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27 juin 2018

LE CHANGEMENT DÉTRUIT, LA TRANSFORMATION ÉNERGISE

Qui voudrait changer d’enfants ? 
Parfois, pour une désobéissance de trop, une remarque de plus ou un moment de fatigue, nous pouvons avoir envie de changer nos enfants. 
Mais bien vite, au contraire, pour rien au monde, nous ne voudrions les perdre. Ils sont ce qui nous est le plus cher, la chair de notre chair comme on a l’habitude de le dire. 
Donc pas question d’en changer : qui accepterait une forme de loterie qui viendrait tous les ans ou à des échéances plus espacées, nous proposer une nouvelle progéniture ?
Non, ces enfants, nous les avons vu naître, apprendre à parler et à marcher, passer au travers de leur adolescence, émerger petit à petit en tant qu’adultes, prenant progressivement leur autonomie. Nous les connaissons, ils nous connaissent, et le temps de la vie a tissé entre eux et nous, mille liens qui, bien au-delà du seul lien biologique, nous articulent les uns avec les autres.
Cette codépendance est née d’une transformation permanente et continue : nous ne sommes plus les adultes qui les avons mis au monde, ils ne sont plus les nouveaux-nés qui étaient apparus un jour. Tout au long des minutes, des heures, des jours et des années qui se sont écoulées, nous avons évolué ensemble et séparément. Et si l’un et l’autre, nous sommes attachés ensemble, ce n’est pas au souvenir de celui qui n’est plus que nous sommes attachés, mais bien à cet être présent, si différent de celui qui était, que nous le sommes.
Ainsi l’amour filial et paternel est-il le fruit d’un mouvement, d’une transformation permanente et continue, et en même temps le refus d’un changement : nous n’accepterions pas l’idée d’avoir d’autres enfants, mais non plus qu’ils soient restées les bébés qu’ils étaient. 
Goût de la transformation, refus du changement. Force de la vie, crainte de la perte.
Faut-il dès lors s’étonner que, dans notre vie professionnelle, nous rencontrions une telle opposition au changement ? N’est-il pas logique là aussi de constater que les changements sont vécus comme des pertes et des abandons ? Pourquoi vouloir imposer comme critère de performance, ce que nous fuyons dans notre vie quotidienne ? 
Ne faudrait-il pas éviter le changement, c’est-à-dire la rupture, pour privilégier la transformation, c’est-à-dire l’évolution lente et imperceptible ?
Je crois donc que l’on a fait fausse route – et qu’on le fait encore trop souvent –, quand on promeut le changement permanent dans les entreprises.
Comme je l’ai déjà souvent écrit, le bon fonctionnement des organisations et des relations entre les hommes et les femmes qui les composent, suppose :
-        une connaissance intime du rôle de chacun, de celui des autres et de ce qui est visé,
-        une complexité croissante des processus et des systèmes qui sous-tendent et facilitent les actions humaines,
-        une reconnaissance par les tiers extérieurs à l’entreprise, qu’ils soient clients, fournisseurs ou compétiteurs.
Si l’on change souvent les organisations ou les objectifs poursuivis – les mers visées pour reprendre ma terminologie –, on ne pourra pas construire une réelle efficacité, et les hommes ou les femmes ne pourront adhérer, ni comprendre à ce qui n’est pour eux qu’une perte ou un abandon, celle des enfants qu’ils avaient adoptés et dont ils se souviennent.
A l’inverse, si chaque jour, l’entreprise ciselle son organisation, affine sa stratégie, et optimise un peu plus chacun de ses actes, si elle se transforme continûment, les hommes et les femmes qui la composent s’investiront progressivement davantage dans ce qu’ils vivront comme un processus vivant et enrichissant.

22 juil. 2015

NON AU CHANGEMENT, OUI À LA TRANSFORMATION

Grandir sans changer
Imaginez que vous demandiez à un couple qui a des enfants, s’il veut en changer, et en avoir de nouveaux. Même si parfois ils sont fatigués des tours que peut leur jouer leur progéniture, ils vont vous regarder avec des yeux effarés. Et pourtant ces enfants, qu’ils ne veulent surtout voir être changés, se transforment et grandissent sans cesse : chaque matin, ils sont légèrement différents, et des années plus tard, devenus adultes, ils ressembleront bien peu aux enfants qu’ils étaient. Ils sont toujours eux-mêmes, transformés mais pas changés.
Quand un dirigeant demande aux personnes dans l’entreprise de changer, il commet la même erreur : personne n’a ni envie, ni n’est prêt à changer… mais tout le monde est prêt à accepter de grandir et de se transformer.
D’ailleurs, contrairement à l’idée reçue, moins on change, mieux on se porte : la performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire un avantage concurrentiel durable et réel. En effet l’excès de réactivité conduit au zapping et à la destruction de valeur : les nouveaux produits mettent du temps à s’installer sur un marché, et être connus par les clients ; une nouvelle organisation n’est pas mise en œuvre immédiatement, et, au départ, déstabilise les modes de fonctionnement ; un nouveau système d’information, même s’il est justifié, plus performant et mieux adapté, n’est ni correctement utilisé, ni compris du jour au lendemain…
La transformation est, elle, une adaptation lente et continue, respectueuse du temps et de l’histoire, et ne crée pas de ruptures. Elle forme et déforme, comme le flux d’un fleuve.

7 avr. 2014

GRANDIR SANS CHANGER

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension – Vidéo 3
Contrairement à l'idée reçue, moins on change, mieux on se porte : la performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire un avantage concurrentiel durable et réel. En effet l'excès de réactivité conduit au zapping et à la destruction de valeur. La transformation est, elle, une adaptation lente et continue, respectueuse du temps et de l'histoire, et ne crée pas de ruptures. Elle forme et déforme, comme le flux d'un fleuve.

3 avr. 2014

NON AU ZAPPING, OUI AU CALME

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (8)
Dans le bruit constant, il n’est ni facile, ni spontané de rester centré sur ses choix et son objectif. (…)
Je crois donc personnellement qu’il est urgent d’affirmer que :
- La performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire mondialement un avantage concurrentiel durable et réel,
- La transformation est croissance, alors que le changement est destruction. Il est parfois un mal nécessaire, mais à petite dose – comme ces poisons qui autrement tuent…–, la réactivité conduisant au zapping et à la perte de valeur.
- L’urgence est une maladie collective à laquelle il faut résister, pour, au contraire, décider le plus tard possible, car toute décision est la fermeture d’options. L’anticipation est faite pour apporter de la stabilité, et non pas une remise en cause perpétuelle et contre-productive. Précédemment j’évoquais l’importance de la paresse vertueuse, celle de celui qui ne se laisse pas embarquer par le rythme artificiel du bruit ambiant. Savoir garder son tempo, ne pas confondre course avec performance. Le dirigeant n’est pas là pour précipiter les choses, mais diffuser le bon rythme, apporter de la sérénité.
(…) Le rôle d’un dirigeant n’est pas de diffuser des peurs et des inquiétudes, car elles sont déjà là. Inutile de dire que, derrière le bruit dans les feuilles, il y a des tigres, tout le monde le sait et y pense déjà.
Non, il est d’apporter de la stabilité et de la confiance. Pas une confiance aveugle et stupide, bien sûr. Non, la confiance couplée avec la confrontation : confiance en soi et en les autres, confrontation à l’intérieur de l’entreprise et avec l’extérieur. 
Calmement et fermement…


(extrait des Radeaux de feu)

2 avr. 2014

NON AU CHANGEMENT, OUI À LA TRANSFORMATION

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (7)
Imaginez que vous demandiez à un couple qui a des enfants, s’il veut en changer, et en avoir de nouveaux. Même si parfois ils sont fatigués des tours que peut leur jouer leur progéniture, ils vont vous regarder avec des yeux effarés. Et pourtant ces enfants, qu’ils ne veulent surtout voir être changés, se transforment et grandissent sans cesse : chaque matin, ils sont légèrement différents, et des années plus tard, devenus adultes, ils ressembleront bien peu aux enfants qu’ils étaient. Ils sont toujours eux-mêmes, transformés mais pas changés.
Quand un dirigeant demande aux personnes dans l’entreprise de changer, il commet la même erreur : personne n’a ni envie, ni n’est prêt à changer… mais tout le monde est prêt à accepter de grandir et de se transformer.
D’ailleurs, contrairement à l’idée reçue, moins on change, mieux on se porte : la performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire un avantage concurrentiel durable et réel. En effet l’excès de réactivité conduit au zapping et à la destruction de valeur : les nouveaux produits mettent du temps à s’installer sur un marché, et être connus par les clients ; une nouvelle organisation n’est pas mise en œuvre immédiatement, et, au départ, déstabilise les modes de fonctionnement ; un nouveau système d’information, même s’il est justifié, plus performant et mieux adapté, n’est ni correctement utilisé, ni compris du jour au lendemain…
La transformation est, elle, une adaptation lente et continue, respectueuse du temps et de l’histoire, et ne crée pas de ruptures. Elle forme et déforme, comme le flux d’un fleuve.

1 janv. 2013

LE CHANGEMENT DÉTRUIT, LA TRANSFORMATION ÉNERGISE

Qui voudrait changer d’enfants ?  (BEST OF  - paru le 10 octobre 2012)
Parfois, pour une désobéissance de trop, une remarque de plus ou un moment de fatigue, nous pouvons avoir envie de changer nos enfants. Mais bien vite, au contraire, pour rien au monde, nous ne voudrions les perdre. Ils sont ce qui nous est le plus cher, la chair de notre chair comme on a l’habitude de le dire. Donc pas question d’en changer : qui accepterait une forme de loterie qui viendrait tous les ans ou à des échéances plus espacées, nous proposer une nouvelle progéniture ?
Non, ces enfants, nous les avons vu naître, apprendre à parler et à marcher, passer au travers de leur enfance et leur adolescence, émerger petit à petit en tant qu’adultes, prenant progressivement leur autonomie. Nous les connaissons, ils nous connaissent, et le temps de la vie a tissé entre eux et nous, mille liens qui, bien au-delà du seul lien biologique, nous articulent les uns avec les autres.
Cette codépendance est née d’une transformation permanente et continue : nous ne sommes plus les adultes qui les avons mis au monde, ils ne sont plus les nouveaux-nés qui étaient apparus un jour. Tout au long des minutes, des heures, des jours et des années qui se sont écoulées, nous avons évolué ensemble et séparément. Et si l’un et l’autre, nous sommes attachés ensemble, ce n’est pas au souvenir de celui qui n’est plus que nous sommes attachés, mais bien à cet être présent, si différent de celui qui était, que nous le sommes.
Ainsi l’amour filial et paternel est-il le fruit d’un mouvement, d’une transformation permanente et continue, et en même temps le refus d’un changement : nous n’accepterions pas l’idée d’avoir d’autres enfants, mais non plus qu’ils soient restées les bébés qu’ils étaient. Goût de la transformation, refus du changement. Force de la vie, crainte de la perte.
Faut-il dès lors s’étonner que, dans notre vie professionnelle, nous rencontrions une telle opposition au changement ? N’est-il pas logique là aussi de constater que les changements sont vécus comme des pertes et des abandons ? Pourquoi vouloir imposer comme critère de performance, ce que nous fuyons dans notre vie quotidienne ? Ne faudrait-il pas éviter le changement, c’est-à-dire la rupture, pour privilégier la transformation, c’est-à-dire l’évolution lente et imperceptible ?
Je crois donc que l’on a fait fausse route – et qu’on le fait encore trop souvent –, quand on promeut le changement permanent dans les entreprises.
Comme je l’ai déjà souvent écrit, le bon fonctionnement des organisations et des relations entre les hommes et les femmes qui les composent, suppose :
-        une connaissance intime du rôle de chacun, de celui des autres et de ce qui est visé,
-        une complexité croissante des processus et des systèmes qui sous-tendent et facilitent les actions humaines,
-        une reconnaissance par les tiers extérieurs à l’entreprise, qu’ils soient clients, fournisseurs ou compétiteurs.
Si l’on change souvent les organisations ou les objectifs poursuivis – les mers visés pour reprendre ma terminologie –, on ne pourra pas construire une réelle efficacité, et les hommes ou les femmes ne pourront adhérer, ni comprendre à ce qui n’est pour eux qu’une perte ou un abandon, celle des enfants qu’ils avaient adoptés et dont ils se souviennent.
A l’inverse, si chaque jour, l’entreprise ciselle son organisation, affine sa stratégie, et optimise un peu plus chacun de ses actes, elle se transforme continûment, et les hommes et les femmes qui la composent s’investiront progressivement davantage dans ce qu’ils vivront comme un processus vivant et enrichissant.

10 oct. 2012

LE CHANGEMENT DÉTRUIT, LA TRANSFORMATION ÉNERGISE

Qui voudrait changer d’enfants ?
Parfois, pour une désobéissance de trop, une remarque de plus ou un moment de fatigue, nous pouvons avoir envie de changer nos enfants. Mais bien vite, au contraire, pour rien au monde, nous ne voudrions les perdre. Ils sont ce qui nous est le plus cher, la chair de notre chair comme on a l’habitude de le dire. Donc pas question d’en changer : qui accepterait une forme de loterie qui viendrait tous les ans ou à des échéances plus espacées, nous proposer une nouvelle progéniture ?
Non, ces enfants, nous les avons vu naître, apprendre à parler et à marcher, passer au travers de leur enfance et leur adolescence, émerger petit à petit en tant qu’adultes, prenant progressivement leur autonomie. Nous les connaissons, ils nous connaissent, et le temps de la vie a tissé entre eux et nous, mille liens qui, bien au-delà du seul lien biologique, nous articulent les uns avec les autres.
Cette codépendance est née d’une transformation permanente et continue : nous ne sommes plus les adultes qui les avons mis au monde, ils ne sont plus les nouveaux-nés qui étaient apparus un jour. Tout au long des minutes, des heures, des jours et des années qui se sont écoulées, nous avons évolué ensemble et séparément. Et si l’un et l’autre, nous sommes attachés ensemble, ce n’est pas au souvenir de celui qui n’est plus que nous sommes attachés, mais bien à cet être présent, si différent de celui qui était, que nous le sommes.
Ainsi l’amour filial et paternel est-il le fruit d’un mouvement, d’une transformation permanente et continue, et en même temps le refus d’un changement : nous n’accepterions pas l’idée d’avoir d’autres enfants, mais non plus qu’ils soient restées les bébés qu’ils étaient. Goût de la transformation, refus du changement. Force de la vie, crainte de la perte.
Faut-il dès lors s’étonner que, dans notre vie professionnelle, nous rencontrions une telle opposition au changement ? N’est-il pas logique là aussi de constater que les changements sont vécus comme des pertes et des abandons ? Pourquoi vouloir imposer comme critère de performance, ce que nous fuyons dans notre vie quotidienne ? Ne faudrait-il pas éviter le changement, c’est-à-dire la rupture, pour privilégier la transformation, c’est-à-dire l’évolution lente et imperceptible ?
Je crois donc que l’on a fait fausse route – et qu’on le fait encore trop souvent –, quand on promeut le changement permanent dans les entreprises.
Comme je l’ai déjà souvent écrit, le bon fonctionnement des organisations et des relations entre les hommes et les femmes qui les composent, suppose :
-        une connaissance intime du rôle de chacun, de celui des autres et de ce qui est visé,
-        une complexité croissante des processus et des systèmes qui sous-tendent et facilitent les actions humaines,
-        une reconnaissance par les tiers extérieurs à l’entreprise, qu’ils soient clients, fournisseurs ou compétiteurs.
Si l’on change souvent les organisations ou les objectifs poursuivis – les mers visés pour reprendre ma terminologie –, on ne pourra pas construire une réelle efficacité, et les hommes ou les femmes ne pourront adhérer, ni comprendre à ce qui n’est pour eux qu’une perte ou un abandon, celle des enfants qu’ils avaient adoptés et dont ils se souviennent.
A l’inverse, si chaque jour, l’entreprise ciselle son organisation, affine sa stratégie, et optimise un peu plus chacun de ses actes, elle se transforme continûment, et les hommes et les femmes qui la composent s’investiront progressivement davantage dans ce qu’ils vivront comme un processus vivant et enrichissant.

29 mai 2012

LA MATIÈRE DEVIENT RARE, L’INFORMATION SURABONDANTE

L’entreprise est une construction contingente (4)
Quelles sont donc ces lignes de force qui pourraient structurer l’émergence de nos nouvelles organisations économiques collectives ?
J’en vois trois essentielles – du moins à ce jour ! – : la relation à l’information et à la matière, la relation à l’espace et à la géographie, les rôles de l’argent et de l’homme.
Dans cet article, je vais aborder la première. Je traiterai les suivantes dans mes deux prochains articles.
En caricaturant mon propos, je pourrai dire que nous passons d’une économie où la matière était abondante et l’information rare, à l’inverse.
En effet, jusqu’à présent, nous, humains, étions en petit nombre, et chacun de nous – du moins la plupart – consommions peu par individu. Ainsi nous étions face une abondance de matières premières, et le modèle économique dominant s’est construit sur le peu de dépendance vis-à-vis de ces matières premières. Un axiome implicite était qu’elles seraient toujours là et en quantité suffisante, quoiqu’il arrive. Il a fallu voir apparaître des entreprises géantes qui, à quelques-unes, ont pu se construire des empires en s’accaparant certaines d’entre elles – ou sur leur accès, ce qui revient au même –. Ce n’est donc pas que la matière était rare, mais que son accès était contrôlé.
Parallèlement l’information était limitée, son accès difficile et le savoir l’affaire de quelques-uns. Ce qui limitait la croissance était finalement cette intelligence à se servir de la matière disponible. Il devenait dès lors logique de payer très cher des cerveaux exceptionnels et des talents rares, et peu une matière qui ne l’était pas.
L’organisation correspondante, même si elle n’était plus taylorisée, restait avec un grand écart entre une tête pensante et une masse obéissante (d’abord dans les usines, puis dernièrement dans les bureaux).
Aujourd’hui la relation s’inverse, car nous consommons notre planète plus vite que les ressources ne se renouvellent, alors que, grâce aux développements de l’éducation,  de l’informatique, des télécommunications et d’Internet, la quantité d’informations disponibles explosent et que son accès est quasi universel.
On voit déjà se transformer les modes de management et d’organisation, avec l’émergence de réseaux horizontaux, la diffusion des connaissances et des processus de décisions, l’acceptation d’une direction intégrant le lâcher prise.
Côté production, comment imaginer que nous allons pouvoir durablement produire des voitures en nombre croissant qui, la plupart du temps, restent immobiles, et qui, quand par exception elles se déplacent, le font avec une seule personne à bord, le conducteur ?

15 mars 2012

UN PEU, PARTOUT, LOCALEMENT, EN MÊME TEMPS

Faire de l’émergence efficace, un état d’être - Le management par émergence (11)
Comment donc transformer une entreprise, et lui permettre de mettre en œuvre les six points qui conditionnent une émergence efficace ?
Au risque de surprendre, ma recommandation est de prendre le contre-pied des trois erreurs que j’évoquais hier, c’est-à-dire de ne rien changer, de ne pas avoir de plan d’ensemble et de prendre son temps. Étonnant, non ?
Je m’explique.
Qu’est-ce que je veux dire par « ne rien changer » ? L’idée essentielle est de ne pas lancer une grande mobilisation générale, ni de dire que le passé est révolu et que l’entreprise doit changer. Il faut dans un premier temps ne rien entreprendre de spectaculaire, et viser une transformation de l’intérieur, qui, au début, sera invisible et se propagera. Ce ne sera que, in fine, que l’on fera constater à tous que, oui, tous se sont transformés, et qu’en ce sens, tous ont changé, mais en profondeur.
Pas de plan d’ensemble, mais une multiplication de chantiers locaux, sans lien a priori entre eux. C’est la propagation de ces chantiers qui les fera progressivement se rejoindre, et qui dessinera, au bout de quelques mois ou années, un schéma d’ensemble. Mais ce schéma n’aura pas été conçu a priori, il émergera.
Pas de précipitation enfin. Les premiers résultats seront lents à obtenir et ne seront pas spectaculaires. Puis, petit à petit, le processus prendra de l’énergie au fur et à mesure de sa diffusion, et de l’apparition de connexions entre les chantiers. La transformation aboutira à des résultats visibles globalement au bout de quelques années. Et ce processus lancé continuera durablement à porter ses effets.
Comment concrètement lancer ces chantiers ?
L’idée est simple, et repose sur la phrase suivante : Agir un peu, partout, localement, en même temps et sur les six points.
Prenons l’exemple du premier point, à savoir le lien entre mer et action. Plutôt que vouloir lancer une mobilisation générale, la démarche est de repérer plusieurs lieux dans l’entreprise qui sont plus sensibles à la portée d’une telle action : un manager local qui a une compréhension profonde et fine de la stratégie ; des équipes qui trouvent qu’elles mènent trop d’actions, sans comprendre à quoi elles servent, ou qui pensent en avoir trop de front ; une nouvelle acquisition qu’il faut rattacher au reste de l’entreprise…
C’est ce même raisonnement qu’il faut suivre pour chaque thème : choisir la voie de la facilité, c’est-à-dire ce qui sera le plus naturel à cet endroit-là. L’objectif est que, d’une façon ou d’une autre, chacun participe, même modestement, à, au moins, un chantier. Je rappelle les six thèmes à lancer : lien action/mer, paranoïa optimiste, facilité, flou, confrontation et rythme.
Il ne m’est pas possible ici de donner une recette, car il n’y a pas, par construction, de plan type : c’est à chaque équipe de direction, en fonction de l’histoire et de la culture de l’entreprise, de trouver comment agir.
Il faut simplement ne pas oublier de se doter d’une équipe qui va être une ressource pour chacun, qui va progressivement diffuser ce qui est entrepris localement, et in fine le relier.
Alors l’entreprise émergera différente, et sera prête à poursuivre cette évolution dynamique, faite d’émergences continues et efficaces…

23 janv. 2012

LE COÛT DU TRAVAIL N’EXPLIQUE PAS L’ÉCART AVEC L’ALLEMAGNE

Depuis plus de 30 ans, l’emploi industriel en France est retard par rapport à l’Allemagne
Donc la messe est dite, l’emploi industriel quitterait la France parce que le coût du travail y est trop élevé.
C’est une étude de Rexecode qui vient de le réaffirmer. Dans la présentation résumée de cette étude, il est dit que : « Le coût de l’heure de travail a augmenté plus rapidement en France qu’en Allemagne. Il s’établit aujourd’hui au moins au niveau du coût allemand et plus probablement au-dessus. Si l'on tient compte des écarts de productivité (coûts salariaux unitaires), l'écart est de 14% en défaveur de la France. Il explique largement la divergence de compétitivité entre les deux pays. » (1) (la courbe ci-jointe est issue de cette étude)
Notons d’abord que les conclusions de cette étude ont fait l’objet de contestations immédiates. Les Échos attirait l’attention que l’écart annoncé sur le temps de travail ne se retrouvait pas dans les autres catégories de travailleurs(2). Le journal Le Monde indiquait, lui, que la méthode de calcul du temps de travail moyen avait changé en 2003, et que la baisse du temps de travail n’était, selon l’INSEE, que de 5,2%, et non pas 13,9%. (3)
Notons ensuite que, selon l’OCDE, la France était en 2005 en tête en matière de productivité horaire du travail(4), et, selon KPMG, en 2010, largement devant les États-Unis et l’Allemagne pour ses coûts d’exploitation(5).
Pas facile donc de démêler le vrai du faux… comme toujours quand on manie des grandeurs macroéconomiques, et forcément abstraites et sujettes à caution.
Essayons donc de les rapprocher de données suffisamment simples pour être incontestables, à savoir quelques macro-indicateurs donnés par la Banque mondiale, et pour éviter toute polémique sur le sens de leur variation, en les arrondissant à l’extrême (c’est-à-dire en ne tenant pas compte des variations de quelques %).
Regardons comment évolue la part de l’industrie dans le PIB de la France et de l’Allemagne : elle est respectivement de 19 et 27% en 2009, de 22 et 30% en 2001, 27 et 37% en 1991, et 31 et 40% en 1981. Ainsi si le poids de l’industrie est effectivement nettement plus faible en France qu’en Allemagne, l’écart existe depuis plus de 30 ans, et s’est plutôt réduit en valeur absolu (passant de 9/10% à 8%)(6).
Or dans la même période, le coût du travail entre les deux pays a fortement varié. Il suffit pour cela de jeter un coup d’œil à la courbe fournie par Rexecode.
Ceci montre bien que le problème – s’il y en a un –, se situe ailleurs.
Par ailleurs, je rappelle, comme je l’ai déjà indiqué à plusieurs reprises, que, en 2010, un Français moyen a un revenu d’environ quatre fois celui d’un Brésilien, neuf fois d’un Chinois et vingt-sept fois d’un Indien(7). Comment imaginer qu’un écart de 10% –  à supposer qu’il soit vrai –, explique les meilleures performances allemandes ?
Non, les explications sont à chercher ailleurs.
La baisse tendancielle est due à la convergence des économies entre nos pays et les pays émergés (ex-émergents) (voir mon article La crise n’est pas née en 2008, elle est l’expression du processus de convergence des économies)
Le décalage de la France versus l’Allemagne est lié :

(3) Débat sur le temps de travail effectif des salariés français, Le Monde du 14 janvier 2012

31 déc. 2011

BONNE ANNÉE 2012 !

Nous ne vivons pas une crise, mais une transformation du monde
Dernières heures de l’année 2011.
Une année pleine de heurts, de doutes et d’inquiétudes.
Une année où l’incertitude est venue sauter à la face de chacun de nous, se propageant sans cesse d’un bout du globe à l’autre, rebondissant dans les filets de la toile numérique, rendant toute prédiction non seulement incertaine, mais franchement illusoire.
Une année où le mot de crise est venu en leitmotiv dans tous les discours, où les agences de notation sont devenues les stars des media et des cours de bourse, où le fossé entre riches et pauvres s’est accru, du moins au sein de chaque pays.
Une année où la prise en compte des contraintes écologiques est restée au niveau des discours, où nous avons continué à consommer chaque jour davantage un peu plus de notre planète.
Mais aussi une année qui a vu le fossé entre pays riches et pauvres, à l’exception notable de l’Afrique, se combler… un peu.
Une année où l’espoir a surgi dans des pays condamnés depuis longtemps à la dictature, où l’énergie a été croissante en Inde, en Chine ou au Brésil.
Une année où, ici et là, localement et sans bruit, des gens ont agi et se sont mobilisés, où le monde s’est recomposé… un peu.
Et 2012 ?
Cette année sera ce que nous en ferons.
Peut-être allons-nous enfin comprendre que nous ne vivons pas une crise, mais une transformation du monde.
Peut-être saisirons-nous chacun là où nous nous trouvons, la chance d’agir différemment et ne plus penser à partir du passé.
Peut-être en France, élirons-nous un Président, et ensuite des députés, qui ne chercheront plus à diriger en s’appuyant sur le passé et les peurs, mais auront l’audace de le faire à partir du futur qui est en train de se construire.
De mon côté, je poursuivrai ce chemin au travers de nouveaux livres, de ce blog et de tout ce que je pourrai entreprendre.
Bonne année à tous !

22 déc. 2011

NOUS CONFONDONS CRISE ET TRANSFORMATION

Non, le futur n’est pas le reproduction du passé en pire
Le mot « crise » est sur toutes les lèvres, présent au détour des toutes les analyses, leitmotiv de cette fin d’année 2011. Cette crise omniprésente, qui fut d’abord vue comme courte et provisoire, est aujourd’hui perçue comme devant durer au moins en 2012, et pour la plupart beaucoup plus longtemps.
Mais, parler de « crise », c’est :
  • Penser que nous ne vivons qu’un moment transitoire et désagréable,
  • Imaginer qu’une maladie est venue troubler notre organisme et qu’il faut la soigner, 
  • Et finalement croire que le futur sera identique au passé. Serrons les rangs, donnons un bon coup de collier, et tout repartira comme avant, en quelque sorte !
Je crois qu’une telle vue est profondément fausse, et est largement source du désenchantement actuel. En effet, nous ne vivons pas une crise, mais nous nous vivons un processus de transformation : demain ne sera pas du tout comme hier, et, comme une chenille au moment de sa mue en papillon, nous subissons une réorganisation en profondeur de notre monde.
Quels sont les moteurs de cette transformation et en quoi le monde de demain sera-t-il si différent ?
J’en vois trois essentiels qui se renforcent mutuellement et s’articulent entre eux : 
  • Les niveaux et le mode de vie convergent entre tous les pays : le niveau de vie moyen d’un habitant de nos pays développés était en 1990, soixante fois celui d’un Chinois ou d’un Indien, et huit fois celui d’un Brésilien ; en 2010, il n’était « plus » que neuf fois celui d’un Chinois, trente fois celui d’un Indien, et quatre fois celui d’un Brésilien (voir mes articles Faire face à la convergence des économies mondiales et Nous n’éviterons pas la baisse de notre niveau de vie),
  • Le système économique et industriel passe de la juxtaposition d’entreprises et d’usines, à un réseau global et de plus en plus complexe : les entreprises ont tissé des réseaux denses entre elles, et entre leurs différents lieux de production. Chaque produit, chaque service, chaque transaction fait intervenir un nombre croissant de sous-produits, sous-services, sous-transactions. Impossible de démêler les fils de ce qui est devenue une toile planétaire.
  • L’humanité passe d’une juxtaposition d’individus et d’appartenances, à, elle-aussi, un réseau global et de plus en plus complexe : sous l’effet cumulé de la croissance de la population, de la multiplication des transports et du développement d’internet, les relations entre les hommes se tissent finement. Les pensées et les actions rebondissent d’un bout de la planète à l’autre, des intelligences collectives apparaissent. (voir l’article que j’ai consacré au dernier livre de Michel Serres Le temps des crises
Vers quoi allons-nous, je n’en sais rien. Comment une chenille pourrait se penser papillon à l’avance ? Mais je ne vois pas de raison d’imaginer que ce futur sera noir, et j’y vois plutôt des raisons d’espérer :
  • Un meilleur partage des richesses entre tous les pays est plus souhaitable, et moins dangereux que les écarts passés, et encore actuels.
  • L’émergence de réseaux collectifs – tant entre les structures collectives comme les entreprises, qu’entre les individus – est l’occasion de nouvelles découvertes, et d’enrichissements vrais, tant collectifs qu’individuels.
  • Notre passé tapissé de guerres et de gaspillages ne rend pas si sympathique la « chenille » que nous sommes en train de quitter.
Bien sûr, un tel futur est peuplé de défis qu’il faudra relever. En voici quelques-uns :
  • Comment protéger et développer le libre arbitre individuel dans un monde de réseaux ? Comment éviter l’homme de devenir une fourmi au service de sa collectivité ?
  • Comment faire en sorte qu’aux inégalités entre pays, ne succède pas une inégalité plus forte au sein de chaque région ou pays ?
  • Comment, propulsé par la puissance de ces réseaux, ne pas consommer encore plus vite note planète ?
  • Quelles structures politiques dans un tel monde ?
La naissance de ce nouveau monde prendra de longues années. Cette transformation qui est en cours, va se prolonger et s’accélérer. Quand sera-t-elle terminée ? Comment savoir ? Mais comment imaginer qu’elle ne va pas prendre plus de dix ans, probablement plus de vingt, et peut-être une cinquantaine d’années…
C’est de cela dont nous devrions parler, et non pas d’une crise. C’est à cela que nous devrions nous préparer. Une telle transformation est douloureuse, surtout dans sa phase initiale.
Mais si nous arrivions à faire comprendre que les difficultés actuelles sont des étapes nécessaires à la naissance d’un nouveau monde meilleur, alors chacun pourrait se mobiliser en positif.
Alors qu’aujourd’hui chacun est persuadé que le pire est devant nous, que le passé est un éden perdu, et qu’une descente aux enfers nous attend.
Nos pays, et singulièrement la France, sont riches de leur passé, et de le capital accumulé – il suffit de voyager un peu pour s’en rendre compte –, nous avons les ressources pour faire face à cette transformation.
A deux conditions :
  • Que nous ayons confiance en un futur meilleur et mobilisateur,
  • Que nous développions une politique de solidarité, faisant porter les efforts là où les richesses ont été accumulées effectivement.
Beaux sujets pour la campagne présidentielle à venir, non ?

28 nov. 2011

JE PARLE, DONC JE SUIS

Transformer, c’est modifier un langage
Extrait de Neuromanagement
Un établissement financier avait décidé de transformer son  organisation France. L’entreprise était classiquement structurée  en directions régionales regroupant les agences. Ces dernières  faisaient marginalement de l’accueil physique et majoritairement  du contact téléphonique, et étaient « propriétaires » d’un  portefeuille clients, ceux qui habitaient sur son territoire. Dans  la nouvelle organisation, elles ont été maintenues, mais aucun  portefeuille clients ne leur était plus rattaché : les appels téléphoniques  étaient gérés par un système central qui les routait  en fonction des disponibilités locales et de quelques critères de  priorité. C’était un changement extrêmement important non  seulement sur le plan technique, mais aussi sur le plan du management  puisque le rôle et le métier de chaque agent se trouvaient  modifiés en perdant sa dimension géographique. Dans un  changement de cette ampleur, le rôle de la Direction - et singulièrement  des Directeurs Régionaux - est essentiel pour indiquer  la cible et accompagner le mouvement. Or le métier même du  Directeur Régional était profondément changé, puisqu’il n’était  plus, lui aussi, responsable géographiquement des clients. Le  maintien du nom « Directeur Régional » a été un facteur de  confusion et n’a pas indiqué la portée du changement, puisque  le mot de « Régional » a été maintenu. Une appellation comme  « Directeur Délégué » aurait été préférable. On a constaté, au  bout d’un an, que la plupart des Directeurs Régionaux ne portaient  pas la nouvelle réforme et que l’organisation commerciale  avait du mal à se l’approprier. Le maintien du nom n’a pas été  à lui seul la cause de ses difficultés, mais il y a contribué : le langage interne était en contradiction avec l’objectif.
La culture dominante de ce groupe pétrolier était industrielle,  aussi la distribution avait été pensée jusqu’alors plus comme une  activité de logistique, dont le rôle principal était d’acheminer  efficacement le carburant jusqu’au client final, que comme le lieu  d’un service pour des clients. Le mot marketing ne faisait pas  du tout partie de la culture. Logiquement l’entreprise ne parlait  jamais de « part de marché » mais de « quota ». Comment était-il  possible de passer à une approche marketing, à une analyse  de la concurrence et à une orientation client réelle tant que l’on  voyait le monde via des « quotas » ? Une des actions entreprises  a donc été, en parallèle de la réorganisation, la modification  de ce point de vocabulaire. Ce changement n’a pas été facile,  car tout le monde en interne avait l’habitude d’utiliser le mot  quota. Cela a pris plusieurs années. Inertie des comportements  humains.
Au début des années 90, l’entreprise Treca, spécialiste de  matelas, s’est lancée avec retard dans le latex. Au-delà des raisons  « rationnelles », le nom même de l’entreprise avait été un  frein : Treca est un raccourci pour « Tréfileries câbleries ». Le  nom était lié à l’existence de ressorts à l’intérieur du matelas,  ressorts qui étaient faits à partir des câbles métalliques. Ainsi la  présence de ressorts faisait partie de l’identité d’origine de l’entreprise.  Passer au latex, c’était pour cette entreprise quasiment  « tuer le père ». Ce fut forcément difficile…
Pendant longtemps, L’Oréal a parlé de « déterminisme du  succès » en faisant référence au fait que tout succès réalisé en  un lieu quelconque n’avait pas de raison a priori de ne pas pouvoir  être généralisé à l’ensemble de l’entreprise. C’est un élément  essentiel et explicatif de la logique interne de l’entreprise. Cette  expression était décryptée en interne, mais n’était pas directement  compréhensible de l’extérieur. La répétition régulière de  l’expression amenait chacun à mettre en œuvre ce principe.
Enfin, quand Michel Bon a voulu redynamiser France  Telecom au milieu des années 90, il a résumé ceci à travers  une expression « le delta minutes » : il s’agissait d’indiquer à  tous qu’il y avait encore des réservoirs de croissance en France  en matière de consommation de téléphone. Cette expression  est devenue centrale dans toute l’entreprise et a fédéré les énergies  pour relancer alors effectivement le téléphone fixe. Elle a  fonctionné car, dans une culture fortement technique, le mot  « delta » était compris et relayé. Avec le développement des  offres au forfait, l’approche a depuis lors évolué.