A VAINCRE SANS COMPRENDRE, ON TRIOMPHE INUTILEMENT !

Veni, vidi, vici, sed concepi ? ⁽¹⁾

Difficile de comprendre que pour précisément comprendre, il faut d'abord oublier ce que l'on sait.

Comme je l'ai écrit dans les extraits publiés depuis le début de la semaine, ainsi que dans mon billet sur Mulholland Drive, comprendre, c'est accéder au langage de l'autre, que cet autre soit un individu, un groupe d'individus ou une situation. Si je cherche à comprendre à partir de ce que je sais, je vais projeter mon langage et mes a priori. Il faut d'abord faire le vide, et ne mobiliser que dans un deuxième temps son expertise, ses connaissances, ses langages.

Ensuite, comment savoir si ce que l'on observe est constitué de faits indépendants ou reliés : comment savoir si ce cercle et ce rectangle ne sont que les intersections d'un même cylindre ? Comment reconstruire le puzzle en ne prenant que les pièces qui correspondent à celui-là ?

Difficile si l'on n'est que de passage et impossible si l'on reste à la surface des choses : on ne peut pas savoir ce qui se passe au travers de tableurs excel ou de prétendus systèmes expert. Plus le management sera durable, plus il aura une connaissance intime et personnelle, plus il sera à même de reconstituer les bonnes images et de faire les bonnes liaisons.

A condition que cette connaissance, il ne la mobilise que dans un deuxième temps. Mais s'il n'a pas cette connaissance, il n'aura rien à mobiliser, restera à la surface et ne pourra pas accéder à une compréhension réelle. Comment pourrait-il alors diriger efficacement ? A vaincre sans comprendre, on triomphe inutilement !

(1) Je suis venu, j'ai vu, j'ai gagné, mais ai-je compris ?

IL N’Y A PAS DE BON MANAGEMENT DANS L’ABSOLU

Le juge de paix est la création de valeur durable

La réflexion sur le management est au cœur de nombre d'articles ou d'écrits. On y met le plus souvent en avant les aspects positifs ou négatifs de certaines attitudes managériales – ce qu'il faut ou ne pas faire – sans faire référence directe à l'entreprise qu'il s'agit de diriger.
Or mis à part un niveau zéro du management qui est effectivement un socle commun, je ne crois pas que l'on puisse réellement décrire quel est le bon mode de management indépendamment de la situation d'une entreprise donnée.

Pourquoi ?

Tout d'abord pour une raison évidente, mais qui est souvent perdue de vue : on ne manage pas pour manager, on ne dirige pas pour diriger, ce ne sont que des moyens pour permettre à l'entreprise de créer durablement plus de valeur. Le point de départ ne doit pas donc être le mode de management, mais bien les conditions d'une création de valeur durable. Je précise que, par création de valeur, je ne parle pas d'enrichissement des seuls actionnaires et des dirigeants, mais bien de la valeur totale de l'entreprise. La notion de durabilité est aussi essentielle et inclut sa résilience face à l'incertitude⁽¹⁾.

Or les conditions de création de la valeur sont très variables selon les entreprises et les secteurs dans lesquels elles se trouvent, ceci, comme je l'écris dans mon nouveau livre, parce que chaque entreprise « a ses propres règles, ses propres contraintes. (…) Les logiques peuvent être multiples selon :

- Le degré d'innovation et l'horizon de prévisibilité du métier : plus le métier sera soumis à des lancements fréquents d'innovations, plus l'horizon du flou sera proche, et moins il sera alors pertinent de mettre en place une organisation visant le contrôle a priori. A l'inverse, plus l'activité sera mature, la compétition organisée, plus il sera nécessaire d'optimiser finement les coûts et les marges, et donc d'avoir une anticipation budgétaire très rigoureuse.
- Le type de clientèle visée : plus les produits seront de type grand public, la concurrence multiple et composite, plus il faudra distinguer les activités commerciales et marketing. A l'inverse, si le marché visé est celui des grandes entreprises, il sera dangereux de séparer fortement le commercial et le marketing, chaque produit étant quasiment conçu pour un client donné.
- Le poids des caractéristiques géographiques : plus les attentes des clients seront homogènes entre pays, les circuits de distribution similaires, plus l'organisation devra être globale avec un poids faible donné aux géographies. 
(…) Ensuite, parce qu'il faut ajuster dynamiquement le niveau de précision au type de sujet traité. Si c'est une situation « téléphone/avion »⁽²⁾, il faut investir en amont, prendre son temps, mener des études approfondies avant d'agir, et les organisations, les systèmes de pilotage doivent être construits en conséquence. Par contre, si c'est une situation « adresse/ voiture », inutile de surinvestir en amont : le mieux est de procéder par ajustements progressifs ; là, il faut des feed-back rapides, de la réactivité, de l'apprentissage.
Moins j'ai besoin d'être précis, plus je pourrai aller vite : identifier dans une situation donnée, le niveau de précision nécessaire est donc un préalable à la définition du biorythme. »³

Être un bon dirigeant, bien manager c'est savoir adapter son attitude à la situation : on ne manage pas dans l'absolu, et certains qui sont de très bons managers face à certaines situations, sont les pires dans d'autres…

(1) Voir « Pour la mise en place d'un management durable »
(2) Voir « Situation adresse ou téléphone ? »

(3) Extraits des Mers de l'incertitude p.145 et 146

POUR LA MISE EN PLACE D’UN « MANAGEMENT DURABLE »

Est-ce que les décisions prises aujourd'hui contribuent à créer de la valeur à terme ?

Le concept de « développement durable » est venu envahir – à juste titre – envahir notre espace commun de réflexion… et un peu – malheureusement pas assez ! – d'action. Pour simplifier, il est né de la prise de conscience que nos actions immédiates allaient conduire à une catastrophe à terme.

Selon la définition fournie dans Wikipedia, « Le développement durable (traduction de Sustainable development) est une nouvelle conception de l'intérêt public, appliqué à la croissance économique et reconsidéré à l'échelle mondiale afin de prendre en compte les aspects écologiques généraux d'une planète globalisée. Selon la définition proposée en 1987 par la Commission mondiale sur l'environnement et le développement dans le Rapport Brundtland, le développement durable est : « un développement qui répond aux besoins des générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de « besoins », et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis à qui il convient d'accorder la plus grande priorité, et l'idée des limitations que l'état de nos techniques et de notre organisation sociale impose sur la capacité de l'environnement à répondre aux besoins actuels et à venir. »

Face à l'urgence de la crise écologique et sociale qui se manifeste désormais de manière mondialisée (changement climatique, raréfaction des ressources naturelles, écarts entre pays développés et pays en développement, perte drastique de biodiversité, croissance de la population mondiale, catastrophes naturelles et industrielles), le développement durable est une réponse de tous les acteurs (États, acteurs économiques, société civile) pour reconsidérer la croissance économique à l'échelle mondiale afin de prendre en compte les aspects environnementaux et sociaux du développement. »

Je crois que nous sommes un peu dans la même situation pour ce qui est du management des entreprises : plongé dans la montée de l'incertitude et la difficulté croissante d'anticiper, mis sous pression par la demande d'amélioration continue des résultats financiers, souvent de passage à la tête d'une entreprise dont il ne connait ni le passé, ni la culture, ni les hommes, le management est conduit de plus en plus à prendre des décisions qui ne contribuent plus vraiment à une création de valeur durable.

Il serait donc temps d'en appeler à la mise en place d'un « management durable » (ou sustainable management), c'est-à-dire une meilleure prise en compte des effets dans la durée.

Cette remarque qui est vraie pour les entreprises s'applique aussi plus globalement au système économique…

COMMENT CONDUIRE UN CHANGEMENT DANS UN PAYS SANS STABILITÉ ?

^______ Éditorial du vendredi ^{________________________________________________________________}

Rappel du patchwork de la semaine :
- Lundi : Mon blog était en vacances pour laisser passer les cloches…
- Mardi : Malgré l'acceptation intellectuelle de l'incertitude, plusieurs comportements obsolètes perdurent : on continue à vouloir prévoir à coup de tableurs Excel ; de plan de productivité en plan de productivité, on rend les entreprises cassantes et anorexiques ; plus son expertise se développe, plus une entreprise risque de se déconnecter du réel.
- Mercredi : Le management dans l'incertitude suppose de penser à partir du futur - à partir de ces mers qui sont des attracteurs stables -, et d'apporter des solutions nouvelles et immédiates susceptibles de faciliter l'accès à cette « mer ». Il suppose aussi paradoxalement une permanence dans la mer visée et une grande stabilité de l'équipe de direction et de l'actionnariat. 
- Jeudi : Il y a un mois, celui qui allait être une des principales « victimes » des élections régionales était annoncé comme un candidat à Matignon. Incapacité de la presse à prendre du recul ou instabilité des carrières gouvernementales ?

Je reste « fasciné » par la capacité de nombre d'hommes politiques à venir occuper des responsabilités ministérielles pour lesquelles ils n'ont aucune expérience. Ou encore par la valse constante et régulière qui les voit échanger leurs portefeuilles. Il est vrai que cette valse est plutôt décroissante, ces dernières années.
Or ce qui est vrai pour les entreprises – l'accroissement de l'incertitude appelle à plus de stabilité du management et de l'actionnariat – est encore plus vrai pour un pays et une responsabilité ministérielle : comment imaginer qu'un homme politique pourra intégrer la complexité d'une fonction s'il ne fait qu'y passer ? Comment avoir une action stable et dans la durée quand les responsables changent constamment ? Comment croire que l'on peut entreprendre une action profonde et réelle quand on change d'orientation à tout moment ?
Le besoin de penser à partir du futur et d'apporter une cohérence à l'action dans la durée (« consistency » dirait les anglais) est loin d'être la règle courante dans toutes les entreprises, mais on le retrouve chez les meilleurs. Il est malheureusement terriblement absent dans le monde politique. Le rythme régulier des élections ne facilite pas cette approche, mais le comportement de la classe politique vient souvent amplifier ce handicap.
Quant aux trois comportements obsolètes - le danger des prévisions excel, la tendance à l'anorexie et l'aveuglement par l'expertise -, seul le premier se retrouve dans le gestion politique, mais fortement accru : on discute constamment d'indicateurs et de nombres qui ne correspondent à aucune réalité effective (par exemple le taux d'inflation n'est que le résultat d'un calcul et ne correspond à aucune situation réelle) et dont les anticipations sont constamment démenties (sans parler des cas où l'on tire des conclusions à partir de variations non statistiquement significatives).
On ne voit par contre pas vraiment la classe politique avoir une tendance excessive à la productivité. Quant à l’aveuglement par expertise, le risque couru par les politiques est plus la coupure du réel…