JOUER SUR LES MOTS EST UNE AFFAIRE SÉRIEUSE

Histoire de jeux de mots

À y bien réfléchir le management comme la vie, est d’abord une affaire de jeux de mots.

Sans les mots, en effet, impossible de penser, de dessiner des plans, d’échafauder des hypothèses… bref de réfléchir. Sans ces jeux de lettres assemblées, sans les images qu’ils projettent en nous dans le mystère de nos neurones, sans les souvenirs qu’ils rappellent ou qu’ils expriment – Marcel Proust avait certes d’abord besoin de la sensation de la madeleine, mais comment aurait-il pu comprendre ce qu’elle évoquait en lui, sans la médiation des mots qui se dessinèrent en lui, avant de s’écrire sur une feuille de papier ? –, nous ne serions qu’un animal de plus, bien incapable de se démarquer de ses congénères…

Sans les mots, aussi, impossible de communiquer, d’exprimer auprès des autres ce qui s’est construit en nous, d’obtenir un accord, un soutien ou un enrichissement, d’apprendre ce que l’on n’a pas vu, pas lu, pas pensé… bref de collaborer. Sans ces jeux de lettres assemblées, sans ces concepts projetés à l’extérieur de nos neurones, sans ces expériences reçues du dehors, sans ces ponts lancés vers ceux qui ne sont pas nous, nous n’aurions pas pu tisser la société humaine, et surpasser ainsi largement la puissance des fourmilières ou des ruches : l’émotion ressentie par Marcel Proust de se retrouver pour un moment dans la maison de tante Léonie serait restée à tout jamais une affaire privée et personne n’en aurait rien su…

Ainsi grandir, que ce soit en tant que personnalité individuelle ou collectivité, c’est largement apprendre à mieux se servir des mots. 

Bref, les mots, c’est du sérieux, et on ne doit laisser aux seuls humoristes l’art de jouer avec.

Alors jouer sur les mots est tout, sauf une plaisanterie !

HALTE AUX MBA, VIVE LES MBU !

L'art du management est-il d'administrer ou de comprendre ?

Dans le nirvana des diplômes internationaux, les MBA, ces "Master of Business Administration", planent au-dessus du lot. Ils sont devenus la référence absolue, une sorte de Saint Graal pour tout cadre voulant passer à la catégorie dirigeant.

Sans entrer dans l'analyse du contenu de ces MBA, ni vouloir remettre en cause la pertinence de ces formations, je trouve très symptomatique cette appellation « Administration ».

Entendue depuis le sens du mot en français, elle renvoie à des références pour le moins surprenantes : est-ce à dire que le management moderne cherche ses références dans l'Administration ? Ou alors que l'art du management est celui d'administrer des médicaments ou des suppositoires ?

Entendue depuis le sens du mot en anglais, elle renvoie à la gestion de ce qui existe : diriger serait alors celui de simplement gérer au mieux, le bon manager étant un bon administrateur ? Cela suppose-t-il que l'entreprise doit être mathématisée pour pouvoir être comptée et additionnée ?

Je sais bien sûr que les MBA ne tombent pas dans ces caricatures, mais il n'est pas innocent d'avoir choisi ce nom. Ne serait-il pas préférable de les appeler des MBU, « Master of Business Understanding » ?

Car, dans ce monde de l'incertitude et de la complexité, être un bon dirigeant, c'est sentir les mers qui attirent les évolutions, imaginer les chemins pouvant réunir le présent et ce futur, trier parmi les activités actuelles celles qui concourent à se rapprocher de cette mer, développer une culture alliant confiance et confrontation, permettre à l'entreprise de décider et évoluer efficacement…

Réussir repose alors d'abord sur la capacité à comprendre en profondeur, et bien peu sur celle d'administrer…

LES CONSTANTES CACHÉES DE NOTRE MONDE

Derrière le chaos du monde... 

Essayez d’imaginer le monde sans nombres. Difficile non ? Nous avons grandi avec eux, et dès le plus jeune âge, avons appris à compter.

Pourtant, ce simple mécanisme n’est pas si naturel que cela. Compter suppose de distinguer, c’est-à-dire de séparer. Percevoir les différences entre eux et identifier chaque objet en tant que tel. Mais compter suppose aussi de réunir : dénombrer, c’est définir que des objets appartiennent à une même catégorie, distincte du reste. Distinguer et réunir.

Par exemple, pour pouvoir dire qu’il y a 4 stylos sur mon bureau, il faut que je définisse le sens de la catégorie « stylo » de façon suffisamment précise pour que seuls ces 4 objets en fassent partie, mais aussi suffisamment floue pour que les 4 en fassent bien partie.

En effet, aucun stylo – comme aucun objet réel – n’est vraiment semblable à un autre, et, pour les compter « ensemble », il faut que les avoir considérés comme semblables¹. Mais sur quelle base ? J’ai besoin d’avoir déterminé un objet théorique et fictif, « le stylo », auquel je vais comparer chacun des objets face à moi pour savoir lesquels sont des stylos. Ceci facilement, de façon certaine et exclusive. Savoir ce qui est un « stylo » et ce qui ne l’est pas.

On peut donc parler d’un processus de normalisation : je définis une norme « stylo » qui va définir ce qui est et ce qui n’est pas « stylo ». Alors et alors seulement, je pourrai répondre à la question : « Combien y a-t-il de stylos sur la table ? ».

Ainsi toute manipulation de chiffres et tout dénombrement supposent une normalisation implicite et préalable, un passage du monde réel à un monde limite et théorique où des représentations sont à la fois distinguées et confondues.

Ceci repose sur des conventions que nous avons apprises dans notre enfance. Inutile d’être capable de théoriser là-dessus – et heureusement ! – pour les appliquer.

Mais sans nous en rendre compte, dès que nous comptons, nous quittons le réel pour rejoindre un univers fait de codes et de normes.

Au-delà de ces nombres simples et directement accessibles par l’observation, existent des nombres cachés qui sous-tendent le fonctionnement de notre monde.

Le plus célèbre et connu de tous est le nombre π. Sa valeur – 3,141 592 653… – n’est pas directement accessible au quotidien, mais elle est inscrite à l’intérieur la géométrie : elle est le rapport entre la circonférence d’une cercle et son diamètre. Pour l’appréhender, il faut à nouveau passer par un processus de normalisation, c’est-à-dire de définition de deux objets théoriques, le « cercle » et le « diamètre ». Dans la réalité, je ne trouve jamais de cercle « parfait », ni de diamètre « exact ».

Autre nombre clé : e. Celui-là est moins connu, car il n’apparait que quand on se lance dans le calcul intégral ou dans les limites. Il est pourtant nécessaire à tout calcul physique, même simple. Sa valeur – 2,718 281 828… – est une autre constante cachée de notre monde. Pour la trouver, je dois passer par une limite – soit celle d’une série infinie, soit celle d’une intégrale –. Qui dit limite dit encore processus de normalisation.

Notre monde physique est ainsi structuré autour de ces constantes : π et e en sont les gardiens des lois.

Récemment, dans les années quatre-vingt, la théorie du chaos nous a fait découvrir d’autres constantes cachées. A l‘intérieur des fractales, ces structures autosimilaires, c’est-à-dire au sein desquelles je peux zoomer à l’infini tout en retrouvant sans fin la même organisation, émergent deux nouveaux passagers clandestins : 4,669 201 609 et 2,502 907 875.

Chacune de ces constantes structure des relations et organise des passages : entre le cercle et la droite, entre une série et sa limite, entre les arborescences successives d’un tourbillon chaotique.

Un jour, il y a longtemps, très longtemps même, de la matière inerte régie par ces lois, a émergé la vie. Elle aussi est dotée en son sein d’un code qui permet à une seule cellule de détenir toutes les informations nécessaires à la vie. Le vivant est lui-même autosimilaire : le tout est dans la partie. Ce code caché au plus profond de la cellule, c’est l’ADN.

Étonnante résonance entre tous ces codes cachés et les normalisations effectuées par notre intelligence…

(1) Dans la nouvelle « Funes ou la mémoire » de Borges, Funes a une mémoire absolue et parfaite. Aussi est-il incapable de toute généralisation, et par exemple de comprendre le sens du mot « chien », car pour lui, ils sont trop dissemblables. Bien plus, pour lui, le chien qui est devant lui maintenant est différent du « même » chien vu cinq minutes plus tôt. Aussi comment pourrait-il compter ?

JE PENSE AU TRAVERS DE MES LANGAGES

C’est grâce à nos langages que nous interprétons le monde dans lequel nous vivons 

Nos langages ne sont pas seulement les langues que nous maitrisons. Ainsi les mathématiques ou le jeu d’échec sont aussi des langages : 

- Là où le profane ne voit que des assemblages de lettres, de chiffres et de symboles, le mathématicien lit le problème et architecture des solutions,

- Si l’on présente à ce joueur d’échec des pièces correspondant à une partie réellement jouée, il lit la configuration, la mémorise très rapidement, et pourra la reproduire sans se tromper. Si les pièces sont posées au hasard, il ne verra plus de configuration et aura autant de difficulté qu’un débutant à se souvenir de la localisation des pièces. 

- De même un Chinois, face à un texte écrit en mandarin, lit les caractères, là où je ne vois que des traits que je suis incapable de reproduire. Si ces caractères étaient des traits faits au hasard, il se retrouverait dans la même situation que moi.

Ainsi, chacun de nous détient un ensemble de langages – les langues que nous maitrisons, les expertises acquises, notre histoire familiale et personnelle –, et c’est grâce et à travers eux que nous sommes à même d’interpréter le monde dans lequel nous vivons et d’en extraire des informations et du sens. 

L’entreprise, elle aussi, se nourrit d’interprétations. Comme pour un individu, elles reposent sur des langages. Les langages sont essentiellement ceux des mots, mais pas seulement : chaque population technique a son propre langage qui est un de ses vecteurs d’efficacité. Les mots eux-mêmes dans une grande entreprise relèvent des langues multiples : même s’il existe toujours une langue dominante qui sert de support à la communication collective, cela suppose pour bon nombre un double effort de traduction.

Comment franchir ces obstacles en entreprise ? Un des leviers est la construction d’une culture commune, c’est-à-dire d’un langage commun. Ce langage repose sur un ensemble de signes verbaux et non verbaux qui sont des raccourcis permettant à chacun d’échanger et de construire une compréhension commune face à une situation donnée.

OÙ EST LE NOMBRIL DU MONDE ?

La carte et le territoire

Souvent, du haut de nos certitudes d’Occidentaux et de notre conviction que la raison scientifique l’emporte toujours, nous oublions que l’absolu et le vrai n’existent que rarement, et que tout est affaire de point de vue, c’est-à-dire de l’endroit d’où nous regardons le Monde.

Notamment, notre façon de représenter la Terre et les continents qui la peuplent dit beaucoup de nos croyances et oriente – sans que nous en rendions compte – notre compréhension de la situation internationale.

Le Monde de ce dimanche – donc daté du 20 février – nous permet de prendre du recul, et, le temps de la lecture d’un article, d’endosser les lunettes des intellectuels chinois.

Prenez le temps de regarder cette carte, et comprenez combien le changement de carte change toutes les perspectives…

TOUT FAIT EST LIÉ À UN OU DES RÉFÉRENTIELS EXPLICITES OU IMPLICITES

Où sont les faits ? (2)

Ludwig Wittgenstein dans Recherches Philosophiques, après avoir longuement expliqué pourquoi il est difficile d’être certain de quoi que ce soit et que rien n’est indépendant ni de celui qui fait l’observation, ni de celui qui la reçoit, conclut en écrivant : « Il serait étrange de dire : « La hauteur du mont Blanc dépend de la manière dont on le gravit. » ».

Ouf ! Il y aurait donc des faits absolus et certains, comme la hauteur du Mont Blanc qui est de 4807 m ou la date de la bataille de Marignan qui est 1515. Certes, certes…

Manque de chance, la hauteur du Mont Blanc n’est pas constante : en 2007, elle est de 4810,90 m ; en 2009 de 4810,45 ; en 2013, elle descend à 4810,02… et en 2015, la voilà qui n’est plus qu’à 4808,73 m. 

D’où viennent ses variations ? De l’épaisseur de la glace et de la quantité de neige qui le recouvre. Tiens, il y avait donc un élément de contexte oublié, celui de la présence de la glace et de la neige, et donc de la variation possible de leurs épaisseurs. 

Donc une fois, celles-ci connues, plus de problèmes ? Oui et non, car quand on parle de 4807 ou 4808 m, il s’agit d’une hauteur par rapport au niveau de la mer. Donc si le niveau de la mer monte ou baisse, le Mont Blanc va être plus ou moins haut. Pourtant le Mont Blanc reste le même, et si le fait « Mont Blanc » reste le même fait, sa hauteur change, car une hauteur n’a aucun sens dans l’absolu : elle doit toujours se mesurer par rapport à quelque chose, et, quand on dit que la hauteur du Mont Blanc est de 4807 m, on sous-entend par rapport au niveau de la mer. 

Il y a une autre hypothèse qui est elle explicite : c’est l’unité de mesure, le mètre. En miles, le nombre qui exprime la hauteur du Mont Blanc est beaucoup plus petit, et pourtant il n’a pas changé pour les Anglais…

Pour la bataille de Marignan, il y a aussi une référence, celle de la date de la naissance de Jésus-Christ : la bataille a eu lieu en 1515 après Jésus Christ. Là encore comme pour la référence au niveau de la mer, elle est évidente pour tout le monde, donc on ne pense pas à la préciser. Oui, mais si nous nous rendions compte que Jésus-Christ était né un an plus tard – il suffirait qu’il soit né avec une semaine de retard… –, alors on devrait dire Marignan 1514. Perturbant, non ? Même les dates ne sont pas des faits absolus…

Heureusement, il nous reste quelques certitudes intangibles comme 4+4 = 8. 

Eh non, car 4+4 peut aussi être égal à 13… en base 5 : derrière toute addition, il y a la référence implicite que le calcul est fait en base 10, c’est-à-dire que tout nombre s’exprime comme décomposé selon les puissances de 10 (ABC=Ax10²+ Bx10¹+ Cx10⁰…). Si j’exprime un nombre en base 5, la façon de l’écrire change, et 8 devient 13 (= 1x5 + 3x5⁰). Tout cela est bien compliqué, surtout si l’on n’a pas fait beaucoup de mathématiques… c’est-à-dire si l’on ne maitrise pas le référentiel implicite.

Un peu désespérant, cette plongée dans les faits : on ne peut les analyser ni hors de leurs contextes, ni sans connaître leurs référentiels explicites et implicites. 

Pour paraphraser une chanson célèbre de Patrick Juvet, nous pourrions tous chanter : « Où sont les faits ? »

TOUT FAIT EST DÉPENDANT DE SON CONTEXTE

Où sont les faits ? (1)

 « Sony vient de lancer un nouveau téléviseur ultra-plat. »

Levant la tête du dossier que j’étais en train de lire, je regardai le consultant qui venait de faire irruption dans mon bureau.

« Oui, et d’où tiens-tu cette information ?

- Je viens de le lire dans les Échos.

- Dans ce cas, la prochaine fois, dis-moi « je viens de lire dans les Échos que Sony lancerait un nouveau téléviseur », et non pas « Sony vient de lancer ». Ce n’est pas pareil. Et maintenant, va te renseigner pour savoir si l’information des Échos est exacte. »

Vous me trouvez trop pointilleux ? Peut-être et pourtant ce n’est pas la même information, le même « fait ». Quelle est la différence entre les deux expressions ? La définition du contexte dans lequel s’inscrit l’information, ici en l’occurrence un journal.

Dans son livre, Le spectateur émancipé, Jacques Rancière reprend le commentaire de Roland Barthes sur la photographie d'un jeune homme menotté (cf. photo jointe). Cette photo est celle de Lewis Payne, condamné à mort en 1865 pour tentative d'assassinat du secrétaire d'État américain. Il y est menotté dans la prison, peu de temps avant son exécution. 

Comment lire cette photo sans savoir de qui il s’agit, car avec ou sans ces éléments de contexte, elle n’est pas là-même : sans, on peut voir un jeune homme, au look plutôt contemporain, sombre et romantique ; avec, c’est celle d’un homme depuis longtemps disparu, pris au moment où il défiait la mort.

Un fait est indissociable de son contexte… ou plus exactement en est dépendant : le même « fait » mis dans un contexte différent, n’est plus le même fait. Un fait doit donc être défini non pas indépendamment du cadre dans lequel il existe, mais avec ce cadre. Ou autrement dit, sortir un fait de son contexte est dangereux, car le fait cesse d’en être un.

Dans son Abécédaire, à la lettre D comme Désir, Gilles Deleuze dit : « Vous parlez abstraitement du désir, car vous extrayez un objet supposé être l’objet de votre désir. (…) Je ne désire pas une femme, je désire aussi un paysage qui est enveloppé dans une femme. (…)  Elle ne désire pas telle robe, tel chemisier dans l’abstrait. Elle le désire dans tout un contexte, qui est un contexte de vie, qu’elle va organiser. (…) Je ne désire jamais quelque chose tout seul, je ne désire pas non plus un ensemble, je désire dans un ensemble. (…)  Il n’y a pas de désir qui ne coule dans un agencement. (…) Désirer, c’est construire un agencement. » (voir la vidéo ci-dessous)

Il en est des faits comme du désir, ils deviennent abstraits si on les extrait de leur contexte, si on ne les considère pas dans leur agencement.

Ciel, mais alors, les faits bruts n’existent pas !

(à suivre)

COMMENT COMPRENDRE ?

Ce n’est pas si simple…

Une question amusante me hante parfois : comment avons-nous pu comprendre que les enfants naissaient parce que nous avions fait l’amour ? Ce qui est évident pour nous aujourd’hui, ne l’est pas tant que cela. Mettez-vous un instant dans la peau d’un homme ou d’une femme au temps de la préhistoire : vous faites l’amour avec un ou une partenaire. Puis vous vaquez à vos occupations quotidiennes : un peu de chasse, un peu de bois pour le feu, quelques silex à tailler, une ou deux peintures rupestres. Les jours passent. Un jour, disons deux mois plus tard, vous voyez votre ventre ou celui de votre partenaire grossir. Et là, vous allez vous dire : « Mince, je n’aurai pas dû faire l’amour, il y a deux mois. Cela va faire encore une bouche de plus à nourrir. » ? Vraiment ? Pas si simple de relier deux évènements aussi distants et différents. Pourquoi l’un serait-il à l’origine de l’autre ?

Pourtant un jour, ce fut le cas : un jour, un homme ou une femme a fait le lien. Comment ? Mystère de la compréhension.

Autre pensée qui m’est chère et que j’emprunte à Ludwig Wittgenstein, philosophe clé du début du siècle précédent : « La vache mâche du fourrage, et sa bouse sert ensuite d’engrais à la rose, donc la rose a des dents dans la gueule de l'animal. Il ne serait pas absurde de le dire, car on ne sait pas de prime abord où chercher les dents de la rose. » ⁽¹⁾. J’aime cette « démonstration » qui allie humour et raisonnement déviant : puisque la rose s’est nourrie grâce au fourrage, c’est bien qu’elle doit avoir des dents cachées, non ?

Autre raisonnement, toujours tiré de Wittgenstein : « Suppose qu'au lieu de dire à quelqu'un : “Apporte-moi le balai !”, tu lui dises : “Apporte-moi le manche du balai avec la brosse qui y est fixée !”. La réponse n’est-elle pas : “C'est le balai que tu veux ? Pourquoi donc t’exprimes-tu si bizarrement ?“ Comprendra-t-il mieux la phrase sous la forme plus analysée ? » ⁽¹⁾.

Allez donc comprendre comment nous comprenons, avec tout cela !

(1) Recherches Philosophiques 1953

LA SOLUTION FACE À L'INCERTITUDE N'EST PAS DANS L'ACCROISSEMENT DES CONTRÔLES, MAIS DE LA CONFIANCE

Le management par émergence : Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (5)

Pourtant, souvent je vois encore des dirigeants qui tombent dans l'illusion du contrôle par la centralisation, et croient piloter parce qu’ils décident. Ils sont dans l’erreur du « Decido, ergo sum » !

Il est vrai que les forces qui luttent contre la décentralisation et le lâcher-prise sont fortes, et malheureusement de plus en plus en action :

- Le déficit de confiance se propage sans cesse : celui qui détient les rênes du pouvoir se croît supérieur, et pense que les abandonner aux autres est une prise de risque. Il ne voit pas que sa compréhension de la situation est faussée par la distance, et que la vraie prise de risque est de décider lui-même les modalités d’action.

– Fort de la puissance des systèmes d’information, il est dans l’illusion de la connaissance totale : connecté en temps réel avec tout ce qui se passe, il imagine qu’il peut voir et comprendre tout ce qui advient. Mais ces informations ne sont toujours que partielles, froides, et surabondantes.

– Pris dans la lumière constante des médias, il se sent vulnérable : plus rien n’est loin du centre, et tout peut l’atteindre immédiatement. Une erreur même mineure, commise dans une filiale lointaine, peut avoir des effets catastrophiques en terme d’image pour l’entreprise. Par peur d’être mis en cause, le dirigeant veut tout savoir.

– Sa responsabilité personnelle est accrue par la judiciarisation du monde : le dirigeant sait qu’il peut être juridiquement responsable de tout ce qui advient dans son entreprise, y compris pour des actes qu’il n’a pas personnellement décidés. Ce n’est vraiment de nature ni à la détendre, ni à faciliter la décentralisation.

Mais, malgré ces obstacles réels, et singulièrement les deux derniers, je reste convaincu que la pire des décisions est de vouloir décider de tout et de ne pas décentraliser.

Car, pour avancer dans le brouillard de l’incertitude, l'important c'est la confiance : sans l’abandon que représente la confiance, on est tétanisé dans une recherche de réassurance sans fin, et agir devient impossible.

Elle est multiforme : confiance en soi et en sa capacité individuelle à faire face aux situations ; confiance dans les autres, et les institutions, notamment dans l’entreprise où l’on se trouve. Elle est celle du paysan qui sème des graines, et sait, par expérience, qu’il devrait l’année prochaine avoir une récolte ; elle est celle du fabricant qui prévoit que tel bien devrait être vendu une fois fabriqué et mis en vente; elle est celle du client qui croît la promesse qui lui est faite…

Au dirigeant d'être le créateur de cette confiance. Sans confiance individuelle, il n’y a que des peurs, et aucune anticipation positive. Sans confiance collective, il n’y a ni cohésion, ni création de valeur globale durable.

Ainsi les qualités requises pour diriger sont-elles davantage celles d’un visionnaire philosophe et historien que d'un expert en mathématiques : avec la philosophie, il apprend l’importance de la quête du sens et la difficulté de l’atteindre ; avec l’histoire, la partialité et la vulnérabilité des interprétations. Il sait qu'il peut sous-traiter les calculs, jamais ni la compréhension, ni l’empathie, ni la vision !

UN DIRIGEANT CONSCIENT DE SES LIMITES

Le management par émergence : Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (4)

Tout homme, dirigeant compris, n'a accès qu'à la partie émergée de son identité : le "je" qu'il connait, la conscience qu'il a de lui-même ne sont que la surface de ce qu'il est. Quels que soient ses efforts, ses décisions et ses actes seront conduits majoritairement par ses processus inconscients : il doit l’avoir intégré, et donc se méfier des situations où son expérience et son passé pourraient l’amener à avoir des intuitions fausses. Ceci devrait l’amener à ne pas diriger une entreprise dans laquelle il n’a pas grandi, ou qui est trop éloignée de celle où il a travaillé.

Il doit aussi avoir compris que, dans notre "Neuromonde", ce monde de l'hyperconnectivité, ce monde où le moindre événement fait vibrer la toile collective, l’incertitude n’est pas le témoin d’un déficit de connaissance ou une anomalie, mais le fruit du développement, et croît inévitablement avec le vivant : s’il lutte contre elle, et pense la réduire par le contrôle et la prévision, il fait fausse route. Renforcer son entreprise, c’est l’accroître, tout en développant une capacité collective à en tirer parti.

Acceptation de ses émotions, compréhension de l’importance des processus inconscients, stabilité personnelle, on est bien loin de l’image d’un dirigeant qui serait performant pour avoir une tête bien faite, garnie d’équations, de mathématiques et de business plans en tous genres !

(à suivre)

UN DIRIGEANT DOIT S'ENGAGER

Le management par émergence : Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (3)

Il ne suffit pas de fixer le cap, il faut être présent et exemplaire au quotidien : diriger, ce n’est pas seulement dire et montrer, c’est savoir traduire ses pensées en actes et démontrer leur faisabilité.

Diriger, ce n’est pas non plus avoir peur de décider, c’est avoir compris que, si ses propres décisions sont parfois nécessaires, elles sont souvent de peu de poids face à toutes celles qui se prennent sans cesse et de partout.

Diriger, c’est aussi, dans notre monde de médias, être le porte-drapeau de son entreprise, non pas pour se mettre en avant, mais pour la mettre en avant : être fier du succès de ceux que l’on représente, et que l’on incarne.

Diriger c’est finalement souvent une affaire de courage. Mais pas le courage factice du violent ou de celui qui se croît supérieur. Non, le courage calme de celui qui s’engage, qui n’a peur ni d’expliquer, ni de revendiquer, ni d’assumer, qui est aux côtés de ceux qui agissent, qui, le cas échéant, défend l’entreprise et le collectif accumulé qu’elle représente.

(à suivre)

UNE ENTREPRISE PEUT-ELLE SE PASSER DE DIRIGEANT ?

Le management par émergence : Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (2)

Fascinant de regarder des étourneaux voler groupés tout en pouvant se scinder en cas d'attaque, des fourmis de feu se transformer en radeau vivant quand l'inondation surgit, ou des abeilles voter pour choisir un emplacement pour une nouvelle ruche... Aucun chef ne leur est nécessaire, aucun leader n'est là, et pourtant la collectivité avance et progresse.

Alors pourquoi n'en est-il pas de même pour les entreprises ? Pourquoi donc leur existence et leur développement sont-ils indissociables de la présence d’un dirigeant ?

D’abord parce qu'elles ne naissent pas d'elles-mêmes : pas d'émergence spontanée, pas d'auto-création ! Au départ, il y a toujours un projet individuel fait d’intuition et de volonté.

Ensuite, parce qu'à la différence d'un être vivant, une entreprise n'est pas dotée naturellement d'ADN : sans lui, prise dans les vagues de l’incertitude, la structure collective se désagrège. Sans un dirigeant pour fixer la stratégie et la transformer en culture partagée et vécue, pas d'ADN, et rapidement plus d'entreprise.

Or,  concevoir une stratégie et faire vivre une culture sont un art difficile et complexe qui allie :

- Vision : s’abstraire des bruits ambiants et des idées reçues pour penser à partir du futur, percevoir les points fixes, et imaginer ce qui n’existe pas encore, une mer à viser à tout jamais.

- Réalisme : s’assurer que cette vision n’est pas un rêve inaccessible, qu’elle est compatible avec ce que peut faire l’entreprise, et la transformer en culture quotidienne.

 (à suivre)

LES DÉCIDEURS SONT MORTS, VIVE LES DIRIGEANTS !

Le management par émergence : Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (1)

Article paru dans la revue PAM n°4 de l’Association Ponts Alliance

La plupart des livres de management, des colloques ou des propos d’experts tournent autour de la décision : comment décider dans l’incertitude ? Les actionnaires, comme les salariés ou les pouvoirs publics semblent rêver d’un gourou charismatique qui saurait trouver le cap et sauver son entreprise du chaos environnant.

Mais comment dans un Neuromonde tissé d’incertitudes croissantes, du foisonnement de matriochkas s’emboîtant et se chevauchant, d’émergences multiples et imprévues de propriétés rendant obsolètes ce qui était pensé comme certain la veille, un dirigeant, seul ou avec une équipe rapprochée, pourrait-il sauver une collectivité ?

Daniel Kahneman est un de ceux qui a le mieux montré les limites de l’homme miracle. Dans son dernier livre, Thinking fast and slow, il s’en prend au mythe tant de la « main magique » dans le basket professionnel que du PDG sauveur de son entreprise : « Bien sûr, certains joueurs sont plus précis que d’autres, mais la séquence de tirs ratés et réussis satisfait tous les tests du hasard. La main magique n’est vraiment qu’une vue de l’esprit, les spectateurs étant toujours trop prompts à vouloir déceler ordre et causalité au cœur du hasard. »

Si l’impact direct du leader est réel, n’est-il pas évident qu’au fur et à mesure du déploiement du Neuromonde et des méga-entreprises, il est de plus en plus limité, et que tout dirigeant est de moins en moins légitime à clamer que c’est d’abord grâce à lui seul que le succès est arrivé ?

Car, si l’on réfléchit bien, dès que l’entreprise atteint une certaine taille, la plupart des décisions sont prises quotidiennement sans lui et loin de lui : à l’occasion d’un rendez-vous avec des clients, face à une panne imprévue dans une usine, lors de la découverte des spécificités d’un pays à l’autre bout de monde, pour faire face à l’attaque d’un concurrent,… Si tout remontait à lui, non seulement l’entreprise mourrait d’asphyxie, mais, comme il ne peut être ni omniscient, ni omnicompétent, le plus souvent la pire des décisions serait prise.

Mais si les Décideurs tout puissants sont morts, les entreprises, prises dans les vagues turbulentes de l’incertitude, ont plus que jamais besoin de Dirigeants, car sans eux, elles ne seront que ballotées et détruites.

Mais des Dirigeants qui ont compris que diriger, ce n’est réduire ni l’incertitude, ni la complexité, c’est savoir vivre avec et en tirer parti. Ce n’est ni facile, ni immédiat, car la tentation spontanée est de faire l’inverse.

Savoir faire face et accepter le vertige de l’émergence de la décision qui naît, plus qu’elle n’est voulue…

(à suivre)

POUR UN DIRIGEANT PLUS PHILOSOPHE ET HISTORIEN QUE MATHÉMATICIEN

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension – Vidéo 4

On peut sous-traiter les calculs, mais pas la compréhension, l'empathie et la vision. Aussi les qualités requises pour diriger sont celles d'un visionnaire-philosophe et historien :

- capable de rêver le futur qui attire le cours de son fleuve,

- soucieux du sens des mots et des actes, les siens comme ceux des autres, individuels comme collectifs,

- sensible à l'importance et la vulnérabilité des interprétations.

SOUS-TRAITER LES CALCULS, MAIS PAS LA COMPRÉHENSION, L’EMPATHIE ET LA VISION

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (6)

Voici donc en résumé les qualités requises pour être un dirigeant capable de piloter par émergence :

- Savoir que, quels que soient ses efforts, ses décisions et ses actes seront conduits majoritairement par ses processus inconscients : il doit l’avoir intégré, et donc se méfier des situations où son expérience et son passé pourraient l’amener à avoir des intuitions fausses. Ceci l’amène à ne pas diriger une entreprise dans laquelle il n’a pas grandi, ou qui est trop éloignée de celle où il a travaillé.

- Avoir compris que l’incertitude n’est pas le témoin d’un déficit de connaissance ou une anomalie, mais le fruit du développement du monde, et croît inévitablement avec le vivant : s’il lutte contre l’incertitude, et pense la réduire par le contrôle et la prévision, il fait fausse route. Renforcer son entreprise, c’est l’accroître, tout en développant une capacité collective à en tirer parti.

- Savoir que les mots et le langage qu’il emploie, ne sont pas seulement ce avec quoi il communique, mais d’abord ce au travers de quoi il pense : parce que l’art du langage est celui de la précision, il prête attention aux mots qu’il utilise, et comment ils conditionnent sa pensée et la compréhension de ceux qui l’entourent. L’art des mots est plus important que celui de la règle de trois, car les calculs peuvent être sous-traités, la pensée non.

- Rechercher la confrontation comme moyen d’ajuster les interprétations : il sait que les points de vue de chacun dépendent de l’endroit où l’on se trouve et de sa propre expérience. Il est donc normal de ne pas être d’accord, c’est l’inverse qui est surprenant et preuve d’évitement.

- Inspirer confiance et la diffuser dans toute l’entreprise : sans confiance, il est impossible d’accepter l’incertitude et de développer une confrontation positive. C’est donc une de ses préoccupations majeures et un de ses objectifs quotidiens : comment accroître la confiance individuelle et collective au sein de son entreprise.

Bref il sait qu’il peut sous-traiter les calculs, mais pas la compréhension, l’empathie et la vision.

(extrait des Radeaux de feu)

ACCEPTER LE DÉPASSEMENT

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension – Vidéo 2

A vouloir tout comprendre, on est amené à mathématiser ce qui ne peut pas l'être. Le management passe par l'acceptation du dépassement.

NOUS EXTRAYONS DES RÉGULARITÉS DU MONDE

On ne voit que ses pensées

Comment notre cerveau peut-il induire à partir de presque rien ?

Essentiellement parce qu’il ne se contente pas de tirer des conclusions à partir de ce qu’il observe, mais parce qu’il mobilise des règles apprises dans le passé : il est capable de transférer des règles et donc de progresser ainsi rapidement.

Par exemple, si, parce que quelqu’un vient de tirer de tirer cinq boules blanches d’une boîte dont on ne voit pas le contenu, il est périlleux et faux d’en déduire que la suivante sera forcément une boule blanche. Mais si l’on a appris, par l’expérience, que ces boîtes ne contiennent toujours que des objets identiques, et de même couleur, on saura que les tirages suivants seront aussi des boules blanches.

C’est ce type de transfert d’expérience qui permet l’apprentissage du langage chez un enfant :

1. Face à une ensemble de cinq objets, trois sortes de balles et deux sortes de tasses, il apprend que trois s’appellent des balles, et deux des tasses.

2. Il constate que les formes des balles et des tasses sont différentes, mais que toutes les tasses ont la même forme, ainsi que les tasses.

3. Il en conclut qu’à chaque nom, correspond une forme spécifique. Les « choses » ont une forme donnée qui les caractérise.

4. Il transfère ce savoir acquis à d’autres noms, et comprend qu’une girafe est un animal qui a une forme de girafe, qu’un crayon la forme d’un crayon, etc.

C’est le principe du méta-apprentissage : nous apprenons à apprendre, et, chaque progrès nous transforme et facilite l’acquisition future. Nous extrayons naturellement des régularités du monde.

En simplifiant, voici donc comment on pourrait représenter le fonctionnement de notre processus de pensée :

- Notre cerveau est « nourri » des informations transmises par nos cinq sens (vue, audition, toucher, goût, odorat).

- De ces informations, après un traitement immédiat et automatique, qui s’appuie sur des métarègles et les connaissances issues de notre passé, émerge une première interprétation de la situation.

- Cette interprétation, enrichie des traces mémorielles et des émotions associées à elle, est transmise à nos processus conscients pour traitement.

Et ainsi, nous n’avons jamais accès consciemment aux faits bruts qui nous entourent…

PERSONNE NE PEUT COMPRENDRE CE QUI DÉPASSE SA PROPRE LOGIQUE

Les tribus animales (6)

Quant aux micro-organismes qui ont hanté le corps de Marcel Proust pendant la durée de ses travaux d’écrivain, je crois pouvoir affirmer sans risque d’être démenti, qu’aucun d’eux n’a pu comprendre, ni même imaginer qu’il contribuait à l’existence d’un des sommets de la littérature française. Et pourtant, c’est la réalité. Magie des emboîtements et de l’interdépendance.

Des fourmis directement emboîtées dans un radeau aux propriétés émergentes qui les dépassent, des micro-organismes n-fois emboîtés au sein d’un génie littéraire…

Il en est de même avec les fourmis qui se livrent à la culture de champignons, comment pourraient-elles analyser le pourquoi de ce qu’elles font ? Et quand d’autres viennent au secours de nymphes pour faire partir des prédateurs, ont-elles en tête le nectar que cette même nymphe pourra donner en retour ? Et les abeilles pourraient-elles comprendre qu’elles ont inventé le vote démocratique et le choix par la loi du plus grand nombre ?

Non, tout ceci est né de l’évolution, et perdure, car c’est une réponse pertinente face à des situations récurrentes et de nature à assurer la survie et le développement de l’espèce : ces performances collectives ont émergé sans qu’aucun des membres de l’espèce n’en soit conceptuellement à l’origine, ni ne les pilote, ni ne les comprennent.

Il me vient l’idée d’une forme de principe de la compréhension des emboîtements et de l’émergence : un organisme vivant peut avoir une compréhension superficielle des propriétés émergentes pour les emboîtements immédiats auxquels il participe. Pour les emboîtements plus lointains, même si sa présence est indispensable à l’émergence des propriétés, il ne peut en avoir aucune idée. Il peut percevoir ce qui est proche, pas de ce qui est lointain.

Georges Bateson et Don D. Jackson résument bien ceci : « Le rat qui dirait : « J’ai bien dressé mon expérimentateur. Chaque fois que j’appuie sur le levier, il me donne à manger », refuserait d’admettre la ponctuation de la séquence que l’expérimentateur cherche à lui imposer. » .

Personne ne peut comprendre ce qui dépasse sa propre logique.