« QUE NOTRE PRODUCTION PUISSE TROUVER DANS LE MONDE ENTIER, DES ACHETEURS SYMPATHIQUES ET SATISFAITS »

La désindustrialisation ne date pas d’aujourd’hui !

A écouter bon nombre des discours actuels ou des propos d’ « experts », il semble que la désindustrialisation française soit récente, et qu’il suffise de quelques mesures financières pour inverser la tendance.

Malheureusement, le mal est beaucoup plus profond et endémique.

Pour ceux qui en doutent, il suffit par exemple de se plonger dans la lecture de cette article qui date de 1937, et déjà intitulé : « Dans la mêlée internationale : où en est l'automobile française ? » (voir la photo ci-jointe du document original).

Dans un élan étonnamment contemporain, on peut y lire :

« A Sochaux, nous pouvons dire que nous avons de la chance ! Nos usines ont suffisamment de commandes pour donner du travail régulier à tout notre personnel. Mais il faut être sûr que cela puisse durer. Et quand on étudie l'ensemble du marché français, on y voit des choses assez humiliantes. »

« La France exporte de moins en moins d'automobiles : nos exportations d’automobiles ont subi une diminution de 20 % ; nos concurrents étrangers nous ont pris beaucoup de clients. Les marques étrangères exportent de plus en plus. »

« Quatre grands pays produisent donc actuellement plus que nous, alors qu’en 1900 la France tenait dans le monde, le premier rang pour l'automobile. »

« Pourquoi produisons-nous de moins en moins ? Parce que nous vendons trop cher : Les pouvoirs publics en France, n’ayant pas su avoir une « politique de l’automobile », comme en ont eu tous les pays qui augmentent chaque année leur avance sur nous. Parce que nous fabriquons trop cher, malgré les perfectionnements apportés à l’outillage et aux méthodes de fabrication, le nombre de voitures construites pour chaque série insuffisant pour permettre l’utilisation de matériel à son plus haut rendement parce que l'automobile a toujours été « l’enfant chéri du fisc », qu’il ne suffit pas d’acheter une auto, qu’il lui faut aussi de l’essence, et que le fisc fait l’essence chère. »

« Tout le monde y perd. Les ouvriers qui n'ont plus de travail ; l’État qui n'encaisse plus autant, et qui, cependant, débourse davantage puisqu’il lui faut entretenir des chômeurs. »

Cet article se termine par un appel à un élan patriotique, qui rappelle celui d’Arnaud de Montebourg : « Que la qualité Sochaux continue à être « celle qu'on ne discute pas », afin que notre production puisse trouver dans le monde entier, des acheteurs sympathiques et satisfaits. »

Il faut comprendre que ce n’est pas en habillant d’une marinière tous les produits français¹ que l’on redressera cette situation, et qu’il serait temps de s’attaquer aux problèmes structurels de la France, et non pas seulement à la cosmétique habituelle de tous les plans qui se succèdent depuis plus de trente ans.

A titre d’exemple, pourquoi ne pas s’attaquer vraiment au crédit inter-entreprises qui représente plus de 500 Milliards d’euros et mange la trésorerie des PMI au profit de la distribution et des grandes entreprises…

(Voir mes articles "La reconquête du "produire en France" ne viendra pas d’un État industriel et magiquement stratégique" et "Qui arrêtera l’hémorragie financière des PME françaises ?")

(1) A quand une Clio ou une 208 à rayures bleu et blanche ?

LA PERFORMANCE EST DANS LE PARTAGE ET NON PLUS DANS LA COMPÉTITION

Sortons enfin de la jungle

Un des mots clés du management est le mot « performance », et toujours implicitement par rapport à quelqu’un d’autre ou quelque chose d’autre : il faut être plus performant que son concurrent – faute de quoi, il va vous battre, et  vous allez disparaître, absorbé ou tué  –,  que son collègue – faute de quoi, il va vous dépasser et ne plus être votre collègue, mais votre supérieur –, et même que soi-même – faute de quoi, vous serez d’abord perçu comme stagnant, puis rapidement déclinant, et donc voué à une retraite anticipée.

Cette vision de la performance se couple avec celle de la croissance, et est une forme moderne de la cupidité, une réincarnation de la loi du plus fort régnant dans la brousse : mangé ou être mangé, grossir ou mourir, conquérir ou être asservi.

Or, dans le monde qui est devenu le nôtre, ce Neuromonde comme je l’appelle, nous sommes trop connectés les uns avec les autres⁽¹⁾ pour continuer avec une telle vision de la performance : on ne peut plus être durablement plus performant que les autres, on ne peut être performant qu’ensemble.

En effet, nous sommes multiplement codépendants : les entreprises se mêlent et s’entremêlent, les productions sont multilocalisées, les économies sont interdépendantes, les flux financiers n’ont pas de frontières, les hommes voyagent et s’hybrident, les cultures s’interpénètrent…

Et comme dans nos pays occidentaux, la crise est là, et que nous avons devant nous des années de décroissance de notre revenu⁽²⁾, c'est une raison de plus pour comprendre que la vraie performance n’est pas dans la comparaison, mais dans le partage :

• Il est juste que le niveau de vie des autres pays rattrape le nôtre, et que nous partagions avec eux les ressources de la planète,
• Il est juste que, dans chaque pays, les richesses soient partagées pour protéger les plus faibles, et les victimes de la mondialisation,
• Il est temps de repenser le management dans les entreprises sur le partage, et non plus la compétition.

Est-ce utopique ? Peut-être, mais avez-vous une meilleure suggestion à proposer ?

(1) Voir « Nous sommes pris dans les mailles du filet de notre interdépendance »

(2) Voir « La crise n’est pas née en 2008, elle est l’expression du processus de convergence des économies », « Ayons le courage de faire face collectivement à la transformation en cours », « Nous n’éviterons pas la baisse de notre niveau de vie »

ON EST TELLEMENT BIEN CHEZ NOUS

Se croire invulnérable tue (2)

Grâce à sa position dominante, la profitabilité de cette entreprise est largement supérieure à la moyenne du marché. Elle est assise à la fois sur des positions industrielles clés, sur le contrôle de quelques ressources essentielles et sur un savoir-faire industriel et marketing. Bref tout va bien…

Pour récompenser tout le monde, des avantages ont été accordés, année après année, aux salariés et à la Direction. Le sentiment d’appartenance à l’entreprise s’est renforcé au fur et à mesure du cumul de ces avantages.

Un accord tacite entre Direction, syndicats et personnel amène, à l’occasion de chaque négociation, à les renforcer, quitte à externaliser davantage de fonctions pour ne pas dégrader la compétitivité de leur entreprise : il y a de moins en moins de monde à l’intérieur et ceux qui s’y trouvent sont de plus en plus en décalage avec le « monde extérieur ».

S’est ainsi développé petit à petit un confort interne croissant qui n’incite plus à la vigilance. Finalement, tout le monde, Direction comme salariés, privilégie le développement de ce confort : le corps social de l’entreprise se coupe progressivement de l’extérieur. À la limite, on manage alors pour manager, on pense qu’une réunion est bonne parce qu’elle s’est simplement bien passée, et on oublie que tout ceci n’a de sens que si la performance réelle, celle vue par les clients et l’extérieur, s’améliore effectivement.

Devenue autiste, l’entreprise a tendance à protéger jusqu’au bout les avantages acquis, éventuellement même en mettant en péril sa survie…

PASSER DE LA COMPÉTITION À LA « CONFRONTATION COMPÉTITIVE »

Aucune entreprise ne peut réussir seule

Avoir confiance en soi et dans les autres pour passer de l’appréhension au lâcher prise, à la compréhension et à l’action collectives. Un vaste programme, déjà très difficile à atteindre.

Mais est-ce suffisant ? Une entreprise peut-elle se penser comme un ilot de confiance dans un océan de peurs ? Peut-elle se nourrir des autres comme un prédateur ?

Peut-elle réussir sans des relations ouvertes et confiantes avec ses sous-traitants, ses fournisseurs et ses clients ? Et avec son environnement plus large : les régions où elles opèrent, les universités locales, les pouvoirs politiques locaux et nationaux, … ?

Pas vraiment, car sinon, comme pour un individu, comme dans l’entreprise, vont se développer un climat de méfiance, la crainte du futur, une appréhension négative. Si vous en doutez, pensez à l’attitude des riverains d’une usine et de leur crainte en matière de sécurité. Sans parler bien sûr du cas des centrales nucléaires.

Un individu seul ne peut rien. Il doit nécessairement d’une façon ou d’une autre s’intégrer dans un réseau de partage et de coopération.

Une collectivité d’individus ne pourra donner naissance à une entreprise que si des solidarités fortes se développent entre eux, assises sur un cocktail de confiance réciproque, de confrontation et de partage de la mer visée. A ce prix, pourront être reliés positivement et dynamiquement les savoir-faire.

Une entreprise ne pourra prospérer que si elle développe un réseau de coopération autour d’elle, avec d’autres entreprises, d’autres organisations, d’autres institutions. A ce prix, pourront être dépassés des attitudes de prédateurs.

Comme l’enjeu pour les individus est de passer du conflit à la confrontation, il est pour les entreprises de dépasser une approche stricte de la compétition individuelle pour passer à une « confrontation compétitive ».

Qu’est-ce que j’entends par cette expression ?

Il s’agit pour une entreprise de définir des objectifs communs avec des autres organisations indépendantes – entreprises ou non, en compétition avec elle ou non –, objectifs limités dans le temps et dans l’espace. Pourquoi limités ? Parce qu’imaginer la disparition de toute compétition ne me semble ni réaliste, ni souhaitable. Dans ce cadre défini, pourra alors se développer une confrontation positive comme cela est possible entre individus au sein d’une entreprise.