomènes d’empathie et sont à l’origine des réactions de foule : par exemple, lors d’une représentation sportive, l’ensemble des personnes présentes dans le stade vont éprouver des émotions collectives et synchrones.

Cette recherche de la survie ne conditionne pas seulement les actions individuelles, mais est aussi le moteur même de l’évolution même du vivant...

Voir aussi la vidéo "Les Entreprises ont-elles aussi des émotions"

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

VIVE LES GAUCHERS COMPLÉTÉS !

Diriger suppose de comprendre une réalité paradoxale : d’une part que la rationalité apparente n’est qu’un leurre, puisque les phénomènes cachés sont prépondérants ; d’autre part que la prise en compte du réel et la volonté collective sont nécessaires pour la survie.

Si le dirigeant arrive à cet équilibre, il pourra se centrer sur le nouveau, l’imprévu, l’interprétation du complexe, les signaux faibles, le réexamen des systèmes, la reconfiguration de l’entreprise…
Quel profil alors pour ce dirigeant ?
Je crois qu’il y a deux écueils à éviter :
- le guru mystique qui confond inconscient et irrationnel, qui n’est préoccupé que des approches interprétatives, qui ne s’intéresse ni aux systèmes opérationnels, ni à la mesure de la performance économique,
- le rationnel mécanicien qui pense que le réel n’est que ce qu’il voit, que les équations mathématiques peuvent être des photographies fiables, qu’une bonne analyse conduit à une solution unique.
Il faut un hybride entre historien sociologue et scientifique pragmatique : historien sociologue pour l’importance des interprétations et l’acceptation du complexe caché, scientifique pragmatique pour la recherche des règles sous-jacentes et le refus de l’irrationnel dogmatique.
Finalement je retrouve là le thème central de Michel Serres dans le Tiers Instruit : l’importance des contraires et de la diversité. Comme il le dit si joliment, il est bon pour un gaucher de devoir écrire de la main droite, car il n’est pas contrarié, mais complété.
Ainsi de la même façon, contrarions l’historien en l’obligeant au raisonnement scientifique et contrarions le scientifique en l’obligeant à admettre la réalité de ce qu’il ne voit pas. Ils seront tous deux complétés et pourront être des neuromanagers capables de tirer parti des inconscients de leurs entreprises…
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

SE CROIRE INVULNÉRABLE TUE

Cette entreprise va de succès en succès. Pour accroître son efficacité, elle a, au fur et à mesure de son existence, automatisé toute une série de comportements et d’habitudes : cet apprentissage facilite l’action quotidienne et permet de se concentrer sur ce qui est nouveau.

Un sentiment de puissance se diffuse et elle se sent devenir « invulnérable » aux évolutions de la conjoncture et des exigences des clients : convaincue d’être « naturellement » plus forte que ses concurrents, elle les ignore de plus en plus ; experte, elle sait mieux que ses clients ce dont ils ont besoin.
Elle est de moins en moins capable de repérer les « signaux faibles » venant de son environnement et peut même avoir tendance à oublier les points qui sont à l’origine de son propre succès.
L’entreprise continue à être dirigée de façon consciente, mais n’intègre plus les informations qui pourraient contredire ses interprétations, interprétations qui sont devenues des certitudes. Sans le savoir, sans s’en rendre compte, l’entreprise agit peut-être à contre-courant : elle est devenue insensible à son environnement, et donc vulnérable à toute rupture…

Grâce à sa position dominante, la profitabilité de cette autre entreprise est largement supérieure à la moyenne du marché. Pour récompenser tout le monde, des avantages sont accordés, année après année, aux salariés et à la Direction.
Le sentiment d’appartenance à l’entreprise se renforce au fur et à mesure du cumul de ces avantages. Un accord tacite entre Direction, syndicats et personnel amène, à l’occasion de chaque négociation, à les renforcer, quitte à externaliser davantage de fonctions pour ne pas dégrader la compétitivité de leur entreprise : il y a de moins en moins de monde à l’intérieur et ceux qui s’y trouvent sont de plus en plus en décalage avec le « monde extérieur ».
Se développe ainsi un confort interne croissant qui n’incite pas à la vigilance. Finalement, tout le monde, Direction comme salariés, privilégie le développement de ce confort : le corps social de l’entreprise se coupe progressivement de l’extérieur. À la limite, on manage alors pour manager, on pense qu’une réunion est bonne parce qu’elle s’est simplement bien passée, et on oublie que tout ceci n’a de sens que si la performance réelle, celle vue par les clients et l’extérieur, s’améliore effectivement.
Devenue « autiste », l’entreprise a tendance à protéger jusqu’au bout les avantages acquis, éventuellement même en mettant en péril sa survie…

Cette autre entreprise a grandi rapidement en se mondialisant et en multipliant ses lignes de produits. Ce développement s’est accompagné d’une spécialisation croissante des fonctions et d’une multiplication des interlocuteurs internes.
Le système global est devenu de plus en plus complexe et l’atteinte de la performance suppose une collaboration efficace entre un nombre croissant d’acteurs. L’intégration transverse devient difficile à piloter et est de moins en moins maîtrisée. Une partie des acteurs en place se fait sa propre interprétation de la mission qui lui est allouée et de ce que peuvent attendre ou fournir les autres acteurs.
Finalement les délais de lancement des nouveaux produits s’allongent, les clients sont contactés en désordre et ne comprennent plus la logique de l’entreprise, les processus internes deviennent redondants… : la performance globale se dégrade et personne ne s’en rend compte, puisque l’entreprise est « désintégrée » et qu’elle n’est plus vraiment consciemment dirigée…

Comment pallier ces risques ? Comment trouver le juste équilibre entre développement d’automatismes et capacité à se remettre en cause ? Comment maintenir le « réel » à l’intérieur de l’entreprise ?
Ma réponse : en développant une culture de la confrontation...
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

LE FRUIT DE NOS INCONSCIENTS COLLECTIFS : DES JARDINS INACCESSIBLES ET DES PRISONS INSALUBRES

La route défile devant moi. Macadam impeccable. Chaussée neuve dans cette petite départementale de campagne. Agréable, mais est-ce bien indispensable ce degré de confort ?

Un premier rond-point : un massif d’oliviers au centre et autour une rocaille avec des fleurs… La route continue. Deuxième rond-point, cette fois encore plus grand avec, en son centre, un vrai jardin…

Quel drôle de pays que la France !
Sans états d’âme, nous arrivons à construire des jardins inaccessibles, entourés d’un flot continu de voitures, ou des massifs d’olivier à des endroits où nous n’avons pour seul objectif que de passer le plus vite possible… Et parfois ces constructions centrales sont tellement importantes qu’elles gênent la visibilité, entravant la fonction de base du rond-point…

Dans le même temps, nous laissons se déshumaniser des hommes et des femmes dans des prisons délabrées – je pense à la vidéo sur la prison de Fleury-Mérogis que vient de mettre en ligne le Monde – ou nos enfants aller dans des universités ou des écoles vétustes et insuffisamment dotées d’informatique…
Ces choix sont le résultat des systèmes en place, et non pas d’une volonté délibérée : personne ne veut réellement privilégier des « jardins inaccessibles » au détriment des prisonniers ou des enfants.
Il n’empêche que c’est ce qui se produit. Pourquoi ne sommes-nous plus capables de faire des ronds-points simples et économiques ?

Il serait plus que temps de revisiter nos « inconscients collectifs » qui nous font agir au-delà de toute logique…

RÉSONANCES ENTRE « DÉRIVE NATURELLE », « CYGNE NOIR » ET CRISE ACTUELLE…

Je fais une pause et abandonne pour un moment mes lectures sur la mécanique quantique et la relativité. Le Cygne Noir de Nassim Nicholas Taleb prend le relais.

Les résonances entre mes « promenades littéraires » se poursuivent et s’amplifient.

Souvenir de l’approche de l’évolution développée par Francesco Varela dans L’Inscription Corporelle de l’Esprit.
D’abord Varela récuse doublement la vision de Darwin :
- L’existence d’un monde extérieur par rapport auquel le vivant s’adapterait de mieux en mieux : les deux interagissent et évoluent concomitamment,
- Le principe même de la recherche de la meilleure adaptation : que veut dire « meilleure adaptation » quand il y a un si grand nombre de variables
Puis il développe l’approche de la « dérive naturelle » : l’évolution ne cherche pas une solution optimale, mais progresse simplement au travers de solutions acceptables – « satisficing » -, c’est-à-dire possibles. « Le satisficing déclenche (mais ne spécifie pas) des changements dans la forme des trajectoires viables. »

A ceci répond comme en écho la pensée de Taleb : « Dans la logique du Cygne Noir (*), ce que l’on ne sait pas compte beaucoup plus que ce que l’on sait… Si l’on s’était attendu au tsunami, il n’aurait pas causé tant de dégâts… Étant donné la part que les aberrations occupent dans la dynamique des événements, l’incapacité à les prévoir implique l’incapacité de prévoir le cours de l’histoire… Personne ne savait quoi que ce soit, mais les penseurs de l’élite croyaient en savoir plus que les autres parce qu’ils appartenaient à l’élite, et que si l’on appartient à l’élite, on est forcément plus savant que ceux qui n’en font pas partie… »

Et bizarrement tout ceci entre aussi en résonance avec la crise actuelle et toutes les certitudes que j’entends affirmées de tous côtés... a posteriori.


(*) Défini par Taleb comme un événement ayant 3 caractéristiques :
- Aberrant, c’est-à-dire en dehors du cadre des attentes ordinaires ,
- Ayant un impact très fort,
- Prévisible rétrospectivement

QUAND LE PRÉSIDENT DES ÉTATS-UNIS TIRE PARTI DE SES PROCESSUS INCONSCIENTS

La vidéo de Georges W. Bush évitant le double lancer de chaussures en Irak est devenue un hit sur Internet et fait l’objet de multiples commentaires.
A ma grande surprise et à celle d’un de mes amis qui m’alerté sur ce point, personne n’a noté que c’était un cas patent de réflexe de survie inconscient : regardez bien la vidéo et vous verrez que la tête de Bush se déplace « spontanément ».
Et oui, Georges W. Bush est aussi muni d’un inconscient efficace. Un beau cas d’évitement automatique qui vient à l’appui de tous les travaux des Neurosciences.
Merci donc au Président Américain et au lanceur irakien de nous voir fait à quelques jours de Noël cadeau de cette belle démonstration : oui, il est possible de tirer parti de ses processus inconscients.

NEUROMANAGEMENT : Il y a les livres de consultants que l’on feuillette et il y a ceux qu’on lit....

Cet article, écrit par Jean-Jacques Salomon, vient de paraître dans la Jaune et la Rouge, revue mensuelle de l'association des anciens élèves et diplômés de l'Ecole Polytechnique

"Il y a les livres de consultants que l’on feuillette et il y a ceux qu’on lit. Dans les premiers, schémas savants, idées convenues, propos définitifs : ils se ressemblent, on en fait souvent l’économie. Quand, en revanche, on les approfondit, c’est qu’ils relèvent d’un autre genre, celui de la maïeutique. Lorsque Robert Branche est venu me proposer Neuromanagement, je savais par avance que son travail serait du deuxième type.
Je me souviens en effet avoir interrogé Robert il y a vingt ans – il était chez Bossard, j’étais déjà dans l’édition – sur la meilleure façon de présenter un business plan. J’ai encore en mémoire sa réponse : « Avant de te demander comment présenter tes idées, as-tu vérifié qu’elles étaient exactes ? Tu affirmes des choses, les as-tu justifiées ? » Rappel à l’ordre élémentaire mais combien utile : comme beaucoup, je vivais dans l’illusion de croyances jamais validées.
C’est cette même philosophie qu’affiche aujourd’hui Neuromanagement, ou Comment tirer parti des inconscients de l’entreprise. On y retrouve le principe qui anime Robert Branche et vise à ne jamais tenir pour vrai ce qui n’a été démontré. Et c’est précisément cette règle cartésienne implacable que s’impose l’auteur, qui évite à l’ouvrage le risque d’anthropomorphisme où chacun l’attend.
Pourquoi Neuromanagement ? Par allusion, bien sûr, aux neurosciences, mais moins pour s’inspirer de leurs modèles que pour leur emprunter leur posture. Sous l’angle épistémologique en effet, la grande contribution récente des neurosciences est sans doute de montrer, grâce en particulier à l’imagerie, que nos comportements psychologiques ont des bases organiques. La neurochimie explique ainsi bien souvent des attitudes qui passaient antérieurement pour erratiques. Si Robert Branche a retenu le titre Neuromanagement, c’est parce que sa démarche est la même, mutatis mutandis, que celle des neurosciences. Il donne une dimension scientifique à des phénomènes auparavant vécus comme irrationnels. Il y a longtemps qu’on parle de mémoire et d’inconscient d’entreprise : avec Neuromanagement, ils progressent du stade de formules molles vers le statut de concepts rigoureux.
Pourtant Neuromanagement n’est pas le livre d’un observateur : c’est le regard d’un homme d’action. Robert Branche n’a pas attendu les neurosciences pour pratiquer avec efficacité les principes de management qu’il propose dans son livre. Alternativement consultant et manager, dans l’administration comme dans le privé, il connaît bien les organisations françaises et internationales. Mais les avancées récentes des neurosciences lui permettent aujourd’hui de formaliser sa pratique. Et de la faire partager à ses lecteurs."