14 janv. 2009

L’ENTREPRISE A DES INCONSCIENTS

En reprenant la définition de la neurobiologie et en centrant sur la vision de la Direction Générale, j’appelle dans l’entreprise « processus conscient » tout ce qui est traité dans l’espace de travail central, c’est-à-dire celui de la Direction Générale. Tout le reste est un processus inconscient.
On peut structurer trois niveaux d’inconscient pour une organisation :
- "L’inconscient de structure" : il s’agit de tout ce qui va générer des actions et des résultats, sans que ceci puisse être d’une façon ou d’une autre rapporté auprès du système de management. Les actions sont effectives et bien réelles, mais ne font pas l’objet d’une analyse et d’un processus conscient, et donc pas non plus à proprement parler d’une décision. Elles sont par exemple directement produites par la façon dont est organisée l’entreprise ou par les systèmes d’information.
- "L’inconscient non connecté" : ce sont tous les systèmes de management locaux qui construisent des représentations, produisent des décisions, mais ne sont pas reliés au management central. En l’absence de cette connexion, ces décisions locales ne participent pas à la représentation globale, ni donc à la construction de scénarios.
- "L’inconscient connecté" : ce sont tous les systèmes de management locaux qui construisent des représentations, produisent des décisions et sont reliés au management central. Même s’ils ne sont pas pour l’instant intégrés dans l’analyse faite par le management central, ils peuvent à tout moment l’être.

Revenons plus en détail sur chaque niveau d’inconscient :

À cause de son "inconscient de structure", l’entreprise prend des décisions « sans le savoir »
L’organisation de l’entreprise, les systèmes en place, et tous les processus génèrent des actions quotidiennes, cela de façon automatique. Il est important qu’il en soit ainsi : en effet c’est ce qui permet à l’entreprise de travailler efficacement, rapidement et à bas coût. Comme pour un individu, ce sont ces processus automatiques qui maintiennent le corps vivant, et qui, après apprentissage, savent marcher, écrire ou nager. Mais, puisqu’ils sont inconscients, il faut périodiquement s’assurer que ce qu’ils produisent est bien en ligne avec les objectifs de l’entreprise.

"L’inconscient non connecté" peut permettre la gestion et l’optimisation des activités non stratégiques
Vu l’étendue de sa géographie, de ses produits, de ses marchés, une grande entreprise doit gérer un système extrêmement complexe. Or si certaines des activités peuvent être utiles, voire indispensables localement, elles ne sont pas nécessairement en relation directe avec la stratégie globale. Il est alors inefficace, voire dangereux, de les gérer avec une interférence du niveau central. Elles doivent être managées localement, sans connexion pour ne pas être « polluées ».
Ces gestions ne doivent pourtant pas être automatiques, car ce sont des activités complètes qu’il faut optimiser. L’intervention de managers locaux est nécessaire.
On a donc, dans une grande entreprise, intérêt à avoir des zones de management local non connectées au système central, d’où ces « inconscients non connectés ». Cette non-connexion est souhaitable pour libérer le système central et permettre aussi des prises de décisions locales plus rapides et plus adaptées.
Noter que ce qui est inconscient pour le système central, est conscient pour le système local : il y a un emboîtement vertical de conscients/inconscients.
Mais faut-il encore s’assurer que ces décisions locales ne sont effectivement pas à relier à la stratégie centrale. La rapidité des évolutions et les nécessaires modifications d’une stratégie imposent de réexaminer périodiquement la pertinence de cet « inconscient non connecté ».

"L’inconscient connecté" est le système de veille de l’entreprise et vient nourrir la pensée stratégique
Revenons un instant sur l’individu. Quand vous marchez dans la rue, votre pensée consciente peut être centrée sur un tout autre sujet que surveiller cette marche : ce sont des processus automatiques qui la gèrent opérationnellement. Ces processus non conscients, mais connectés, surveillent votre environnement : vos yeux regardent ce qui se passe autour de vous ; vos neurones analysent cette information et la rapprochent de votre expérience pour savoir si un risque quelconque apparaît ; le système émotionnel est là pour, en cas de danger repéré, déclencher une action immédiate et vous alerter afin de traiter consciemment les suites à donner.
De la même façon, pour être efficace, une grande entreprise doit disposer de « systèmes inconscients connectés » pour gérer les opérations quotidiennes tout en surveillant l’environnement : des systèmes qui fonctionnent indépendamment de la Direction Générale mais qui peuvent à tout moment l’alerter.
La mise en place d’un tel système suppose d’avoir défini préalablement les conditions de survie à court, moyen, et long termes de l’entreprise, afin de pouvoir faire fonctionner les bons systèmes d’alerte.
Cet inconscient connecté a aussi un autre intérêt : il permet à l’individu de trier entre les options possibles et de pouvoir construire des intuitions. De même pour l’entreprise, il doit être capable de venir nourrir la stratégie en proposant des innovations ou en préparant des décisions.
Cette double dimension de l’inconscient connecté – veille pour déclencher des alertes et capacité à nourrir et enrichir le management central – est un outil puissant pour repenser le fonctionnement d’une organisation.

Voir aussi la vidéo "Pourquoi ce livre"
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

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