OÙ SONT LES FAITS ?

Un fait sorti de son contexte n’est plus le même fait

Un fait est indissociable de son contexte… ou plus exactement en est dépendant : mis dans un contexte différent, il n’est plus le même. Aussi doit-il être défini non pas indépendamment du cadre dans lequel il existe, mais avec ce cadre. Ou autrement dit, sortir un fait de son contexte est dangereux, car il cesse d’en être un !

« Sony vient de lancer un nouveau téléviseur ultra-plat. »

Levant la tête du dossier que j’étais en train de lire, je regardai le consultant qui venait de faire irruption dans mon bureau.

« Oui, et d’où tiens-tu cette information ?

- Je viens de le lire dans les Échos.

- Dans ce cas, la prochaine fois, dis-moi "Je viens de lire dans les Échos que Sony lancerait un nouveau téléviseur", et non pas "Sony vient de lancer...". Ce n’est pas pareil, car maintenant, il faut que tu te renseignes pour savoir si l’information des Échos est exacte. »

Peut-être, me trouvez-vous trop pointilleux, mais ce n’est pas la même information, le même "fait". 
Quelle est la différence entre les deux expressions ? La définition du contexte dans lequel s’inscrit l’information, ici en l’occurrence un journal.

Dans son livre, Le spectateur émancipé, Jacques Rancière reprend le commentaire de Barthes sur la photographie d'un jeune homme menotté (cf. photo jointe). Cette photo est celle de Lewis Payne, condamné à mort en 1865 pour tentative d'assassinat du secrétaire d'État américain. Il y est menotté dans la prison, peu de temps avant son exécution. 

Comment lire cette photo sans savoir de qui il s’agit ? Ou plus exactement avec ou sans ces éléments de contexte, la photo n’est pas là-même. Sans, on peut voir un jeune homme, au look plutôt contemporain, sombre et romantique. Avec, c’est celle d’un homme depuis longtemps disparu, pris au moment où il défiait la mort.

Dans son Abécédaire, à la lettre D comme Désir, Gilles Deleuze dit : « Vous parlez abstraitement du désir, car vous extrayez un objet supposé être l’objet de votre désir. (…) Je ne désire pas une femme, je désire aussi un paysage qui est enveloppé dans une femme. (…)  Elle ne désire pas telle robe, tel chemisier dans l’abstrait. Elle le désire dans tout un contexte, qui est un contexte de vie, qu’elle va organiser. (…) Je ne désire jamais quelque chose tout seul, je ne désire pas non plus un ensemble, je désire dans un ensemble. (…)  Il n’y a pas de désir qui ne coule dans un agencement. (…) Désirer, c’est construire un agencement. »
Il en est des faits comme du désir, ils deviennent abstraits si on les extrait de leur contexte, si on ne les considère pas dans leur agencement.

Un fait est aussi lié à un ou des référentiels explicites ou implicites.

Ludwig Wittgenstein dans Recherches Philosophiques, après avoir longuement expliqué pourquoi il est difficile d’être certain de quoi que ce soit et que rien n’est indépendant de celui qui fait l’observation et de celui qui la reçoit, conclut en écrivant : « Il serait étrange de dire : « La hauteur du Mont Blanc dépend de la manière dont on le gravit. » ».

Ouf ! Il y aurait donc des faits absolus et certains… comme la hauteur du Mont Blanc qui est de 4807 m ou la date de la bataille de Marignan qui est 1515. Certes, certes…

Mais ne voilà-t-il pas que des géomètres expert nous annoncent une nouvelle hauteur de 4810,90 m. Il grandirait, car la glace y serait plus épaisse. Tiens, il y avait donc un élément de contexte oublié, un agencement, celui de la présence de la glace et donc de la variation possible de son épaisseur.

Donc une fois, la hauteur de la glace fixée, plus de problèmes ? Oui, mais quand on parle de 4807 m, il s’agit de 4807 m par rapport à quoi ? Par rapport au niveau de la mer. Donc si le niveau de la mer monte ou baisse, le Mont Blanc va être plus ou moins haut. Pourtant le Mont Blanc reste le même. Il n’y est pour rien si la mer monte ou descend – ou si peu ! –, donc le "fait Mont Blanc" reste le même fait. Par contre sa hauteur change, car une hauteur n’a aucun sens dans l’absolu. Elle doit toujours se mesurer par rapport à quelque chose. Donc, quand on dit que la hauteur du Mont Blanc est de 4807 m, on sous-entend par rapport au niveau de la mer. 

Il y a une autre hypothèse qui est elle explicite : c’est l’unité de mesure, le mètre. Heureusement car en miles, le nombre qui exprime la hauteur du Mont Blanc est différent. Et pourtant le Mont Blanc n’est pas plus petit pour les Anglais que pour les Français ou les Italiens…

Pour la bataille de Marignan, il y a aussi une référence, celle de la date de la naissance de Jésus Christ : la bataille a eu lieu en 1515 après Jésus Christ. Là encore comme pour la référence au niveau de la mer, elle est évidente pour tout le monde, donc on ne pense pas à la préciser. Oui, mais si nous nous rendions compte que Jésus Christ était né un an plus tard – il suffirait qu’il soit né avec une semaine de retard… –, alors on devrait dire Marignan 1514. Perturbant, non ? Même les dates ne sont plus des faits absolus…

Heureusement, il nous reste quelques certitudes intangibles comme 4+4 = 8. 

Mais non, car 4+4 peut aussi être égal à 13… en base 5. Derrière toute addition, il y a une référence implicite : le calcul est fait en base 10, c’est-à-dire que tout nombre s’exprime comme décomposé selon les puissances de 10 (ABC=Ax10²+ Bx10¹+ Cx10⁰…). Si maintenant j’exprime un nombre en base 5, la façon de l’écrire change et 8 devient 13 (= 1x5 + 3x5⁰). 

Tout cela est bien compliqué, surtout si l’on n’a pas fait beaucoup de mathématiques… c’est-à-dire si l’on ne maitrise pas le référentiel implicite.

Un peu désespérant : plus on avance, plus les faits nous échappent !

COMME LA VIE

Histoire de mots et de pierres

Des mots et des pierres

Posés les uns sur les autres,

Bruts, sans liant,

Râpeux, rêches, arides.

Comme la vie.

Les moments se succèdent,

Les rencontres s’enchaînent,

Les pensées se déroulent,

Sans raison, sans logique.

Comme la vie.

Les regards en arrière

Construisent un chemin,

Trouvent une logique,

À ce qui n’en a pas.

Comme la vie.

MÊME LES MONTAGNES S’ÉCOULENT DEVANT DIEU

Impossible de voir les effets à long terme au travers d'observations immédiates

Nous avons l’habitude de distinguer les liquides des solides. Normal, puisque si je pose un liquide, il va immédiatement s’écouler et se répandre ; alors que s’il était solide, il serait resté là gentiment immobile.

Certes… mais si je prolonge mon observation du solide, il va finir par lui-aussi « couler ». En fait, la différence entre solide et liquide est une question d'échelle de temps : un liquide coule immédiatement, un solide de façon différée (il flue). 

Techniquement, ceci dépend du rapport entre le temps d'observation et un temps propre à la matière observée, dit temps de relaxation¹. Ce rapport porte un nom poétique : c’est le nombre de Deborah, en référence à la prophétesse qui, dans la Bible, a dit : « Les montagnes s'écoulent devant Dieu ». 

Ce rapport caractérise donc la fluidité d’un matériau : si mon temps d'observation est très inférieur au temps de relaxation, la matière m'apparaît comme solide. S'il est très supérieur, elle m'apparaît comme liquide². Entre les deux, elle va m'apparaître plus ou moins visqueuse ou pâteuse.

Je ne peux m'empêcher de faire le lien avec l'entreprise, le management et la prise de décision.

N'y a-t-il pas là aussi un lien entre le temps d'observation et ce que l'on observe ? 

Est-ce qu'à vouloir décider vite, on n'est pas condamné à des temps d'analyse et d'observation tellement courts, qu'ils nous trompent sur la réalité en nous masquant les effets à long terme ? 

Comment peut-on créer de la valeur dans la durée si l'on ne tient pas compte de ces effets à long terme ?

Faisons attention à cette culture du zapping et de la plus-value à court terme. 

En management, il n'y a pas besoin d'invoquer Dieu pour voir les montagnes couler, il suffit d'attendre un peu…

(1) Le temps de relaxation est le temps de retour à l'équilibre et est une propriété intrinsèque de la matière

(2) Le temps de relaxation de l'eau est de 10^-12s

POUSSER DES PORTES

Coming in : Franchissements

Voilà presque quarante ans que je poussais des portes. L’une après l’autre. Sans réfléchir. Par curiosité. Par paresse. Ou juste parce qu’elle était là. Difficile de résister au charme de l’inconnu. Du mystère.

Mais derrière une porte, on ne trouve que par accident ce que l’on cherche. Ai-je jamais d’ailleurs cherché quoi que ce soit ? Qui que ce soit ? Qui peut prétendre savoir pourquoi il fait tel choix plutôt que tel autre ?

Et personne ne m’avait prévenu que pousser certaines portes conduisait à des glissades définitives. Une fois franchie, on perd le contrôle de sa vie pour dépendre de ce qui se trouve au-delà.

Certaines portes délimitent et dessinent des espaces, quand d’autres sont les trous des peaux de mondes successifs, des passerelles qu’il suffit d’emprunter pour basculer de l’un à l’autre. 

Fermées, elles interdisent l’accès, et cachent ce qui est inconnu. Fermées, elles laissent place à l’imagination. Pourquoi vouloir savoir ? Pourquoi ne pas laisser son esprit voguer, et se contenter de rêver ce que l’on ne voit pas ?

Entrouvertes, elles sont un appel, une invitation à se glisser le long d’elles. Il faut les saisir vite de peur qu’elles ne se referment. Mais ce que l’on entraperçoit, est-ce un mirage, un chant de sirènes visuel, une prison tentatrice ? Faut-il s’encorder avant de s’avancer ? Fuir ?

D’autres ne sont que virtuelles. Pas de porte, pas de charnières. Juste le symbole d’un franchissement, la matérialisation d’un avant et après. Il ne semble n’y avoir aucun risque, puisque tout est visible. N’est-ce qu’un jeu de passe-passe ? Une tentation à aller de l’autre côté, pour ensuite se retourner et découvrir sous un angle nouveau, ce que l’on vient de quitter ? Est-ce si simple ? N’y a-t-il vraiment aucun danger ? On ne ressort jamais indemne d’un voyage, fusse-t-il le plus facile.

En rencontrant Marc, c’est une telle porte que j’avais involontairement poussée. Invisible, virtuelle et pourtant intensément réelle et essentielle. 

Et si je n’étais pas allé ce soir-là au sauna IDM ? Ou beaucoup plus tard ? Ou m’étais endormi dans la cabine ? Et si, et si, et si… 

Mais la porte avait été franchie ouvrant en moi tant d’autres closes. Je n’étais plus étanche. Des voies multiples étaient créées.

Aucun retour en arrière n’était possible…

(Extrait tiré de mon livre "Coming in")

LES CINQ CLÉS DU DOCTEUR HOUSE POUR RÉUSSIR SES DIAGNOSTICS

Confrontation, ouverture, test, sérendipité, ailleurs

Au détour d’une série, la télévision apporte parfois des réponses pertinentes et synthétiques. Ainsi le Docteur House et sa science dans les diagnostics.

Il applique une recette en cinq points :

1. Une confrontation constante au sein de l'équipe: Chacun est tenu de formuler à haute voix ses hypothèses, d'expliquer ce qui les sous-tend et d'accepter l'exercice de démolition venant du reste de l'équipe, et souvent de House lui-même.

2. Un recueil large des faitsqui va bien au-delà du classique questionnaire médical: Tous les éléments de contexte, y compris via une fouille de l'appartement du malade, sont collectés.

3. Des tests successifs: Toute hypothèse, même incertaine, à condition d’être envisageable, c’est-à-dire possible, est immédiatement testée, et donc vérifiée.

4. Du temps passé à « ne rien faire »: L'essentiel de l'activité de House n'est pas planifiée, ni affectée à une recherche opérationnelle. Il passe son temps à discuter, critiquer les personnes qui l'environnent, jouer avec une balle, regarder une émission de télévision.

5. Une solution qui vient d'ailleurs: La solution émerge toujours à partir d'une analogie externe. Confronté à une situation de la vie courante, House va y trouver la clé qui lui permet de relier les faits et comprendre ce qui lui échappait. De plus, pendant tout l'épisode, House va veiller à s'impliquer au minimum dans la relation au patient. Il est intensément au courant des faits, mais il reste ailleurs, à distance.

A quand des séminaires de formation à la méthode House ?

Simplement attention à ne pas prendre le Docteur House comme un modèle en matière de management : c'est son point faible et ses méthodes de management House n'en sont pas !

DÉSERT

Solitude

Chaud, si chaud. Sec, si sec.

L’air n’est même plus brûlant, juste manquant.

Les pas se font glissements, les voix se sont éteintes.

Chaud, si chaud. Sec, si sec.

Juste du sable, juste des pierres.

Pas de vie, ou si peu. Pas d’arbres ou si peu.

Je suis seul, perdu comme en enfer.

Juste du sable, juste des pierres.

Rien ne bouge, rien ne murmure.

De part et d’autre, jetés à plat,

Les rocs se font lits, les rocs se font murs.

Rien ne bouge, rien ne murmure.

Personne ne me voit, personne ne me suit.

Devant comme derrière, collés par ma sueur,

Mes instants se font vie, mes instants se font temps.

Personne ne me voit, personne ne me suit.

TROP DE CHANGEMENTS NE MÈNE NULLE PART !

La vraie performance vient de la stabilité

Depuis longtemps, la mode est au changement : une entreprise performante serait une entreprise réactive, capable de se reconfigurer souvent et rapidement. Cela est devenu un des discours récurrents des livres de management et des cabinets de conseil. 
Et aujourd'hui le mot à la mode est l'agilité : une entreprise performante serait une entreprise agile. Avec l'idée que l'agilité est la capacité à se reconfigurer continûment et dynamiquement.
Peut-être... mais est-ce si vrai ?

Je note que la succession rapide de changements et le développement d'un mouvement perpétuel et constant sont dangereux, ce pour trois raisons :

• La pénibilité du changement et l’importance des dégâts collatéraux : 

Nous avons tous besoin de repères fixes, et apprécions la stabilité : le rythme naturel des évolutions voulues à titre privé se fait sur des cycles longs, largement supérieur à la dizaine d’années. Bouleverser souvent une organisation vient heurter ceci. Par exemple, elle détruit constamment les réseaux informels relationnels qui sont essentiels à la performance d’une organisation.

Autre point noir : tout changement, même s’il est accepté et conçu comme légitime, nécessite un temps d’appropriation, temps pendant lequel rien ne fonctionne de façon optimale. On parle communément de « trouver ses marques ». Aussi changer souvent, c’est dégrader souvent la performance.

• Le temps nécessaire à la mise en œuvre d’une stratégie : 

Il ne suffit pas de dire pour être compris, de mettre en place des formations pour que les équipes le soient, ou de dessiner de nouveaux organigrammes pour que les organisations se transforment. Dans une grande entreprise présente sur de multiples géographies et métiers, la mise en œuvre d’un changement réel devra se diffuser dans un réseau complexe et capillaire. 

Mon expérience m’a montré qu’un changement réel allait nécessiter trois à cinq ans, avant que l’entreprise soit réellement et profondément transformée, c’est-à-dire que ses clients et fournisseurs s’en rendent compte. Aussi si l’on change souvent, on croît changer, mais on ne change jamais. Pour me faire comprendre, j’aime à utiliser le métaphore de l’équipe de direction qui court sans cesse, croyant que le reste de l’entreprise suit, alors que, sans s’en rendre compte, elle tourne en rond sur un stade, le reste de l’entreprise restant immobile et les regardant repasser régulièrement au même endroit (voir  « Courir en rond sur un stade ne fait pas vraiment avancer un sujet ! »)

• L’importance de points fixes pour construire la performance : 

La mondialisation des activités et la vitesse de propagation des innovations locales viennent contredire sans cesse les plans faits la veille. Toute entreprise est aujourd’hui sujette à des tentations incessantes de diversification, voire de remise en cause profonde de son métier. Symétriquement, elle peut se sentir constamment menacée par des idées nouvelles ou des concurrents inconnus la veille. Aussi si l’on se focalise sur ce qui bouge et qui est nouveau autour de soi, on est vite emporté par ce tourbillon. 

La création de valeur, comme je l’ai développé dans mes livres "Les Mers de l’incertitude" et "Les Radeaux de feu", est au contraire dans la recherche de points fixes, de « mers » qui, les attirant durablement, permettent aux fleuves de grandir et se renforcer (voir notamment « Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l’incertitude »).

Il faut donc affirmer que :  

• La performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire mondialement un avantage concurrentiel durable et réel.
• Un changement ne doit être mis en oeuvre que quand il est nécessaire, et surtout ne pas devenir un mode permanent de management.
• L'agilité a pour but de contribuer à la stabilité, comme les méandres d'un fleuve lui permettent de s'adapter au terrain et aux aléas climatiques, sans changer de destination.

ÊTRE LÀ... JUSTE LÀ

Faire face immobile

Si seulement nous avions le courage des oiseaux 

Qui chantent dans le vent glacé,

Nous pourrions, immobiles et stoïques,

Sans rien attendre, ni rien espérer,

Résister et exister.

Notre regard, fixé dans le lointain, 

Vers ce futur qui n’arrive pas,

Nous pourrions, tranquillement et posément,

Ne pas faillir, ne pas oublier,

Être là, simplement, intensément présent.

Mais nous ne savons que voler et bouger.

Alors, comme une feuille emportée par le vent,

Nous oublions le pourquoi et le comment,

Nous nous retrouvons là où nous ne voulions pas.

Notre regard fixé vers ce futur qui n’est plus qu’un passé,

Nous pleurons nos illusions perdues,
Nous crions après un Dieu absent.

Si seulement nous avions le courage des oiseaux 

Qui chantent dans le vent glacé…

(La chanson de Dominique A, le courage des oiseaux,  m'a inspiré ces quelques lignes)

L’ANOREXIE MANAGÉRIALE

Garder des marges de manœuvre pour pouvoir faire face à l'incertitude

Dans beaucoup d'entreprises, toutes les ressources sont affectées à l'avance, il ne reste plus de temps disponible, tout a déjà été prévu, optimisé et organisé : comment pourront-elles faire face au premier aléa ?

Il m'arrive ainsi de rencontrer des dirigeants dont l'agenda est rempli pour les trois mois à venir. Comment font-ils pour faire de la place à l'inattendu ? Ils réallouent leur temps, annulent ce qui n'était pas indispensable, reportent le reste. 

Mais où est la place laissée à la réflexion, à la prise de recul ? Comment peuvent-ils repérer ce qui est nouveau, ce qui survient ?

A l'intérieur de l'entreprise, si tous les agendas sont remplis, c'est encore pire : non seulement personne n'est en recul, mais comme on n'a pas la latitude de reprogrammer son temps, on est prisonnier de ce qui a été prévu. Reste à espérer que c'est ce qui va arriver…

Adaptabilité, souplesse et sensibilité à l'imprévu impliquent redondance, ressources disponibles, capacité à improviser.

Je sais combien ceci va aux antipodes de la tendance actuelle qui cherche par tous les moyens à accroître la rentabilité des entreprises : on coupe tout ce qui ne sert apparemment à rien, on comprime tout ce qui n'est pas lié directement avec ce qui est planifié. 

Mais si l'on améliore les résultats immédiats, on se prépare pour un mort future certaine. L'anorexie managériale en quelque sorte : des entreprises devenues tellement maigres qu'elles vont être emportées par la première bourrasque.

Pour éviter que les optimisations successives n'aboutissent à supprimer toutes les marges de manœuvre, il faut avoir affiché le pourcentage de flou que l'on veut maintenir.

Comment le calculer ? Je n'ai pas de remèdes miracles comme réponse, mais plutôt un raisonnement de bon sens. Ce pourcentage peut être estimé au regard des deux paramètres suivants :

- Le niveau d'incertitude du marché dans lequel se trouve l'entreprise,

- Sa rentabilité actuelle, les ressources financières, techniques, et humaines nécessaires à la conduite des projets engagés et aux actions immédiates, la marge de manœuvre disponible

(Extrait de mon livre "Les Mers de l'incertitude")

SÉPARATION

Au milieu de la nuit

J’ai rêvé d’un chemin que tu ne connais pas,

J’ai posé ma main là où tu n’étais pas,

J’ai regardé ce lit que tu n’occupais pas.

Il est quatre heures et je ne peux plus dormir.

Fallait-il que je saisisse ta main qui n’était qu’à deux doigts ?

Aurais-je dû embrasser tes lèvres qui me parlaient de toi ?

Suis-je stupide d’être resté immobile face à toi ?

Il est quatre heures et je parle de moi.

Est-il encore temps pour être plus qu’amis ?

Suis-je fou de t’envoyer ces mots ?

Devrais me contenter de ce qui n’est pas ?

Il est quatre heures et je rêve de nous.

Prends un clavier et dis-moi que tu regrettes,

Saute dans un taxi et jette-toi dans mes bras,

Arrête de ne rester que loin de moi.

Il est quatre heures et je manque de toi.

Je ne veux plus te regarder sans te toucher,

Je ne peux plus t’entendre sans t’embrasser,

Je ne serai plus celui à qui tu manques.

Il est quatre heures et je n’en peux plus.

Alors arrêtons de parler de ce qui n’est pas,

Alors oublions d’imaginer ce qui ne sera pas,

Alors mettons au passé ce futur irréel.

Il est quatre heures et je n’y crois plus.