CHERCHER À COMPRENDRE LES SYSTÈMES CONSCIENTS ET INCONSCIENTS D’UNE ENTREPRISE

Passer du diagnostic au « Neurodiagnostic »

Partir sans a priori, sans jugement initial. Repérer les courants, les logiques, les contradictions. Laisser la synthèse émerger presque d’elle-même. « Neurodiagnostiquer ».

Neurodiagnostiquer c’est chercher non pas à juger le résultat obtenu ou la qualité des décisions prises, mais bien à comprendre les systèmes, conscients et inconscients, qui sous-tendent l’action de l’entreprise et génèrent les décisions. C’est identifier aussi les décalages éventuels par rapport au réel et les interprétations majeures qui sous-tendent les actions.

D’une certaine façon, il s’agit de développer vis-à-vis de l’entreprise une approche de type « psychanalytique », c’est-à-dire amenant à exprimer les interprétations émises par l’organisation et les logiques sous-jacentes. Soyons clairs, il n’est bien sûr pas dans mon propos de dire qu’il faut considérer l’entreprise comme un organisme malade : je n’emploie l’expression « psychanalytique » que pour exprimer que, ici encore, il s’agit, sans a priori, de faire retrouver à l’entreprise pourquoi elle agit et de l’aider à tirer par elle-même ses propres leçons.

Tout au long de ce neurodiagnostic, une phrase clé est à garder en mémoire : « Si je ne comprends pas pourquoi un système ou quelqu’un fait quelque chose, la seule chose que je dois comprendre, c’est que je ne comprends pas… et que je dois continuer à chercher. »

La recherche de l’anomalie, du fait que l’on ne peut pas expliquer et des interprétations « aberrantes », voilà la clé d’entrée. Ainsi que l’écrivent Michel Crozier et Erhard Friedberg dans l’Acteur et le Système : « Au lieu de considérer les comportements imprévus comme des exceptions, n’est-il pas en fin de compte plus fructueux de les utiliser comme des points de départ pour comprendre les limites et la signification réelle des contraintes et des conditionnements ». Il s’agit ensuite de remonter progressivement et d’en trouver l’origine… 

SAVOIR APPORTER DES CARAFES D'EAU SANS Y PENSER

Faut-il qu'un garçon de café fasse aussi la cuisine ?

Imaginez-vous dans un restaurant et vous venez de demander au garçon qui passe une carafe d'eau. Or il se trouve que votre table n'est pas de sa responsabilité.
Dans beaucoup de restaurants – et singulièrement à Paris ! –, il va vous répondre : « Ce n'est pas ma table ».
Chaque fois que nous vivons ce type d'expérience, nous ressentons une profonde frustration, voire un énervement certain. Il s'agit bien d'un dysfonctionnement de la prestation client.
Est-ce que c'est au manager d'intervenir ? Non, car s'il doit intervenir sur des sujets aussi élémentaires, il va falloir qu'il intervienne sur tout et n'importe quoi.
Donc c'est bien au garçon de gérer la situation.
Que doit-il faire ? Doit-il ne rien dire et vous apporter la carafe d'eau ? S’il le fait, vous allez être effectivement satisfait. Mais s’il ne s'est pas trompé et que c'est bien un autre garçon qui a en charge votre table, il vient de prendre une initiative en contradiction avec sa mission affectée, sauf si explicitement le cas de la carafe d'eau a été indiqué comme dérogatoire.
Dès lors, après avoir apporté cette carafe, pourquoi, quand il passe dans la cuisine et qu'il voit qu'un plat est en retard, ne s'arrêterait-il pas un moment pour cuisiner ? Ou apercevant un client qui arrive en voiture, n'irait-il pas la garer ? De proche en proche, ce sont toute l'organisation du restaurant et donc sa performance, qui vont se trouver déstabilisées : c'est un restaurant où on aura peut-être rapidement sa carafe d'eau mais où plus rien ne fonctionnera !
Donc si ce n'est pas le rôle du garçon d'apporter une carafe d'eau, il ne doit pas le faire : il doit savoir qui est en charge de cette table, et, sans rien dire au client, prévenir le bon garçon de la demande de la carafe d'eau.
Ainsi vous, en tant que client, vous aurez le service attendu et l'organisation prévue aura été respectée.
Dans ce cas, pour le manager, on aura alors un fonctionnement « inconscient » du restaurant qui sera capable d'apporter rapidement et efficacement une carafe d'eau à tout client : comme pour un individu, ce fonctionnement "automatique" sera le résultat d'un apprentissage.
Le restaurant a appris à marcher – apporter des carafes d'eau – sans y penser ... ou presque : Le manager peut se centrer sur ses missions propres, l'organisation générale fonctionne et le client a sa carafe.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

(Première diffusion le 28 octobre 2008)

LE PRINCIPE D’INCERTITUDE VA JUSQUE DANS NOTRE CERVEAU

Ciel mes neurones font de la mécanique quantique !

Rappelons d'abord le fameux principe d'incertitude d'Heisenberg : je ne peux pas connaître à la fois précisément la vitesse et la position d'une particule élémentaire. Mieux je connaitrai sa position, moins je connaitrai sa vitesse. Et réciproquement. Donc si je sais où elle est, je ne sais pas où elle va. Si je sais dans quelle direction elle se dirige, je ne sais pas où elle se trouve.
Pour faire comprendre ce principe, il y a un exemple simple : si vous voulez savoir très précisément où se trouve la particule, vous allez devoir l'éclairer fortement pour la localiser. La quantité de lumière sera telle qu'elle viendra modifier le niveau d'énergie de la particule, et donc vous ne pourrez pas connaître quelle était sa vitesse.
Une des conséquences amusantes de ce principe est que, si vous cherchez à confiner les particules dans des boites très petites, elles vont se déchainer : elles ne supportent pas que l'on sache où elles sont !
Autre conséquence plus troublante de la mécanique quantique : il y aurait comme une sorte de communication instantanée à distance entre les particules. Ce paradoxe, dit paradoxe EPR, viendrait contredire la sacrosainte loi de la vitesse de la lumière comme vitesse limite. Il est mis en évidence suite à la séparation de deux particules initialement en interaction : toute modification constatée sur l'une se transmet instantanément à l'autre, comme si l'information voyageait instantanément. Rappelez-vous les deux images de poisson : tout changement observé sur un poisson était immédiatement et simultanément constaté sur l'autre, et pour cause, puisque c'était le même poisson. Sommes-nous devant le même type de réalité arrière cachée ?
Tout ceci me rappelle ces tours de magie, au cours desquels on est émerveillé par ce qui se passe et qui contredit les lois de la nature : un chapeau ne peut pas contenir à la fois une dizaine de lapins, trois couples de colombes, la moitié du rayon de foulards d'un magasin de quartier. Il y a un truc, forcément. Où est le truc, cette fois ?
Mais comme cela ne concerne que des particules extrêmement petites, nous n'avons pas de raison de nous faire des nœuds au cerveau. Dans la vie quotidienne, rien de tout cela ne s'applique : je n'ai à me préoccuper que des faisceaux de particules, pas d'une particule en particulier. Mes neurones peuvent se reposer tranquillement.

Mais au fait, mes neurones justement, comment communiquent-ils entre eux ? 
Le point de contact est appelé synapse et la transmission est de nature chimique : un neurone émet au niveau de la synapse des molécules, des neurotransmetteurs. Ceux-ci sont réceptionnés par l'autre neurone et ils provoquent telle ou telle réaction en fonction du neurotransmetteur émis. C'est grâce à ce mécanisme que circule l'information entre neurones. Tout le fonctionnement de notre cerveau repose là-dessus : activité consciente et inconsciente, mémoire, interprétation, émotion, sentiment, décision. Sans neurotransmetteurs, rien. Cette émission de neurotransmetteurs s'appelle une exocytose. Joli nom, non ? Cette exocytose suppose l'ouverture de petites vésicules qui contiennent les molécules à émettre. Jusque là, rien de bien troublant. Oui, mais ces vésicules sont tellement petites, les quantités émises tellement faibles, que l'on se trouve dans les ordres de grandeur où il faut appliquer la mécanique quantique : dès que l'on analyse la transmission synaptique, on doit passer à une approche probabiliste. 
Ainsi derrière chacune de nos émotions, chacun de nos réflexes, chacune de nos pensées, il y a un peu du principe d'incertitude. 
A partir de cette information, on peut jouer au jeu du « cerveau quantique » :
- Nos pensées sont partout et nulle part à la fois : il est impossible de les localiser et de savoir où elles vont. Si je sais à quoi je pense, je ne sais pas où cela va me conduire. Si je sais où cela va me conduire, je ne sais pas pourquoi. 
- Chacune de nos pensées est intraçable : on ne peut connaître que le flux global des pensées et non pas les suivre, une par une.
- Tout confinement conduit à l'agitation : toute tentative d'enfermer un raisonnement dans un cadre étroit provoquera un bouillonnement de la pensée qui permettra au sujet de s'échapper,
- …

Quelle pagaille en perspective…

SITUATION ADRESSE OU TÉLÉPHONE ?

Pourquoi vouloir tout organiser suivant la même logique ?

Je marchais depuis un moment à la recherche de ce restaurant. D'après les indications sur le plan, j'aurais dû y être depuis plusieurs minutes. J'avais dû me tromper en route. J'aperçus une personne qui avait l'air du coin.

« La place Lénine, s'il vous plaît, lui demandai-je ? »

« Derrière vous, Monsieur, me répondit-elle. C'est juste là où vous voyez le parking. »

Deux minutes plus tard, j'étais face au restaurant. On m'y attendait depuis une dizaine de minutes. J'expliquais alors mon erreur en commentant : « J'étais parti trop loin, mais j'ai pu m'en rendre compte et revenir sur mes pas. Résultat, ce retard.

C'est ce qui est bien avec une adresse, c'est que, si l'on se trompe, on peut, par ajustements progressifs, trouver la solution.

Impossible de faire la même chose avec un numéro de téléphone : si vous vous trompez ne serait-ce que d'un chiffre, aucun moyen de le savoir. Là, vous êtes condamnés à l'exactitude du premier coup, pas moyen de procéder par ajustements ! »

En m'asseyant, je continuai : « C'est la même chose dans les entreprises : il faut savoir adapter le niveau de précision aux situations, savoir si l'on est face à un problème de type « téléphone » ou « adresse ».

Si c'est une situation « téléphone », il faut investir en amont, prendre son temps, mener des études approfondies, avant d'agir ; les organisations, les systèmes de pilotage doivent être construits en conséquence.

Par contre, si c'est une situation « adresse », inutile de surinvestir en amont : le mieux est de procéder par ajustements progressifs ; là, il faut des feed-back rapides, de la réactivité, de l'apprentissage. »

Cette conversation qui s'est réellement déroulée cette semaine, reprend une de mes recommandations essentielles en matière d'organisation : construire des jardins à l'anglaise et non pas à la française (voir « Nous aimons trop les jardins à la française ») : ne plus imposer a priori la même organisation à tout le monde et à tous les métiers, mais partir des réalités locales et penser l'organisation – c'est-à-dire les structures et les processus – ensuite.

On retrouve là aussi les réflexions sur les systèmes biologiques ou vivants versus des systèmes mécaniques, et le principe d'auto-organisation.

Il ne s'agit pas dans cette approche de tout laisser faire et d'avoir une entreprise déstructurée, mais de concevoir la structure à partir du réel et de la vie.

Je repense à cet exemple qu'on m'a donné dernièrement : Pour décider où il fallait faire passer un chemin piétonnier dans un espace existant, l'architecte a d'abord semé une pelouse. Il a ainsi pu voir directement où spontanément les gens passaient : en effet, la pelouse n'a pas poussé à cet endroit et le chemin s'était dessiné « tout seul ».

Finalement, il s'agit, une fois de plus, de lâcher-prise, de s'appuyer sur les énergies spontanées, et de simplement les orienter sans les contraindre.

MANAGER N’EST PAS UN MÉTIER QUE L’ON PEUT TRANSPOSER FACILEMENT D’UN LIEU À UN AUTRE

Avoir réussi comme dirigeant à la tête d’une entreprise fait-elle de lui un professionnel du management ? Ou dis autrement est-ce qu’il peut réussir à la tête de toute autre entreprise ?

La plupart des personnes vont répondre oui à cette question. Les livres de management sont d’ailleurs peuplés de « recettes » qui sont sensées garantir le succès dans tous les cas.

Je suis pour ma part beaucoup plus réservé face à cette interrogation, et ma réponse sera non dans la plupart des cas.
Pourquoi ? Parce que je suis persuadé du poids et de la prégnance des processus inconscients tant chez l’individu que dans le fonctionnement même de l’entreprise.
Ainsi que je j’ai exposé en détail dans mon livre « Neuromanagement », l’entreprise, comme l’individu, est très largement soumise à des processus inconscients qui, loin d’être un problème, sont le garant de l’efficacité, de la rapidité et de la performance (voir « L’entreprise a des inconscients »).
Mais ces processus sont cachés, non directement lisibles. Pour les percevoir, les comprendre, il faut avoir le temps « d’apprendre » l’entreprise, son histoire, ses succès et ses échecs…
Il en est de même pour un dirigeant. Son histoire personnelle – à la fois professionnelle et privée – a structuré ses processus inconscients. Sans s’en rendre compte, une bonne partie de son succès en tant que dirigeant provient de la bonne « synchronicité » entre ces deux inconscients : le sien et celui de l’entreprise.
Du coup, ses intuitions sont exactes, il délègue en confiance, il « sent » son entreprise. Et si un changement se profile, si une rupture est nécessaire, il va les voir venir et pourra agir en profondeur dans l’entreprise pour reprogrammer ce qui doit l’être…

Si maintenant, auréolé de ses succès passés, il change d’entreprise et se retrouve à la tête d’un ensemble qu’il ne connaît plus et dont les logiques ne sont plus les siennes. Comment ne pas être trompé par ses réflexes inconscients, quand, par exemple, on passe d’une industrie de process lourd à un domaine où la technologie et le marketing sont essentiels et où la durée de vie de tout produit est de moins de 5 ans…
Alors comme il doit prendre décision sur décision – il est venu pour cela et il a toujours su le faire -, il ne se rend pas compte que c’est son inconscient qui le conditionne et le trompe. Et comme en plus il ne comprend pas comment l’entreprise réagit, comme ce qui se passe n’est pas ce qu’il attendait, il se crispe, délègue de moins en moins, contrôle de plus en plus.
Rien ne va plus. Et ce manager qui a toujours réussi ne comprend pas pourquoi cela ne marche plus. Il est perdu, noyé dans un double inconscient qu’il ne perçoit pas.

Souvenir de cette discussion au début des années 80. Je rencontrais alors le dirigeant d’un des grands groupes français les plus performants. Il m’a fait cette confession que je n’ai pas comprise alors : « Vous savez, Robert, après 20 ans passés dans ce groupe, je suis convaincu que je peux le diriger. Je suis aussi convaincu que c’est le seul groupe que je peux diriger. »
Quelle lucidité ! Quelle humilité ! Bien trop rare, malheureusement.
Et oui, manager n’est pas un métier que l’on peut transposer d’un lieu à un autre, c’est le fruit d’une expérience et d’une interaction dans un lieu et un moment précis…

L’UNIFORME PRODUIT PLUS D’APPAUVRISSEMENT QUE D’EFFICACITÉ

Je poursuis mon propos d’hier sur « l’uniforme et l’heure de pointe ».

Finalement je retrouve là ce que j’écrivais en octobre dans « Attention aux jardins à la française » : nous nous sentons rassurés par les espaces homogènes, bien structurés, bien en ligne. Le désordre et la différence, quoique l’on en dise, nous dérangent, nous inquiètent. Ou alors si ce n’est qu’une piqure le temps des vacances, ou un exotisme maintenu à distance, tout va bien.
Il en est bien ainsi le plus souvent dans les entreprises : la mise en place d’une nouvelle organisation rime avec renforcement de la standardisation, la nouvelle société récemment acquise est rapidement mise au moule, la politique des ressources humaines et la formation cherchent à faire émerger un profil type et « idéal »…
C’est le lieu commun de la performance : plus d’uniformité, plus de standardisation, plus d’effet d’échelle…

Mais comme le décrit François Jullien, cette uniformité n’est pas l’universalité, elle n’est accroissement du « commun » qu’au prix d’un appauvrissement collectif.

Une autre voie est possible, plus difficile à court terme, apparemment plus chaotique et moins « productive » (voir « Quand désordre rime avec harmonie et efficacité ») : bâtir le commun à partir du respect des vraies différences et de la recherche, au travers d’un dialogue interne – de ce que j’appelle « la confrontation » - du bon compromis.
Je suis convaincu que la vraie efficacité des structures collectives – économiques comme politiques – passe par là…

QUAND DÉSORDRE RIME AVEC HARMONIE ET EFFICACITÉ

Certains groupes sont managés « rationnellement » : régulièrement, des comités de direction examinent en détail les comptes du mois ; tout investissement doit être présenté au travers d’un dossier très structuré ; pour chaque projet, il y a un seul responsable clairement défini.
Chez d'autres, rien de tel. Dans ces groupes, le président ne veut ni chiffres, ni dossiers : il veut qu’on lui « raconte » le projet. Les business plan, on n’y croît pas vraiment. Pour chaque projet, il y a comme une confusion avec plusieurs membres du comité de direction qui vont intervenir et ce sans responsable clair.
La première fois que je me suis trouvé confronté à ce deuxième type de management, j'ai été franchement perdu et ai pensé qu'ils allaient dans un mur ! Et puis, petit à petit, j’ai vu que ce désordre apparent était paradoxalement efficace.
Pourquoi ?
Parce que, quand les métiers sont incertains, il faut des défricheurs : produire des chiffres sur le futur, du coup, n’a pas grand sens. L’important, c’est de comprendre qu’elle est la logique du projet et si on y croît.
Parce que, finalement, c’est l’intelligence collective qui compte : grâce au surnombre apparent, il y a une expertise cumulée très importante et le président peut faire le bon choix.
Parce que, à certains moments, il faut aller plus vite que les concurrents – surtout s'ils sont le challenger -. Ce qui compte alors c'est le charisme du président et sa capacité de focaliser les énergies de tous : il doit fonctionner comme un « aimant » qui orienterait via un champ magnétique tout le comité de direction. A l’inverse quand il n’y a pas d’urgence, le fait d’être plusieurs sur un même projet, fait que personne n’est indispensable et qu’il y a moins de risques d’erreurs.
Résultat des courses, j'ai pu constater que, le plus souvent, leur rentabilité est supérieure à celle du leader.
Alors qui est le plus "rationnel" ?
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Sur le même thème voir aussi :
- « Attention aux jardins à la française »
- « C’est quand tout le monde est d’accord qu’il faut s’inquiéter »
- « Attention aux indicateurs qui ne correspondent pas au réel... »

QUAND L'INCONSCIENT EMPÊCHE L'ACTIVITÉ DE VIVRE…

Depuis peu Président Directeur Général d’une grande entreprise d'équipements de télécommunications, il était avant tout un spécialiste des processus industriels lourds et n’avait jamais managé de métiers grand public à cycle de développement très rapide. Comme la plupart des dirigeants de son entreprise étaient eux aussi essentiellement issus d’une culture industrielle, l’affaire fut vite entendue : la logique dominante de l’organisation des télécommunications serait celle du marché des infrastructures, et le marché des terminaux portables lui serait rattaché.

Or, si le marché des infrastructures est un marché professionnel très concentré – pour l’essentiel, les clients sont les opérateurs de télécommunications –, le marché des terminaux portables est lui un marché grand public où le marketing et la communication sont essentiels. Handicapée par cette organisation qui ne tenait pas compte des différences structurelles entre les deux métiers, l’activité des terminaux n'a jamais pu faire face vraiment à sa concurrence : freinée dans ses prises de décisions, elle a été constamment en retard d’une gamme de produit ; surestimant la dimension technologique, elle a eu un handicap en matière d’ergonomie et d’interface utilisateur ; sous-investissant en communication et pression commerciale, elle n’a jamais émergée dans le bruit ambiant.

Elle en est morte à petit feu sans que la Direction Générale ne se rende réellement compte de « l’inconscient de structure » généré par l’organisation…
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

LE POUVOIR MAGIQUE DANS LES ENTREPRISES

Ci-dessous quelques extraits choisis du nouveau livre de Jean-Michel Théron, « Le Pouvoir Magique » (Pearson Éducation France 2008).

Pourquoi ? Parce que c’est un ami et que ses propos, lui qui est Directeur Général d’Inéo, une grande filiale de GDF-Suez, viennent en résonance avec les miens…

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La paranoïa, potion magique du manager ? : « Ce sont les magiciens de leur propre esprit. Ils y reconstruisent un modèle de leur environnement et de leur action qui s’écarte, souvent de façon ponctuelle et légère, de la réalité. C’est en fonction de ce modèle qu’ils interprètent les signaux qu’ils reçoivent. »

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Le chamanisme Microsoft : « Je suis arrivé depuis longtemps à la conclusion que des projections chiffrées sur Excel valent très précisément ce que vaut la parole de l’individu ou de l’équipe qui les présentent. S’ils ont l’habitude de réussir ce qu’ils entreprennent, s’ils ne s’engagent pas à la légère, s’ils connaissent leur sujet, inutile de vous attarder sur le détail des chiffres : ils feront ce qu’ils ont annoncé… Il n’y a en effet pas de différence entre l’utilisation d’Excel telle que je viens de la décrire et la méthode consistant, à partir de la date de naissance du grand-père de Guillaume II, à lui ajouter la somme de ses nombres, puis la somme de la somme de la somme de ses nombres, à ajouter le nombre sympathique et après quelques manipulations du même genre à trouver la date de la Première Guerre Mondiale. »

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Les magiciens de la gestion rationnelle : « La variété des activités des grands groupes est telle que leurs managers sont inévitablement amenés à traiter des domaines qui leur sont étrangers et dont ils doivent se construire des représentations mentales en l’absence de toute expérience… Cette pensée rationalo-magique prospère d’autant plus dans les grandes structures qu’elle est protégée de l’épreuve de la réalité par de nombreux échelons intermédiaires qui œuvrent pour que l’entreprise ou le groupe ne fassent pas faillite. »

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Gourous, chamans, derviches, sorciers, marabouts, … : « Gérer une entreprise, résoudre ses problèmes, c’est difficile, pénible, long, dangereux, comme conduire pendant des semaines ou des mois une caravane de chameaux grincheux dans les sables brûlants, avec la hantise d’être attaqués par surprise par une bande de pillards. A ces managers fatigués, assoiffés, anxieux, ou tout simplement paresseux, les marabouts de l’entreprise proposent le tapis volant de leur méthode qui les transportera en un clin d’œil, sans fatigue et sans danger, à l’oasis du succès. »

SAVOIR APPORTER DES CARAFES D'EAU SANS Y PENSER

Imaginez-vous dans un restaurant et vous venez de demander au garçon qui passe une carafe d'eau. Or il se trouve que votre table n'est pas de sa responsabilité.
Dans beaucoup de restaurants – et singulièrement à Paris ! –, il va vous répondre : « Ce n'est pas ma table ».
Chaque fois que nous vivons ce type d'expérience, nous ressentons une profonde frustration, voire un énervement certain. Il s'agit bien d'un dysfonctionnement de la prestation client.
Est-ce que c'est au manager d'intervenir ? Non, car s'il doit intervenir sur des sujets aussi élémentaires, il va falloir qu'il intervienne sur tout et n'importe quoi.
Donc c'est bien au garçon de gérer la situation.
Que doit-il faire ? Doit-il ne rien dire et vous apporter la carafe d'eau ? S’il le fait, vous allez être effectivement satisfait. Mais s’il ne s'est pas trompé et que c'est bien un autre garçon qui a en charge votre table, il vient de prendre une initiative en contradiction avec sa mission affectée, sauf si explicitement le cas de la carafe d'eau a été indiqué comme dérogatoire.
Dès lors, après avoir apporté cette carafe, pourquoi, quand il passe dans la cuisine et qu'il voit qu'un plat est en retard, ne s'arrêterait-il pas un moment pour cuisiner ? Ou apercevant un client qui arrive en voiture, n'irait-il pas la garer ? De proche en proche, ce sont toute l'organisation du restaurant et donc sa performance, qui vont se trouver déstabilisées : c'est un restaurant où on aura peut-être rapidement sa carafe d'eau mais où plus rien ne fonctionnera !
Donc si ce n'est pas le rôle du garçon d'apporter une carafe d'eau, il ne doit pas le faire : il doit savoir qui est en charge de cette table, et, sans rien dire au client, prévenir le bon garçon de la demande de la carafe d'eau.
Ainsi vous, en tant que client, vous aurez le service attendu et l'organisation prévue aura été respectée.
Dans ce cas, pour le manager, on aura alors un fonctionnement « inconscient » du restaurant qui sera capable d'apporter rapidement et efficacement une carafe d'eau à tout client : comme pour un individu, ce fonctionnement "automatique" sera le résultat d'un apprentissage.
Le restaurant a appris à marcher – apporter des carafes d'eau – sans y penser ... ou presque : Le manager peut se centrer sur ses missions propres, l'organisation générale fonctionne et le client a sa carafe.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Attention aux jardins à la française !

Nous aimons les jardins à la française avec leurs grandes perspectives structurées par des immenses allées qui rendent le jardin lisible de presque n'importe quel point, les répétitions des essences et des bassins, la simplicité des rythmes... Tout cela est reposant, rassurant. Tout y est « luxe, calme, et volupté »...
Mais est-ce vraiment un lieu de vie ? N’est-ce pas plutôt un lieu de représentation, de théâtre ? La vie n’appelle-t-elle pas plus de désordre et d’improvisation ?
Ouvrez donc un instant une boîte crânienne, munissez vous de tout l’appareillage nécessaire et dressez une cartographie des neurones. Vous allez trouver un enchevêtrement largement incompréhensible, car l’architecture du cerveau n’est pas le fruit d’un plan logique et conçu a priori : elle est le résultat d’un processus sélectif largement aléatoire où la fonction d’une cellule est déterminée par sa position et non pas prédéfinie, où les terminaisons se chevauchent et se recouvrent, où les « accidents » modifient les liaisons et vont agir sur les comportements futurs…
Les jardins à l'anglaise procèdent d'une toute autre logique. Comme dans la vie, on y trouve un apparent désordre, une apparente improvisation. Pourtant le plan est bien là, mais caché. L'unité de l'ensemble vient du projet qui dépasse les différences apparentes et qui s'exprime fortement par les circulations et l'organisation des communications.
En matière d'organisation d’entreprise, une approche de type « jardin à la française » est la plus courante. C'est en effet elle qui est la plus confortable pour la Direction Générale : elle a alors face à elle un ensemble cohérent, simple et visible. Même si la conception de l'organisation a été précédée d'une analyse des logiques de chaque métier, on a procédé in fine à des arbitrages pour aboutir à la structure finale : elle ne correspondra vraiment qu'à la logique du métier principal.
Et alors les processus inconscients de l’entreprise seront inefficaces et l’emmèneront là où le management ne veut pas aller…

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

Quand une entreprise vend moins cher à son concurrent qu'à son propre réseau…

Comment imaginer qu’un grand groupe pétrolier puisse vendre moins cher aux grandes surfaces qu’à son propre réseau ? Et pourtant, c’était bien le cas à la fin des années 80 !
Comme cela pouvait-il bien être possible ? La réponse est simple : la persistance inconsciente de décisions issues de l’histoire…
Dans les années 50, le groupe pétrolier avait décidé d’étendre géographiquement sa marque. Pour aller plus vite, il avait passé, dans les régions où il n’avait pas de réseau en propre, des contrats avec des sociétés indépendantes.
Dans le cadre de ces contrats, pour motiver ces indépendants à rejoindre sa marque, des conditions privilégiées d’accès au carburant avaient été accordées : comme les stations de ces indépendants étaient moins compétitives et qu’elles étaient complémentaires géographiquement, cet avantage ne déstabilisait pas le réseau qui lui, de plus, raisonnait en marge intégrée. Une direction ad-hoc avait alors été créée pour gérer ces contrats et assurer leur suivi.
Le temps passant, au fur et à mesure des problèmes de succession de chaque société, compte tenu de leur caractère stratégique pour le pétrolier, elles avaient été rachetées une par une. Elles se trouvaient ainsi aujourd'hui devenues toutes filiales, mais étaient restées très indépendantes. La direction avait été maintenue, ainsi que les conditionnements d'approvisionnement.
Au cours des années 80, l'une d’elles avait, parmi ses diversifications, développé la vente de carburant en vrac aux grandes surfaces. Or, grâce à son contrat initial, elle avait toujours un accès à un coût privilégié au carburant et en faisait bénéficier ses clients, y compris les grandes surfaces.
C’est ainsi que ce pétrolier se trouvait vendre à son insu à bas prix du carburant à un de ses principaux concurrents !
Bien évidemment, dès la situation connue, elle a pu être modifiée : à la différence d'un individu, il est beaucoup plus facile de reprogrammer l'inconscient de l'entreprise... mais faut-il encore le connaître.

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)