BON NOMBRE DE NOS ENTREPRISES ONT ÉTÉ RENDUES CASSANTES ET INCAPABLES À FAIRE FACE À L’IMPRÉVU

Trop de productivité a conduit à la disparition des réserves et à l’anorexie économique

Dans le tsunami économique déclenché par le coronavirus, les entreprises qui ont gardé de la souplesse et des réserves, seront mieux à même de résister. 
Celles qui ont fait de l’optimisation financière leur seul credo se sont rendues fragiles et "cassantes", incapables de faire face à l’inattendu, car tellement ajustées à leur vision du présent et du futur...

Ce que j’ai écrit dans mon livre "Les Radeaux de feu" à ce sujet est totalement d'actualité  :

« Faut-il encore que ceux qui sont sur le terrain aient les moyens d’agir et de faire face à ce qui n’a été ni prévu, ni planifié. Ceci suppose des réserves disponibles. Redonnons à nouveau la parole aux militaires. Selon le Général Vincent Desportes, sans réserves, toute bataille est perdue : « Quand un chef n’a plus de réserves, il a perdu la bataille (…) Pour affaiblir l’adversaire, le plus efficace est d’attaquer ses réserves, car ce sont la source de sa puissance ». Il complète dans son livre, Décider dans l’incertitude : « Pour Churchill, l’engagement de la réserve représente même la responsabilité majeure du chef ; cette décision prise, ce dernier ne peut plus guère influer sur l’événement : c’est dans l’utilisation et la préservation de leurs réserves que les grands chefs ont généralement fait preuve d’excellence ; après tout, une fois que la dernière réserve a été engagée, leur rôle est achevé … L'événement peut être confié au courage et aux soldats. »

Et un peu plus loin, il prolonge en interpellant les dirigeants d’entreprises : « La question des réserves financières renvoie plus largement à celle de la logistique et des principes de « flux tendus » ou du « juste à temps ». (…) On connaît les effets désastreux produits par les aléas (les grèves en particulier) sur des entreprises ayant abusé de ces principes pour diminuer leurs coûts de revient. »

On ne saurait mieux dire. Ceci rejoint ce que j’appelle le risque de l’anorexie : de plan de productivité en plan de productivité, d’une application sommaire du lean management à la recherche de la rentabilité immédiate, on rend les entreprises de plus en plus ajustées à ce que l’on croît juste, et on les rend cassantes. J'ai parfois l'impression que, comme pour les mannequins qui meublent les magazines de mode, on fait l'éloge de la maigreur excessive : il n'y a qu'un pas du lean management à l'« anorexic management » !

En effet, comment procède-t-on pour améliorer la productivité ? On met en regard les actions de l’entreprise – présentes et projetées –, avec les résultats obtenus. Pour ce faire, on dispose d’une grille qui précise ce qui crée de la valeur, et hiérarchise ce qui est fait en fonction de la contribution à cette création de valeur. Mais cette grille, par construction, ne tient pas compte de ce que l’on ne connaît pas, et est directement issue de la vision actuelle et historique de la situation. On va ainsi considérer comme non productif tout ce qui ne peut pas être relié à un bénéfice connu.

Conséquemment, on supprime tout ce qui est jugé inutile : si jamais la vision actuelle est fausse ou incomplète, il n’y a plus aucune réserve disponible susceptible d’être mobilisée. Or une chose est sûre, c’est que c’est le cas ! Donc si l’on se réfère à la théorie militaire, l’entreprise a déjà perdu la bataille… Elle est fragilisée et cassera faute de souplesse. Elle est rigide comme le verre.

Certes, être plus léger, c’est aussi consommer moins de ressources et être plus mobile : je ne fais pas l’éloge de l’obésité, mais celle de l’importance de réserves.

Pour préciser mon propos, je pose quelques questions « simples » :

- Un coureur de marathon a-t-il la moindre chance d'arriver au bout de la course, s'il part sans aucune réserve ? N'a-t-il pas pris la peine de manger des sucres lents qu'il a stockés préalablement dans son organisme ? La mise en œuvre d'un plan d'action pour une entreprise relève-t-elle d’une action de courte durée ou s'apparente-t-elle à un marathon ?

- Un ensemble d'engrenages peut-il fonctionner sans présence d'un corps gras et d'un minimum de jeu ? Si l'on réduit toutes les marges de manœuvre et on assèche tous les mécanismes, l’entreprise ne va-t-elle pas se gripper ?

- Y a-t-il du vivant sans flou, ni réserve ? Est-ce qu'une cellule vivante pourrait s'adapter à des changements de son environnement, si elle était parfaitement adaptée à son environnement actuel ? Si un être vivant était exactement ajusté à sa situation présente, que se passerait-t-il quand cette dernière change ?

Je pourrais prolonger cette liste… »

LE TSUNAMI ECONOMIQUE DU CORONAVIRUS

Les conséquences de l’incertitude globale – extraits des "Radeaux de feu"

Les effets du Coronavirus déferlent sur l’économie mondiale. Son origine vient de la ville de Wuhan, une ville dont la plupart d’entre nous ne connaissait même pas le nom… et en quelques semaines nous voilà tous emportés par un tsunami dont la puissance ne cesse de s’accroître.

Me revient en écho ce que j’ai écrit, il y a presque 10 ans, dans mon livre "Les Radeaux de feu" :

« Chacun se sent pris, comme emporté, par les vagues de l’incertitude. L’imprévu déferle sans cesse, et les prévisions sont balayées, les unes après les autres. L’horizon du court terme se rapproche, et bien peu de responsables économiques se risqueraient à s’engager trop en avant.

Que se passe-t-il ? Pourquoi, alors que l’incertitude est là depuis toujours, et bien avant l’apparition de l’homme, le monde nous semble-t-il devenu brutalement incertain ? (…) C’est parce que l’incertitude a depuis lors changé de nature : elle n’est plus locale et contenue, elle est devenue globale et permanente.

Il y a dix ou vingt ans, nous n’étions, chacun de nous, soumis qu’à l’incertitude de ce qui était autour de nous, à portée de notre vue et notre toucher. Nous savions que nous pouvions subir le décès imprévu d’un de nos proches, que le ticket de loterie que nous venions d’acheter pouvait être gagnant ou pas, qu’un client pouvait nous faire défaut, qu’une machine pouvait brutalement se casser, qu’il était imprudent d’affirmer qu’il ferait beau demain, etc.

Par contre, ce qui se passait dans le lointain, dans une autre ville, un autre pays, un autre continent, cela ne nous concernait pas. Nous pouvions regarder serein les informations, sans nous sentir impliqués, car cela n’avait pas de conséquences directes sur notre vie quotidienne, sur notre famille, sur notre emploi, sur notre entreprise, sur notre pays. Et si jamais des conséquences étaient possibles, puisque la vitesse de propagation des effets était suffisamment lente, nous avions le temps de mettre en place les actions correctives nécessaires.

Aussi, ce qui était lointain n’était pas incertain pour nous : il était prévisible, parce que distant. Le monde était partitionné, cloisonné, et nous en avions l’habitude. Nous étions protégés des incertitudes des autres. (…)

Trois phénomènes majeurs ont changé la donne :

- La croissance de la population humaine s’est brutalement accélérée : en moins de quarante ans, nous venons de passer de quatre milliards d’hommes à sept milliards, alors que nous n’étions qu’un milliard, il y a deux cents ans, et deux cent cinquante millions, il y a mille ans. Demain, en 2050, nous serons probablement neuf milliards. Nous sommes de plus en plus voisins, les uns des autres.

- L’impact de chacun de nous est démultiplié par tous les outils mis à notre disposition : avant, nos outils ne prolongeaient nos bras que de la longueur d’un morceau de bois – un marteau, une pelle, une pioche… Maintenant grâce aux « objets-monde », il suffit de quelques hommes pour agir sur le monde tout entier. Nous sommes pris dans les mailles de l’effet de nos propres actes, et de ceux des autres : il y a de plus en plus une interaction dynamique entre l’objet sur lequel nous agissons et nous-mêmes. Témoins les débats actuels sur le climat et le réchauffement de la Terre, l’eau, la pollution, l’énergie…

- Avec le déferlement des technologies de l’information, la partition du monde a volé en éclat : grâce à l’informatique, aux télécommunications et à l’internet tout se propage instantanément, et nous sommes directement et immédiatement exposés à toutes les incertitudes. S’appuyant sur ces réseaux, les entreprises ont globalisé leurs modalités d’actions, et bon nombre de produits sont le résultat d’un processus de fabrication faisant intervenir plusieurs pays, et souvent plusieurs continents.

Dès lors, le nuage de cendres d’un volcan islandais ou la chute d’un opérateur financier déferlent comme les vagues d’un tsunami bien réel : la planète vibre de façon quasi synchrone, et il est illusoire de se croire protégé par ce qui nous entoure. Aucune ligne Maginot ne peut résister aux déferlantes continues. Nous voilà tous soumis à l’incertitude globale, et le monde devient progressivement une grande toile réticulée qui nous prend dans ses filets : comme la toile d’une araignée vibre à la moindre proie qui se prend dans ses mailles, nous résonnons au moindre aléa.

Pour être plus clair, je vais prendre une image simple : imaginez que vous jouez aux dés et que, si jamais vous faites quinze fois de suite un « six », vous perdez tout ce que vous avez. Si vous êtes seul à jouer, vous pouvez être détendu, car la probabilité de la catastrophe est négligeable : vous n’avez qu’une chance sur 615 de perdre, soit une chance sur quatre-cent-soixante-dix milliards. Si maintenant c’est l’ensemble de l’humanité qui joue, c’est-à-dire les sept milliards de joueurs, et qu’il suffise que l’un quelconque fasse cette séquence pour que vous perdiez tout, c’est une tout autre histoire, car vous avez maintenant une chance sur soixante-sept de tout perdre. Vous allez devenir très nerveux. C’est exactement ce qui se passe depuis peu : chacun de nous est soumis au jeu de tous les autres. »

COMMENT SURVIVRE DANS L'INCERTITUDE ET CONTINUER À AVANCER ?

Le radeau des fourmis de feu

Le radeau vivant construit par les fourmis de feu une réponse efficace et originale qui présente 4 caractéristiques :
- Le radeau permet de poursuivre l’avancée
- C’est une solution collective
- Il est né par hasard
- La compréhension individuelle est impossible

TROP D'AGILITÉ ÉPUISE L'ENTREPRISE ET SES RESSOURCES INTERNES

Le premier défi face à l’incertitude est de trouver des points fixes qui orienteront durablement l’entreprise et permettront une réelle création de valeur.

Ruptures technologiques incessantes et soudaines, mondialisation des échanges et de la compétition, surgissement de concurrents nouveaux venant d’autres marchés et géographiques, risques politiques et économiques croissants, etc. 

Mille raisons qui nourrissent l’incertitude, et rendent bien aléatoire l’art de la prévision et caduques les plans à moyen terme construits il y a pourtant peu.

Alors, face à ces changements incessants, nombre de dirigeants rendent les armes et prônent l’agilité à tous crins. Leur credo devient : « Soyons capable de saisir toute nouvelle vague pour la surfer et tirer parti de ce que l’on n’a pas prévu. »

Bien, bien… 

Mais comment avancer en allant une fois à gauche, puis à droite, une fois en avant, puis en arrière ? Peut-on considérer que la stratégie relève du mouvement brownien, et ériger les mathématiques du chaos comme science de la création d’un avantage concurrentiel ? Comment concilier cela avec le temps nécessaire pour implémenter une action stratégique ? 

Car, il ne suffit pas de dire pour être compris, de mettre en place des formations pour que les équipes acquièrent immédiatement de nouvelles compétences, ou de dessiner de nouveaux organigrammes pour que les organisations se transforment : la mise en œuvre d’une stratégie prend du temps, ce d’autant plus que l’entreprise est grande et présente sur de multiples géographies et métiers.

Et ce n’est pas tout. A force de changer sans cesse, on épuise les femmes et les hommes qui composent la ressource essentielle de l’entreprise. Ils n’ont plus le temps de prendre leurs marques, et les réseaux informels qui assurent le fonctionnement réel se désagrègent. On fatigue ainsi les systèmes et les organisations. On assèche aussi ses ressources financières. 

Bref, l’entreprise s’affaiblit sous des hémorragies continues.

Il faut donc comprendre que le premier défi face à l’incertitude est d’arriver à trouver des points fixes qui apporteront des ancrages stratégiques et la stabilité indispensable à la création de valeur durable.

Si L’Oréal a réussi à devenir en une quarantaine d’années un leader mondial, c’est parce qu’elle vise un point fixe, la beauté. Pour reprendre les termes employés en interne : « Depuis un siècle, L’Oréal se consacre à un seul métier, la beauté …en répondant à l’infinie diversité des besoins et des envies de la beauté à travers le monde. »

Pour déployer cette stratégie, L’Oréal utilise l’agilité : arrêter plus rapidement ce qui ne fonctionne plus ou pas, amplifier ce qui réussit, être en éveil constant par rapport à ce qui pourrait advenir, etc. Tout cela au service d’un seul objectif : conforter et accélérer l’atteinte de son point fixe visé.

Ainsi l’agilité n’est pas première, mais seconde, c’est-à-dire au service de la stabilité de la stratégie. 

Comme un fleuve dont les méandres et la modification de son cours en cas d’excès de pluie n’ont pour objectif que de permettre l’atteinte de la mer… toujours au même endroit. 

Je n’ai jamais vu la Seine aller se jeter une fois à Dieppe, puis une autre fois en aval de Caen, sous le prétexte que la météo avait été trop incertaine…

ON NE PEUT PAS GAGNER UN MARATHON EN PARTANT SUR LE RYTHME D’UN CENT MÈTRES

Il faut choisir la voie la plus facile

Le discours actuel dominant – fortement relié à la pensée judéo-chrétienne – met en avant la noblesse et l'importance de l'effort et de la souffrance : une victoire facile n'est pas une vraie victoire ; les vraies victoires doivent être obtenues au prix d'un combat long et difficile.

Métaphoriquement, nous ne croyons pas que le paradis puisse être atteint si l'on n'a pas souffert préalablement sur terre.

Ceci colore aussi le management et la façon d'aborder la réflexion stratégique : on n'a pas peur de la difficulté, du combat, on craint la facilité et le confort.

Or, comme nous vivons dans le monde de l'incertitude, comme le pire peut survenir à tout moment, comment y faire face si l'on est déjà parti à bloc dès le départ ?

Si nous choisissons la voie la plus difficile, la plus risquée, celle qui donc nous paraîtra la plus noble, comment réussir alors que, très probablement, rien ne va se passer comme prévu ?

A l'opposé, les stratèges chinois ont développé une apologie de la facilité.

Ne nous trompons pas : cela ne veut pas dire qu'aucun effort, aucun travail ne seront nécessaires. Non, cela signifie que toute action pour être efficace doit prendre appui sur le potentiel de situation et la configuration du terrain, qu'elle doit être amplifiée et relayée par les forces naturelles. A l'inverse, il est inutile et illusoire de penser que l'on peut lutter contre le cours des choses.

Comme un fleuve, la mise en œuvre doit « couler de source », c'est-à-dire prendre appui sur la géographie de l'entreprise : les tendances de fonds de la situation actuelle ; les savoir-faire de l'entreprise, sa position, son histoire, ses hommes ; ceux de la concurrence actuelle et potentielle…

C'est ce qui permettra de résister au mieux aux aléas du trajet et aux « cygnes noirs » qui peuvent survenir.

TROP DE CHANGEMENTS NE MÈNE NULLE PART !

La vraie performance vient de la stabilité

Depuis longtemps, la mode est au changement : une entreprise performante serait une entreprise réactive, capable de se reconfigurer souvent et rapidement. Cela est devenu un des discours récurrents des livres de management et des cabinets de conseil. 
Et aujourd'hui le mot à la mode est l'agilité : une entreprise performante serait une entreprise agile. Avec l'idée que l'agilité est la capacité à se reconfigurer continûment et dynamiquement.
Peut-être... mais est-ce si vrai ?

Je note que la succession rapide de changements et le développement d'un mouvement perpétuel et constant sont dangereux, ce pour trois raisons :

• La pénibilité du changement et l’importance des dégâts collatéraux : 

Nous avons tous besoin de repères fixes, et apprécions la stabilité : le rythme naturel des évolutions voulues à titre privé se fait sur des cycles longs, largement supérieur à la dizaine d’années. Bouleverser souvent une organisation vient heurter ceci. Par exemple, elle détruit constamment les réseaux informels relationnels qui sont essentiels à la performance d’une organisation.

Autre point noir : tout changement, même s’il est accepté et conçu comme légitime, nécessite un temps d’appropriation, temps pendant lequel rien ne fonctionne de façon optimale. On parle communément de « trouver ses marques ». Aussi changer souvent, c’est dégrader souvent la performance.

• Le temps nécessaire à la mise en œuvre d’une stratégie : 

Il ne suffit pas de dire pour être compris, de mettre en place des formations pour que les équipes le soient, ou de dessiner de nouveaux organigrammes pour que les organisations se transforment. Dans une grande entreprise présente sur de multiples géographies et métiers, la mise en œuvre d’un changement réel devra se diffuser dans un réseau complexe et capillaire. 

Mon expérience m’a montré qu’un changement réel allait nécessiter trois à cinq ans, avant que l’entreprise soit réellement et profondément transformée, c’est-à-dire que ses clients et fournisseurs s’en rendent compte. Aussi si l’on change souvent, on croît changer, mais on ne change jamais. Pour me faire comprendre, j’aime à utiliser le métaphore de l’équipe de direction qui court sans cesse, croyant que le reste de l’entreprise suit, alors que, sans s’en rendre compte, elle tourne en rond sur un stade, le reste de l’entreprise restant immobile et les regardant repasser régulièrement au même endroit (voir  « Courir en rond sur un stade ne fait pas vraiment avancer un sujet ! »)

• L’importance de points fixes pour construire la performance : 

La mondialisation des activités et la vitesse de propagation des innovations locales viennent contredire sans cesse les plans faits la veille. Toute entreprise est aujourd’hui sujette à des tentations incessantes de diversification, voire de remise en cause profonde de son métier. Symétriquement, elle peut se sentir constamment menacée par des idées nouvelles ou des concurrents inconnus la veille. Aussi si l’on se focalise sur ce qui bouge et qui est nouveau autour de soi, on est vite emporté par ce tourbillon. 

La création de valeur, comme je l’ai développé dans mes livres "Les Mers de l’incertitude" et "Les Radeaux de feu", est au contraire dans la recherche de points fixes, de « mers » qui, les attirant durablement, permettent aux fleuves de grandir et se renforcer (voir notamment « Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l’incertitude »).

Il faut donc affirmer que :  

• La performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire mondialement un avantage concurrentiel durable et réel.
• Un changement ne doit être mis en oeuvre que quand il est nécessaire, et surtout ne pas devenir un mode permanent de management.
• L'agilité a pour but de contribuer à la stabilité, comme les méandres d'un fleuve lui permettent de s'adapter au terrain et aux aléas climatiques, sans changer de destination.

L’ANOREXIE MANAGÉRIALE

Garder des marges de manœuvre pour pouvoir faire face à l'incertitude

Dans beaucoup d'entreprises, toutes les ressources sont affectées à l'avance, il ne reste plus de temps disponible, tout a déjà été prévu, optimisé et organisé : comment pourront-elles faire face au premier aléa ?

Il m'arrive ainsi de rencontrer des dirigeants dont l'agenda est rempli pour les trois mois à venir. Comment font-ils pour faire de la place à l'inattendu ? Ils réallouent leur temps, annulent ce qui n'était pas indispensable, reportent le reste. 

Mais où est la place laissée à la réflexion, à la prise de recul ? Comment peuvent-ils repérer ce qui est nouveau, ce qui survient ?

A l'intérieur de l'entreprise, si tous les agendas sont remplis, c'est encore pire : non seulement personne n'est en recul, mais comme on n'a pas la latitude de reprogrammer son temps, on est prisonnier de ce qui a été prévu. Reste à espérer que c'est ce qui va arriver…

Adaptabilité, souplesse et sensibilité à l'imprévu impliquent redondance, ressources disponibles, capacité à improviser.

Je sais combien ceci va aux antipodes de la tendance actuelle qui cherche par tous les moyens à accroître la rentabilité des entreprises : on coupe tout ce qui ne sert apparemment à rien, on comprime tout ce qui n'est pas lié directement avec ce qui est planifié. 

Mais si l'on améliore les résultats immédiats, on se prépare pour un mort future certaine. L'anorexie managériale en quelque sorte : des entreprises devenues tellement maigres qu'elles vont être emportées par la première bourrasque.

Pour éviter que les optimisations successives n'aboutissent à supprimer toutes les marges de manœuvre, il faut avoir affiché le pourcentage de flou que l'on veut maintenir.

Comment le calculer ? Je n'ai pas de remèdes miracles comme réponse, mais plutôt un raisonnement de bon sens. Ce pourcentage peut être estimé au regard des deux paramètres suivants :

- Le niveau d'incertitude du marché dans lequel se trouve l'entreprise,

- Sa rentabilité actuelle, les ressources financières, techniques, et humaines nécessaires à la conduite des projets engagés et aux actions immédiates, la marge de manœuvre disponible

(Extrait de mon livre "Les Mers de l'incertitude")

VIVE LES PARANOÏAQUES OPTIMISTES !

Apprendre à marcher malgré les risques

Cet enfant de neuf mois, très mature intellectuellement, est face à une décision clé : doit-il oui ou non se mettre à marcher. Aussi plutôt que de se décider à la va-vite, il mène une réflexion approfondie.

Celle-ci l’amène aux conclusions suivantes :

- Les premières semaines seront très éprouvantes : comme il ne maîtrisera pas son équilibre, il tombera sans cesse. Or tomber fait mal, il le sait, car, enfant pragmatique, il a essayé et ses fesses en gardent un souvenir cuisant.

- Ce qui le passionne le plus lui restera interdit : il lorgne depuis longtemps, c’est-à-dire neuf mois, l’installation informatique de son père, le tableau de commande de la chaîne hifi, ainsi que celui de la machine à laver le linge. Or il a vu son grand-frère se faire systématiquement rabrouer à chacune de ses tentatives. A quoi bon se lancer alors ?

- Le monde extérieur est hostile : grâce à la télévision – il l’observe discrètement – et lors de ses promenades en landau, il a vu que, dehors, il fait, tour à tour, froid ou chaud, que les rues sont encombrées de voitures qui sont autant de menaces, et que des écoles et des maîtres rébarbatifs l’attendent.

Fort de cette analyse, il prend la seule décision raisonnable, la seule qui le protège de tous ces risques : il ne marchera pas, et passera sa vie dans son landau. Rassuré, il s’enfonce doucement dans le confort de sa couette.

C’est de cet enfant qu’Amélie Nothomb parlait dans la Métaphysique des tubes : « Il se met à marcher, à parler, à adopter cent attitudes inutiles par lesquelles il espère s’en sortir. Non seulement il ne s’en sort pas, mais il empire son cas. Plus, il parle, moins il comprend, et plus il marche, plus il fait du surplace. Très vite, il regrettera sa vie larvaire, sans oser se l’avouer. (…) C’est la vie qui devrait être tenue pour un mauvais fonctionnement.» 

Cet enfant fait-il le bon choix ? Est-ce pertinent ? Évidemment non, et Dieu merci, nos enfants ne sont pas aptes à mener de telles analyses…

De même, devenus adultes, nous acceptons de traverser les rues malgré les voitures, ou simplement de sortir malgré les météorites. Pourtant les accidents arrivent, et personne ne peut affirmer que jamais une météorite ne tombera sur ce morceau de trottoir…

Il doit en être ainsi pour les entreprises : au nom de l’analyse des risques, elles ne doivent pas rester immobiles et tétanisées. Mais comme pour le nouveau-né intellectuellement surdoué, et physiquement inhibé, il m’arrive de voir des directions choisissant de ne pas se mettre à marcher. Elles se condamnent à coup sûr.

L’incertitude appelle une attitude qui, tout en ne négligeant aucun risque, notamment les cygnes noirs¹, se tourne vers l’action. 

Soyons tous des paranoïaques optimistes : imaginons le pire, préparons-nous à y faire face, et agissons pour qu’il ne se produise pas ! 

(1) Voir "Le cygne noir"de Nassim Nicholas Taleb

« DESTROY MY OWN STRATEGY »

S’inspirer du jeu de go pour tester la résilience d’une stratégie possible

Que va-t-il se passer si survient un cygne noir, une rupture majeure improbable ? Quelles seront les conséquences ? La stratégie retenue va-t-elle voler en éclat ?

A la fin des années 90, inquiet de la montée en puissance d’Internet et de toutes les dot.com, Jack Welch, alors Président-Directeur Général de General Electric, avait lancé une grande action appelée « Destroy your own business ». Il s’agissait pour chaque manager de concevoir comment, grâce à Internet, il pouvait mettre en péril le business existant dont il avait la charge. Ceci avait pour but de tester la solidité de la stratégie actuelle de General Electric, et aussi d’identifier de nouvelles opportunités.

Il faut faire de même : jouez donc à « Destroy my own strategy » et testez sa résilience.

Pour cela, un des moyens est de s’inspirer du jeu de go, et de compter ses degrés de liberté. Qu’est-ce à dire ?

Quand on joue au go, un des moyens d’évaluer la vulnérabilité d’une position, est d’observer l’évolution de ses degrés de liberté : est-ce que les pions posés par l’adversaire amènent une diminution immédiate ou potentielle des degrés de liberté ? Puis-je en réunissant des groupes disjoints construire un nouveau groupe élargi moins vulnérable ? Est-ce qu’en étendant avec un pion de plus un groupe, j’accrois ou diminue mes degrés de liberté ? Est-ce qu’en m’étendant dans cette direction, je me dirige vers une zone déjà occupée par un ou plusieurs pions adverses, pions qui y limiteront d’autant mes degrés de liberté ? Ou, à l’inverse, vais-je me rapprocher de pions sur lesquels je pourrai prendre appui et tout réunir ?

C’est aussi une clé de lecture pertinente pour évaluer la vulnérabilité d’une stratégie et sa capacité à faire face à des événements imprévus :

- Est-ce que cette stratégie est un bloc cohérent et unique ? Ou est-elle composée de sous-ensembles autonomes ? Peuvent-ils être désagrégés ? Peuvent-ils être réunis ?
- Tout au long des chemins envisagés, y a-t-il des composantes plus vulnérables ? Est-ce que l’entreprise pourra prendre appui sur des forces existantes ? Ou à l’inverse des concurrents ont-ils déjà des points d’appui dans ces zones ?
- Pour chaque sous-ensemble, de combien de degrés de liberté dispose-t-il, c’est-à-dire en combien de coups peut-il être mis à mal ? Y a-t-il des modifications qui diminueraient sensiblement le nombre de degrés de liberté ?
- Compte tenu des positions actuelles des concurrents, quels sont les développements les plus dangereux qu’ils sont susceptibles de faire ? En quoi, viendraient-ils diminuer les marges de manœuvre de l’entreprise ?
- …

Cette approche va permettre d’évaluer la capacité de la stratégie envisagée à résister aux aléas du parcours : plus le nombre de degrés de liberté sera grand, meilleure sera la résilience.

RIEN NE SE PASSE COMME PRÉVU, ALORS…

Le brouillard de la guerre

Vision dérangeante que celle de la campagne de Russie de Napoléon, proposée par Léon Tolstoï, dans Guerre et Paix : 

« A la suite de ces rapports, faux par la force même des circonstances, Napoléon faisait des dispositions qui, si elles n’avaient pas déjà été prises par d’autres d’une manière plus opportune, auraient été inexécutables. Les maréchaux et les généraux, plus rapprochés que lui du champ de bataille et ne s’exposant aux balles que de temps à autre, prenaient leurs mesures sans en référer à Napoléon, dirigeaient le feu, faisaient avancer la cavalerie d’un côté et courir l’infanterie d’un autre. Mais leurs ordres n’étaient le plus souvent exécutés qu’à moitié, de travers ou pas du tout. »

« Le rapport des forces de deux armées, reste toujours inconnu. Crois-moi : si le résultat dépendait toujours des ordres donnés par les états-majors, j’y serais resté, et j’aurais donné des ordres tout comme les autres ; mais, au lieu de cela, tu le vois, j’ai l’honneur de servir avec ces messieurs, de commander un régiment, et je suis persuadé que la journée de demain dépendra plutôt de nous que d’eux ! ».

Bien, bien loin des visions classiques de la stratégie !

L’issue d’une guerre ne serait-elle que le fruit des actions locales? Le rôle d’un général en chef comme Napoléon ne serait-il qu’anecdotique, et serait-il seulement de recueillir in fine les lauriers de la victoire ou la honte de la défaite ? Un usurpateur en quelque sorte…

Non, bien sûr !

Mais il n’est pas d’élaborer une stratégie théorique détaillée et de se raidir dans la volonté de la mettre en œuvre telle quelle. 

Trop de hasards et d’incertitudes pour cela, trop de « brouillard de la guerre » pour reprendre l’expression de Carl Von Clausewitz : rien ne se passera comme prévu et la réalité vécue sera bien éloignée de la vision théorique initiale.

Moins de plans stratégiques qui prévoient tout à l’avance, moins de plans d’actions prévisionnels ciselés dans la moindre virgule, moins de tableurs Excel qui prétendent modéliser le futur.

Davantage de décentralisation, davantage de responsabilisation des acteurs de terrain, davantage de confiance dans leurs observations et leurs décisions !

ON NE GAGNE PAS AU GO EN FAISANT DES PRÉVISIONS

Savoir se centrer sur ce que l'on fait
Arrêtons-nous pour regarder comment procède un bon joueur de go (qu'est-ce que le go ?).
Comme le damier est composé de 19 lignes et 19 colonnes, soit donc 361 intersections, et que chaque joueur a 180 pions, le nombre de combinaisons théoriquement possibles est considérable. L'incertitude est donc forte et cela fait bien sur du plaisir du jeu.
Que fait donc ce joueur ? Est-ce qu'il focalise son énergie sur le calcul de probabilités ? Essaie-t-il de limiter cette incertitude ? Cherche-t-il à modéliser les futurs possibles ?
Non. Il se focalise sur ce qu'il peut faire, sur les pions qu'il pose. Il a en tête un dessin qu'il va chercher à mettre en œuvre : ce dessin est une perspective qui oriente ses choix, mais ne constitue pas une forme précise ; viser ce dessin est son dessein. Pion après pion, il est préoccupé par ses degrés de liberté : il cherche à construire un ensemble le plus solide possible et le plus « résistant » à toute attaque.
Il ne se préoccupe pas vraiment de ce que fait son adversaire, ou, du moins, pas tant que cela ne vient pas interférer dans son propre dessein.
Souvent il ne gagnera que par l'effet et la puissance de la forme qu'il a dessinée.
Pourquoi ne pas faire de même en entreprise ? Pourquoi s'épuiser à vouloir prévoir l'évolution de son marché ? Pourquoi construire des tableaux excel avec de multiples « macro » (ces fameuses règles de calcul « automatiques » qui vont tout actualiser et tout relier), et, à partir de la situation actuelle, itérer pour produire un futur théorique et représentatif uniquement des hypothèses mises ?
Comment imaginer que l'on pourra obtenir une prévision fiable avec un damier est infini, un nombre de dimensions bien supérieur à 2, des acteurs fluctuants ? Prévoir le temps est un jeu d'enfants à côté !
Pourquoi ne pas se centrer sur ce que l'on veut faire – son dessein – et sur ce que l'on peut faire ? Pourquoi ne pas chercher « simplement » à se rapprocher de son objectif tout en renforçant la solidité de son entreprise face aux aléas, sa résilience ?
Et s'il faut fournir une prévision pour son marché – le monde financier vit encore dans l'illusion des prévisions –, ne pas y passer trop de temps…

LA RÉVOLUTION COMMENCE

Le tsunami des technologies numériques (3)

Voici quelques exemples tirés d’une liste qui ne cesse de s’allonger :

- Uber rapproche clients à la recherche d’une voiture et conducteurs disponibles. Créée en 2009, elle se diffuse dans tous les pays, révolutionnant l’offre de taxis. Elle devrait prochainement aussi acheminer les livraisons des courses effectuées en ligne.

- L’économie de partage se développe en rendant accessible des ressources disponibles et sous-exploitées. Ceci provoque une chute rapide et importante des coûts pour les clients. 

- La robotique conduit à une remise en cause profonde de l’emploi dans tous les domaines, tant industriels que de services. Si, dans un premier temps, ceci permet des relocalisations à cause de l’abaissement de la part de la valeur ajoutée consacrée au travail, l’impact à terme sur l’emploi devrait être massif dans tous les pays. 

- Le développement des cours diffusés en ligne, les MOOC, est une réalité qui transforme déjà l’éducation en Inde, en y permettant une diffusion rapide des connaissances. Plus largement, c’est tout le système éducatif mondial qui est en train de muter. Nous allons vers une hybridation entre des cours in situ et d’autres via Internet, une application du « click and mortar » à l’enseignement : avoir les élèves et les professeurs physiquement présents dans le même lieu, au même moment, ne sera plus toujours nécessaire.  Ou pour emprunter une métaphore, nous quittons le théâtre classique avec sa triple unité d’action, de temps, et de lieu, pour un nouveau paradigme abordant tous les sujets, tout au long de la vie et de façon collaborative entre des individus multilocalisés. 

- La capacité de mener des diagnostics à distance, couplée avec l’existence d’objets connectés assurant un monitoring continu des patients à risque, transforme la relation malade et médecin, ainsi que celle de la prévention, et demain probablement tout le système de santé.

- Le nombre des start-ups se focalisant sur le secteur bancaire croît très rapidement, donnant naissance à un ensemble dénommé « Fintech » qui s’attaque à tous les domaines du secteur : prêt, paiement en ligne, financement de projet, transactions boursières, placements… Rien ne leur échappe. A terme, la possibilité de faire des rapprochements complexes et instantanés entre une multitude d’acteurs pourrait même supprimer le recours systématique à la monnaie pour dénouer des transactions.

Pour ceux qui douteraient de l’accélération en cours, voilà quelques données simples :

- Lancé en 1981, en quatre ans, le PC (« Personal Computer ») d’IBM a atteint 100 millions d’utilisateurs. Lancé en 2001, dans le même laps de temps, l’iPod d’Apple en était à environ 500 millions.

- En dix-huit mois, les logiciels d’exploitation pour téléphones portables d’Apple (IOS) et Google (Android) ont atteint respectivement plus de 500 millions et un milliard d’utilisateurs, alors que, dans le même délai, le PC n’en était qu’à moins de 10 millions, l’iPod à 100 millions, et Facebook à 300 millions.

(à suivre)

TOUT EST MAINTENANT EN PLACE

Le tsunami des technologies numériques (2)

Pour que tout puisse être bouleversé, il fallait la conjonction de plusieurs conditions maintenant réunies :

- Chacun, ou presque, a sur lui, vingt-quatre heures sur vingt-quatre, un terminal connecté à haut débit, géolocalisé, et doté d’un écran de qualité,

- Le coût d’utilisation est bas,

- La puce du terminal certifie l’identité de son détenteur et permet des transactions financières,

- La génération Y qui a grandi avec Internet et sait intuitivement s’en servir, est montée en puissance,

- La masse des données peut être traitée dynamiquement pour en extraire des connaissances et des informations structurées.

Cette conjonction ouvre le champ à des innovations qui dynamitent les entreprises existantes.

C’est bien le propos de Steve Blank dans un dossier récent publié par Compass :

« With two billion broadband Internet users and billions of smartphones now entering circulation, the necessary tools and infrastructure are in place for the Information Age to burst into full bloom, moving beyond the confines of just the technology world to transform all aspects of society. » 

 « If the traditional Industrial Era approach to decreasing costs and the traditional approach to increasing revenue have both reached a point of diminishing returns, what then is the solution? The answer is disruptive innovation; achieved through the creation of new Information Era products and services. » ⁽¹⁾

(1) The Global Startup Ecosystem Ranking 2015, Steve Blank, Compass, Juillet 2015

(à suivre)

RIEN N’A ENCORE COMMENCÉ OU PRESQUE

Le tsunami des technologies numériques (1)

Si, nageant de bonne heure, le 26 décembre 2004, dans la baie de Phuket, vous trouvez que la mer pourrait être plus calme, vous feriez bien de ne pas trop vous plaindre, car le clapotis actuel n’est rien à côté de la vague qui bientôt balayera tout : oui, il ne sert à rien de s’inquiéter pour quelques ondulations, quand un tsunami arrive. 

Face aux conséquences des vannes ouvertes de la mondialisation, les politiques enchaînent plans de relance sur plans de réduction des déficits publics. Mais sans réels succès. En eux-mêmes, ils pestent contre leur inefficacité, mais bientôt ils auront l’occasion d’avoir une vraie peur, car les perturbations actuelles ne sont rien à côté du tsunami technologique en train d’arriver.

Cette comparaison entre ce qui s’est passé sur la plage de Phuket ce lendemain de Noël 2004 et notre situation actuelle est violente, mais elle est à la hauteur de la puissance de ce qui va déferler : rien n’a commencé, et l’impact de la transformation induite par les technologies numériques n’a pas eu lieu.

Pourquoi donc ? Parce que, pour que tout puisse être bouleversé, il fallait la conjonction de plusieurs conditions maintenant réunies…

(à suivre)

L’INCERTITUDE GLOBALE

Le temps de la connexion globale (2)

Au sein du bruissement planétaire, une nouvelle, un jour, a fait la une de tous les journaux : le nuage de cendres de l'Eyjafjöll. Qui aurait cru que des poussières volcaniques islandaises provoqueraient une embolie du transport aérien, entravant ainsi le bon fonctionnement de l’économie contemporaine ? Quel a été l’enchainement fatal ? Au départ, des coulées de lave dans une zone quasiment désertique. Rien d’inquiétant donc, juste une éruption volcanique banale et sans danger, puisque personne ne se trouvait sur son chemin. Puis voilà qu’une très grande quantité de cendres a pris la voie du ciel pour y former un nuage, tout cela à cause d’un peu de fonte des glaces – normal, c’est chaud la lave ! –, et de gaz volcaniques capricieux. Là, pas de chance, des vents malicieux ont poussé le nuage vers l’Europe continentale. Et, hasard des courants, il s’est trouvé juste sur le chemin des vols aériens internationaux. 

Résultat, une congestion massive du transport aérien dans un des épicentres du commerce mondial : de nombreux dirigeants bloqués, qui aux États-Unis, qui en Europe ; une embolie économique à cause d’un caillot volcanique. Alors le monde entier a tonné : ne pouvions-nous pas prévoir cette catastrophe ? Comment était-ce possible ? Comment, avec nos armoires informatiques chaque jour plus imposantes, à l’ère du Big Data, être ainsi le jouet de ce qui ne pouvait pas être une fatalité ? 

Les responsables étaient tout désignés : dirigeants politiques et haut-fonctionnaires, tous des incapables, manifestement payés à ne rien faire, et avec nos impôts en plus. Citoyens de tous pays, unissez-vous pour chasser ces nuisibles incompétents ! Car comme Pierre Simon de Laplace l’a dit au XVIIIe siècle : « Une intelligence qui pour un instant donné connaîtrait toutes les forces, (…) rien ne serait incertain pour elle, et l’avenir comme le passé serait présent à ses yeux.»  En plus de deux siècles, nous avons dû progresser, non ? Tous des incompétents et des menteurs, je vous dis !

Mais au temps de la connexion globale, est-ce si sûr ? L’incertitude ne serait-elle pas un moteur incontournable ?

AU CŒUR D’UNE IMMENSE TOILE

Le temps de la connexion globale (1)

Assis dans mon jardin en Provence, j’observe une araignée. Tapie au cœur de son immense toile, elle se repose. Elle le mérite bien, tant son travail fut long, précis et répétitif : savoir emmêler finement les fils pour que l’ensemble constitue un tout parfaitement réticulé, n’est pas un travail de débutante. Le résultat est parfait, et la toile brille dans les rayons d’un soleil estival. Elle sait que, maintenant, elle n’a plus qu’à attendre : tout insecte qui heurtera la toile, se prendra dans les mailles du piège ; immédiatement, la vibration se propagera le long des fils, et ce sera l’ensemble qui frémira, transmettant l’information en tous points. L’araignée n’aura plus qu’à se saisir de sa proie.

Mon esprit glisse de cette toile à l’écran de mon iPad : s’y enchevêtrent des informations venant des quatre coins du monde, et je suis, grâce aux réseaux sociaux, des bribes de la vie quotidienne des amis glanés à l’occasion de mes voyages. Je vibre d’émotions lointaines : ma pensée quitte la Provence, se glisse à Calcutta pour suivre les dernières productions d’un photographe, puis à Bangkok où j’apprends le projet imminent d’un périple à Sydney. J’étais en train d’admirer la construction presque achevée d’une maison à Salt Lake City, quand un message m’annonce l’arrivée prochaine d’un ami américain. Vingt ans sont passés depuis la dernière fois où nous nous sommes vus, et bientôt je marcherai avec lui le long des quais de Paris. Je me sens physiquement ici et ailleurs : présent dans mon corps qui héberge mon cerveau et assure la mobilité des mains qui pianotent sur le clavier, et immergé dans le monde distant auquel je suis connecté. Tel l’araignée, je suis blotti au creux de ma toile, nourri de ce que je ne peux ni toucher, ni voir, et qui pourtant m’émeut et m’interpelle. Sous le soleil de la Provence, je suis enrichi de mes connexions.

(à suivre)

NOUS SOMMES LES PREMIERS PILOTES DE NOTRE CORPS, MAIS PAS LES SEULS

Décider sans savoir pourquoi (6)

Voici maintenant un résumé extrêmement succinct de nos processus mentaux :

1. Il nous est physiquement impossible d’avoir accès aux données brutes : nous ne voyons pas, nous extrayons des informations de ce que nos yeux ont vu ; nous n’entendons pas, nous analysons ce que nos oreilles ont entendu, etc. Nous ne pouvons pas bipasser notre « Photoshop » mental.

2. Notre cerveau induit spontanément à partir de rien, ou presque rien : il fait dynamiquement des calculs de probabilités, construit des hypothèses, les teste, et après validation, s’en sert pour la prochaine itération. Il sait ainsi repérer des règles sous-jacentes, ce sans avoir besoin de les connaître a priori. Utile pour l’apprentissage de sa langue maternelle par un nouveau-né. Ce processus a lieu en amont de nos processus conscients. ⁽¹⁾

3. Se souvenir, c’est reconstruire et déformer : la mémoire n’archive pas un événement en un seul élément, mais en le démontant en une multitude de morceaux. Plus pratique pour le stocker et le transporter. Comme un meuble en kit : rappeler un souvenir, c’est le remonter à partir des morceaux en suivant le plan. Problème souvent il en manque un, ou il parvient abimé, ou on force trop lors du montage, ou le plan est incomplet. Bref, la mémoire n’arrête pas de se déformer, et de déformer pour se reformer.

4. L’essentiel de nos processus mentaux sont non conscients : la plupart du temps, nous ne savons ni pourquoi nous pensons ceci plutôt que cela, ni comment nous agissons. Les mécanismes qui y ont conduit, nous sont inaccessibles : nous ne pouvons que constater les effets. Cela va beaucoup plus loin que ce que vise la psychanalyse, car c’est quasiment tous nos processus cognitifs et moteurs qui sont en jeu.

5. Nous avons un cerveau intestinal et un microbiote : comme nous venons de le voir, les deux ont leur mot à dire. Bref nos gargouillis intestinaux peuvent conduire réellement à des maux de tête ! 

De tout cela, notre « Je » émerge, un « Je » doublement perméable au monde extérieur : par les évènements qui se produisent et nous heurtent ; par les bactéries qui entrent et sortent. Nous baignons dans l’écosystème du monde, et le dehors nous pénètre continûment. 

François Varela va plus loin en affirmant que le « je » et le « nous » sont indissociables, et que l’identité individuelle nait du collectif : « C'est ce que j'entends lorsque je parle d'un moi dénué de moi (nous pourrions aussi parler de moi virtuel) : une configuration globale et cohérente qui émerge grâce à de simples constituants locaux, qui semble avoir un centre alors qu'il n'y en a aucun, et qui est pourtant essentielle comme niveau d'interaction pour le comportement de l'ensemble. (…) D'un point de vue purement fonctionnaliste, on peut dire que « je » existe pour l’interaction avec autrui, pour créer la vie sociale. De ces articulations dérivent les propriétés émergentes de la vie sociale dont les « je » dépourvus de moi sont les constituants élémentaires. » ⁽²⁾

Aussi, si nous sommes les premiers des pilotes de nos corps, nous n’en sommes pas les seuls : nous ne connaissons que la partie émergée de notre iceberg. Nous sommes et serons à tout jamais des inconnus pour nous-mêmes. Nous devons apprendre à vivre avec les terres inaccessibles qui nous habitent.

(1) Voir les cours de Stanislas Dehaene au Collège de France, et singulièrement ceux de 2012 sur le cerveau statisticien. Tous ses cours sont accessibles en ligne sur le site du Collège de France. Voir aussi tous les articles que je lui ai consacré sur ce blog

(2) Quel savoir pour l’éthique