Savoir
résister à la dernière mode pour approfondir réellement sa performance
Depuis longtemps,
la mode est au changement : une entreprise performante serait une
entreprise réactive, capable de se reconfigurer souvent et rapidement. Cela est
devenu un des discours récurrents des livres de management et des cabinets de
conseil. À tel point que bien peu s’interrogent sur la pertinence de
l’idée : puisque tout le monde, et y compris les experts les plus réputés,
l’affirme, à quoi bon ?
Or, je crois que c’est une des idées reçues, tirées
du passé, qui est très dangereuse dans ses conséquences, surtout face au
développement de l’incertitude.
Quelques mots d’abord sur l’origine du concept, et de
ses justifications initiales. Le développement des grandes entreprises les
avaient historiquement conduites à développer des organisations et des systèmes
rigides. L’image classique était celle du super tanker, ces pétroliers géants
qui sont si longs et si difficiles à manœuvrer qu’il leur faut plusieurs
heures, voire plus d’une journée pour infléchir significativement leur cap, et
pouvoir éviter un obstacle. Il s’agissait donc de rendre les entreprises
maniables, et capables de changer rapidement de cap.
Ensuite, les théories du changement ont été
construites à un moment où l’on croyait l’avenir prévisible, ou à tout le moins
probabilisable, c’est-à-dire que l’on pouvait bâtir des scénarios modélisant
les évolutions futures. Une fois ce futur modélisé, l’entreprise choisissait
une stratégie, qu’il allait falloir mettre en œuvre. C’est à ce moment-là que
se posait la question de l’implémentation, et donc du changement : comment
passer de la situation A à la situation B ? Quels changements dans les
organisations, les profils des hommes, les systèmes… ?
Puis est arrivé la perte des repères avec la
succession des ruptures et des évolutions. Alors plutôt que de remettre en
cause les approches stratégiques et la façon de se fixer un cap, on a développé
une théorie de la réactivité à tout crin. À l’extrême limite, j’ai l’impression
que les gurus de la réactivité rêvent d’une entreprise capable de se
reconfigurer dynamiquement en fonction des évènements. Un peu comme s’ils
prenaient comme modèle, les traders qui actualisent constamment la position des
comptes dont ils ont la charge.
Or trop de réactivité est dangereux pour trois
raisons essentielles :
- La pénibilité du changement, et l’importance des dégâts collatéraux : la très grande majorité des hommes a besoin de repères fixes, et apprécie la stabilité. Le rythme naturel des évolutions voulues à titre privé se fait sur des cycles longs, largement supérieur à la dizaine d’années. Bouleverser souvent une organisation vient heurter ceci. Par exemple, elle détruit constamment les réseaux informels relationnels qui sont essentiels à la performance d’une organisation. Autre point noir : tout changement, même s’il est accepté et conçu comme légitime, nécessite un temps d’appropriation, temps pendant lequel rien ne fonctionne de façon optimale. On parle communément de « trouver ses marques », et donc changer souvent, c’est dégrader souvent la performance. Certains vont m’opposer que la gestion du changement, c’est précisément lutter contre cette dégradation de performance, c’est apprendre à changer. On peut certes rendre plus flexible les systèmes de production et d’information, je ne crois pas que l’on puisse rendre plus flexible les hommes : trop de flexibilité à répétition demandée aux hommes aboutit surtout à plus de ruptures, collectives comme individuelles.
- Le temps nécessaire à la mise en œuvre d’une stratégie : il ne suffit pas de dire pour être compris, de mettre en place des formations pour que les équipes soient formées, ou de dessiner de nouveaux organigrammes pour que les organisations se transforment. Dans une grande entreprise déployée sur de multiples géographies et métiers, la mise en œuvre d’un changement réel devra se diffuser dans un réseau complexe et capillaire. Mon expérience m’a montré qu’un changement réel allait nécessiter trois à cinq ans, avant que l’entreprise soit réellement et profondément transformée, c’est-à-dire que ses clients et fournisseurs s’en rendent compte. Aussi si l’on change souvent, on croît changer, mais on ne change jamais. Pour me faire comprendre, j’aime à utiliser le métaphore de l’équipe de direction qui court sans cesse, croyant que le reste de l’entreprise suit, alors que, sans s’en rendre compte, elle tourne en rond sur un stade, le reste de l’entreprise restant immobile et les regardant repasser régulièrement au même endroit (voir « On confond agitation et performance » et « Courir en rond sur un stade ne fait pas vraiment avancer un sujet ! »)
- L’importance de points fixes pour construire la performance : La mondialisation des activités et la vitesse de propagation des innovations locales viennent contredire sans cesse les plans faits la veille. Toute entreprise est aujourd’hui sujette à des tentations incessantes de diversification, voire de remise en cause profonde de son métier. Symétriquement, elle peut se sentir constamment menacée par des idées nouvelles ou des concurrents inconnus la veille. Aussi si l’on se focalise sur ce qui bouge et qui est nouveau autour de soi, on est vite emporté par ce tourbillon. La performance comme je l’ai longuement développé dans les Mers de l’incertitude, est au contraire dans la recherche de points fixes, de « mers qui attirent durablement le cours des fleuves » (voir notamment « Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l’incertitude ») C’est aussi ce que j’évoquais récemment dans « Dans l’effervescence des télécommunications, on réussit en ne se laissant pas distraire »
Je crois donc personnellement qu’il est
urgent d’affirmer au contraire que :
- La performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire mondialement un avantage concurrentiel durable et réel,
- Le changement est un mal parfois nécessaire, mais à petite dose,
- La réactivité conduit au zapping et à la destruction de valeur.
Par contre, l’ouverture
sur le monde et la remise en cause dans la façon de faire son métier sont
essentielles, mais c’est une toute autre histoire, histoire sur laquelle je
reviendrai…
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