SANS DIVERSITÉ GÉNÉTIQUE, PAS DE SURVIE COLLECTIVE

Sans diversité, pas de performance globale... (3)

La diversité est donc un élément essentiel pour garantir la performance collective : sans elle, pas de flexibilité, pas d'adaptation rapide à un changement dans l'environnement. Dans le processus qui, à partir de plusieurs, donne naissance à un nouvel être, doté de l'esprit de la ruche, le fait que ces plusieurs soient différents est important.
Mais donc, faut-il que cette diversité soit innée, c'est-à-dire que les abeilles soient génétiquement diverses, ou suffit-il qu'elle soit acquise, suite aux différences entre les expériences individuelles vécues ?  

Poursuivant son émission consacrée au rôle du renouvellement permanent de la diversité, Jean-Claude Ameisen relate les expériences qui se sont déroulées depuis les années 2000, et qui ont démontré que la différence génétique était essentielle.

L'expérience la plus frappante est celle menée par Heather Mattila et Thomas Seeley (1). Ils ont comparé l'évolution au moment critique de la naissance d'une nouvelle ruche : qu'advient-il si la colonie provient d'une reine ayant été inséminée par un seul mâle, versus une où elle a été inséminée par quinze mâles différents ?

La réponse est sans appel :
- Au bout de deux semaines, les colonies issus d'un patrimoine génétique plus divers ont construit un tiers de rayons de cire en plus, et les butineuses y ont collecté 40% de réserves supplémentaires,
- Au bout d'un mois, lorsque la floraison est maximum, le nombre des ouvrières des colonies génétiquement diverses est multiplié par trois, versus une augmentation de seulement 50% pour les autres,
- Fin août, une baisse de température provoque la disparition de la moitié des colonies génétiquement homogènes, alors que toutes les autres survivent.
- À la fin de l'hiver, toutes les colonies génétiquement homogènes ont disparu, alors qu'un quart des autres ont réussi à survivre et seront toujours en activité au printemps.

Ainsi l'évolution est sans pitié, et élimine ce qui est génétiquement homogène : c'est bien la diversité des gènes qui apporte la puissance à l'esprit de la ruche. Être confronté à des expériences diverses ne suffit pas : si l'on est initialement homogène, on ne sait pas en tirer parti... et l'on disparaît.

Et dire que d'aucuns dans nos sociétés ont peur de la diversité, et voudraient cloisonner le monde...

(à suivre)

(1) Genetic in Honey Bee Colonies Enhances Productivity and Fitness, Heather R. Mattila, Thomas D. Seeley, July 2007

DES OPTIMISATIONS RÉPÉTÉES PEUVENT RENDRE UNE ENTREPRISE CASSANTE

Une entreprise exactement adaptée à sa situation présente est vulnérable (31 mars 2010)

Retour sur l'anorexie et du risque de rendre l'entreprise cassante.
Pour préciser mon propos, je vais vous poser quelques questions « simples » auxquelles je vous laisserai apporter vos réponses (n'hésitez pas à me laisser des commentaires) :

• Un coureur de marathon a-t-il la moindre chance d'arriver au bout de la course, s'il part sans aucune réserve ? N'a-t-il pas pris la peine de manger des sucres lents qu'il a stockés préalablement dans son organisme ? La mise en œuvre d'un plan d'action pour une entreprise est-il une action de courte durée ou s'apparente-t-elle à un marathon ?
• Un ensemble d'engrenages peut-il fonctionner sans présence d'un corps gras et d'un minimum de jeu ? Si l'on réduit toutes les marges de manœuvre et on assèche tous les mécanismes, va-t-il se bloquer ?
• Dans la fable du chêne et du roseau, lequel des deux survit à l'orage ? Pour quelle raison, l'un des deux est-il condamné ?
• Y a-t-il une part de flou dans le vivant ? Est-ce qu'une cellule vivante pourrait s'adapter à des changements de son environnement si elle était parfaitement adaptée à son environnement actuel ? Si un être vivant était exactement ajusté à sa situation présente, que se passerait-t-il si elle changeait ?
• Le chaos – au sens mathématique du terme – est-il omniprésent dans le monde dans lequel nous vivons ? L'évolution d'une situation chaotique peut-elle être anticipée précisément, ou, au contraire, peut-elle varier dans des proportions imprévisibles ?

Je pourrais prolonger cette liste…
Maintenant, je vais ajouter juste une dernière question : si j'optimise exactement une entreprise à sa situation actuelle en supprimant tout ce qui semble inutile et n'apporte rien dans le contexte actuel, est-ce que, en améliorant sa performance immédiate, je ne la rends pas cassante et vulnérable ?

Je vous laisse répondre…

IL EST MOINS DANGEREUX D’INVENTER UN LION QUE D’EN MANQUER UN

BEST OF 2010 (publié le 7 septembre)

Nous avons été sélectionnés pour notre capacité à nous inventer des ennemis

Dans sa conférence diffuse par TED (voir ci-dessous), Michael Shermer parle de notre propension à construire des causalités artificielles.

Il commence en disant : « Croire est notre état naturel, notre option par défaut… L'incrédulité, le scepticisme, la science ne sont pas naturels. C'est plus difficile, plus inconfortable de ne pas croire. » D'où cela vient-il ? De nos origines animales.

Ainsi qu'il l'explique, quand on est dans la jungle, il vaut mieux se tromper en prenant le bruit du vent pour celui de la marche du lion que l'inverse : dans le premier cas, on a seulement fait une erreur de jugement et on n'en ressort qu'un peu plus stressé, mais toujours vivant ; dans le deuxième cas, on n'aura aucune chance de s'améliorer, car on sera devenu le déjeuner du lion. Il fait donc l'hypothèse que l'évolution a renforcé les individus qui attribuaient des causes à tout ce qu'ils percevaient.

D'où notre tendance à chercher constamment ce qui est caché derrière ce que l'on voit ou entend, ce qu'il appelle notre « pattern-seeking brain process ».

Au besoin, non seulement nous « inventons » des liens, des configurations, mais nous leur prêtons des intentions : d'abord le bruit que nous entendons, n'est pas le fruit du hasard, ensuite il devient provoqué par quelque chose qui poursuit un but, celui de nous attaquer. Nous passons ainsi de la création de liens artificiels à l'invention de buts et de finalités.

Et, plus notre survie sera en jeu, la situation incertaine, notre sensation de contrôle faible, plus nous inventerons des menaces qui rodent et rampent autour de nous.

A méditer…

IL EST MOINS DANGEREUX D’INVENTER UN LION QUE D’EN MANQUER UN !

Nous avons été sélectionnés pour notre capacité à nous inventer des ennemis

Dans sa conférence diffuse par TED (voir ci-dessous), Michael Shermer parle de notre propension à construire des causalités artificielles.

Il commence en disant : « Croire est notre état naturel, notre option par défaut… L'incrédulité, le scepticisme, la science ne sont pas naturels. C'est plus difficile, plus inconfortable de ne pas croire. » D'où cela vient-il ? De nos origines animales.

Ainsi qu'il l'explique, quand on est dans la jungle, il vaut mieux se tromper en prenant le bruit du vent pour celui de la marche du lion que l'inverse : dans le premier cas, on a seulement fait une erreur de jugement et on n'en ressort qu'un peu plus stressé, mais toujours vivant ; dans le deuxième cas, on n'aura aucune chance de s'améliorer, car on sera devenu le déjeuner du lion. Il fait donc l'hypothèse que l'évolution a renforcé les individus qui attribuaient des causes à tout ce qu'ils percevaient.

D'où notre tendance à chercher constamment ce qui est caché derrière ce que l'on voit ou entend, ce qu'il appelle notre « pattern-seeking brain process ».

Au besoin, non seulement nous « inventons » des liens, des configurations, mais nous leur prêtons des intentions : d'abord le bruit que nous entendons, n'est pas le fruit du hasard, ensuite il devient provoqué par quelque chose qui poursuit un but, celui de nous attaquer. Nous passons ainsi de la création de liens artificiels à l'invention de buts et de finalités.

Et, plus notre survie sera en jeu, la situation incertaine, notre sensation de contrôle faible, plus nous inventerons des menaces qui rodent et rampent autour de nous.

A méditer…

DES OPTIMISATIONS RÉPÉTÉES PEUVENT RENDRE UNE ENTREPRISE CASSANTE

Une entreprise exactement adaptée à sa situation présente est vulnérable

Retour sur l'anorexie et du risque de rendre l'entreprise cassante.

Pour préciser mon propos, je vais vous poser quelques questions « simples » auxquelles je vous laisserai apporter vos réponses (n'hésitez pas à me laisser des commentaires) :
- Un coureur de marathon a-t-il la moindre chance d'arriver au bout de la course, s'il part sans aucune réserve ? N'a-t-il pas pris la peine de manger des sucres lents qu'il a stockés préalablement dans son organisme ? La mise en œuvre d'un plan d'action pour une entreprise est-il une action de courte durée ou s'apparente-t-elle à un marathon ?
- Un ensemble d'engrenages peut-il fonctionner sans présence d'un corps gras et d'un minimum de jeu ? Si l'on réduit toutes les marges de manœuvre et on assèche tous les mécanismes, va-t-il se bloquer ?
- Dans la fable du chêne et du roseau, lequel des deux survit à l'orage ? Pour quelle raison, l'un des deux est-il condamné ?
- Y a-t-il une part de flou dans le vivant ? Est-ce qu'une cellule vivante pourrait s'adapter à des changements de son environnement si elle était parfaitement adaptée à son environnement actuel ? Si un être vivant était exactement ajusté à sa situation présente, que se passerait-t-il si elle changeait ?
- Le chaos – au sens mathématique du terme – est-il omniprésent dans le monde dans lequel nous vivons ? L'évolution d'une situation chaotique peut-elle être anticipée précisément, ou, au contraire, peut-elle varier dans des proportions imprévisibles ?
Je pourrais prolonger cette liste…

Maintenant, je vais ajouter juste une dernière question : si j'optimise exactement une entreprise à sa situation actuelle en supprimant tout ce qui semble inutile et n'apporte rien dans le contexte actuel, est-ce que, en améliorant sa performance immédiate, je ne la rends pas cassante et vulnérable ?

Je vous laisse répondre…

L’ENTREPRISE DÉCIDE AUSSI POUR SURVIVRE

Décider pour survivre (3)

On retrouve la même articulation entre survie et décision pour une entreprise :
- La survie de l'entreprise est d'abord liée au respect d'équilibres de base qui la sous-tendent et régulent son biorythme : flux de trésorerie, flux de produits, systèmes de paiement multiples, système d'information et de communication… Ceux-ci fonctionnent sans l'intervention directe de la Direction Générale : ils sont pris en charge par des systèmes locaux, et souvent en partie automatisés. Que l'un d'eux se bloque, tout s'arrête et il devient urgent de rétablir le bon fonctionnement, et ce parfois avec mobilisation jusqu'à la Direction générale. Imaginez par exemple un blocage de la plateforme logistique d'une entreprise de distribution…
- Elle peut aussi se trouver mise en péril par des événements externes : défaillance d'un client majeur, lancement d'un nouveau produit concurrent, modification du cadre réglementaire,… Quelques questions à se poser : comment l'entreprise sait-elle que sa survie est menacée ? À l'instar de nos cinq sens et des prétraitements des processus inconscients, a-t-elle mise en place un système d'alerte ? Quel est ensuite la connexion entre ce système et les processus de décision ?
- Enfin, elle peut aussi être impactée par des menaces qui ne portent pas directement sur elle, mais sur ses proches, sa tribu, son espèce en quelque sorte. Ce sont ses fournisseurs, ses clients, ses partenaires, ce qui correspond à sa famille. Plus largement, on va trouver les entreprises qui appartiennent à la même activité, notamment celles soumises au même droit social. L'entreprise peut-elle se désintéresser de ce qui se passe dans son secteur et qui pourrait à terme modifier les conditions d'exercice de son métier (droit social, législation sur l'environnement,…) ?

Ainsi à la question « Pourquoi décide-t-on ? », la réponse est souvent parce que l'on est contraint, parce qu'il faut survivre.

SURVIE ET DÉCISION INDIVIDUELLES SONT INDISSOCIABLES

Décider pour survivre (2)

Pour nous, c'est la même chose… en moins simple : nous avons bien des « lois », mais elles ne sont pas aussi claires, leur emboîtement moins parfait, et les risques de blocage mental sont multiples.

Premier cas de figure : pour une raison ou une autre, votre corps dysfonctionne et votre survie personnelle est menacée. Par exemple : vous avez du mal à respirer, ou vous êtes dans une pièce dont la température est trop élevée, ou encore vous n'avez pas bu depuis une journée ou plus. Quelle que soit la situation, une chose est sûre : vous ne pourrez plus penser à quoi que ce soit d'autre à part trouver une solution à ce problème. Plus la situation se dégradera, plus votre attention sera focalisée pour trouver une solution. Vous ne pourrez pas ne pas décider de vous en occuper. Première loi de la robotique.

Autre cas de figure, votre survie personnelle est mise en jeu par un événement extérieur à votre corps : un lion vient de surgir et ferait bien de vous son prochain déjeuner, vous êtes tombé dans une rivière dont le débit est torrentiel ou un projectile non identifié se dirige directement vers vous. Prenons le cas du lion. Vous allez analyser le rapport de force et prendre la décision de combattre ou fuir, et fuir en l'occurrence s'il s'agit d'un lion. Ce type de décision est géré par ce que l'on appelle le cerveau reptilien qui est la forme la plus ancienne du cerveau et se retrouve chez les animaux (d'où l'expression de reptilien). Dans ce cas-là, il s'agit certes d'une décision, mais d'un mode extrêmement primaire, car elle se limite à la gestion de cette option simple « combattre ou fuir ». Le cerveau reptilien ne laisse aucune place à la subtilité, il ne sait pas négocier.

Mais comme vous n'habitez plus la jungle et que, le plus souvent, ce ne sont pas des lions à qui vous avez à faire face, ce type de réponse « combattre ou fuir » est inadapté, car de nombreuses autres options sont possibles : alliances, modifications du périmètre, … En mobilisant les parties plus sophistiqués de votre cerveau, vous allez inventer des nouvelles solutions. 
Quelle que soit la solution trouvée, le mécanisme qui sous-tend la prise de décision est la survie : c'est parce que votre survie individuelle était en jeu que vous avez agi.

Compliquons la situation : votre survie personnelle n'est pas en jeu, mais celle d'autres humains oui, et cette menace immédiate vous est visible. Cela peut être des membres proches de votre famille, ou des amis, ou des inconnus. Plus ils vous seront proches, plus vous ressentirez le besoin irrépressible d'intervenir.
S'il s'agit de nos enfants, notre cerveau limbique, la deuxième couche, va nous pousser à leur procurer nourriture et protection. C'est lui aussi qui va nous pousser à défendre nos congénères, à assurer la survie de notre espèce. 
Si ce ne sont pas des proches, mais des inconnus, plus vous pourrez vous projeter dans la situation, plus vous vous sentirez aussi poussé à agir. Par exemple, si ce que vous voyez sont les images du tsunami en Thaïlande, pays où vous avez passé vos dernières vacances, cela vous impliquera beaucoup plus que les ravages d'une guerre dans un pays d'Afrique Noire où vous n'êtes jamais allés, ainsi qu'aucun de vos amis. Résultat, un bel élan de mobilisation pour la Thaïlande – et heureusement ! – et une belle indifférence pour l'Afrique. 

Injustice des neurones miroirs qui ont cette capacité à nous faire entrer en émotion synchrone. Vous pouvez constater leur puissance lors des effets de foule dans un stade : c'est un grand moment d'émotion synchrone pendant lequel tout le monde se lève et crie en même temps. Allez sur un stade et essayez de ne pas suivre les mouvements de foule : c'est possible, mais cela va vous demander de mobiliser puissamment votre énergie autonome personnelle.

Ainsi survie et décision sont intimement liées.

(à suivre)

LES TROIS LOIS DE LA ROBOTIQUE

Décider pour survivre (1)

J'ai toujours aimé les livres de science-fiction, et singulièrement ceux d'Isaac Asimov. Parmi la longue liste de ses écrits, figure toute une saga de la robotique construite autour des lois que doivent suivre les robots. Ces lois sont au nombre de trois :
- Première loi : Un robot ne peut porter atteinte à un être humain, ni, en restant passif, permettre qu'un être humain soit exposé au danger.
- Deuxième loi : Un robot doit obéir aux ordres que lui donne un être humain, sauf si de tels ordres entrent en conflit avec la première loi.
- Troisième loi : Un robot doit protéger son existence tant que cette protection n'entre pas en conflit avec la première ou la seconde loi.
Ainsi la vie d'un robot est simple et ses décisions sont guidées par un emboitement mettant au sommet la survie des hommes, puis la sienne. Donc pas trop d'état d'âme au moment du choix.

A l'occasion d'un livre dans lequel un robot tuait un homme, Asimov est venu ajouter une loi 0 qui place ou tente de placer la sécurité de l'humanité avant celle d'un individu. Avec la loi 0, tout se complique, car elle ouvre le champ à l'interprétation : où commence la sécurité de l'humanité, et comment être sûr que la vie d'un humain précis va la mettre en péril ? Il n'y a pas de réponses simples à cette question, et, voilà nos robots se trouvant à faire face à la difficulté de la prise de décision. Ce type de choix est tellement peu clair qu'un robot ne va pas s'en remettre, et, face à l'incapacité à décider, se bloquer.

Pour nous, c'est la même chose… en moins simple : nous avons bien des « lois », mais elles ne sont pas aussi claires, leur emboîtement moins parfait, et les risques de blocage mental sont multiples.

(à suivre)