ON COMMENCE PAR HASARD, ON RÉUSSIT PAR CHOIX

Savoir se focaliser sur ce qui est né et a commencé à grandir

Les débuts de toutes les entreprises - Facebook aussi bien que Air Liquide ou 3M - ne sont ni pensés a priori, ni le fruit d'une réflexion stratégique approfondie. Ce n'est que dans un 2ème temps, que se pose la question d'identifier pourquoi on est en train de réussir. Les bons Dirigeants sont donc ceux qui sont capables d'identifier ce qui est né par hasard, de se focaliser, puis de s'y tenir.

LE FLOU DES OPTIONS : EXISTENT-ELLES TOUTES RÉELLEMENT ?

Toute décision est faussée (3)

Donc le sujet qui décide est incertain et flou. Son image est brouillée par la puissance des processus inconscients, et par la complexité des organisations.

Qu’en est-il du premier objet de sa décision, à savoir l’existence de plusieurs options ?

Un souvenir lointain me revient. Il date d’un peu plus de vingt ans. J’étais en charge d’une mission de conseil pour le compte d’une grande entreprise française, appartenant alors au secteur public. L’objet de la mission était de bâtir la stratégie de ses activités de distribution : cette entreprise commercialisait elle-même ses services au travers d’un réseau d’agences, et se posait la question légitime de leur devenir.

Au lancement de la mission, une réunion avec mon interlocuteur au sein de l’entreprise, eut pour but de préciser le champ de l’étude, et les différentes variables à prendre en compte. Au milieu de la réunion, il me dit : « Robert, il est important que vous étudiez un scénario où nous n’aurions plus aucune agence en propre. »

Je l’ai regardé, interloqué, et lui ai demandé : « Certes, mais avez-vous une quelconque chance de mettre en œuvre un tel scénario ? Est-ce que les contraintes s’imposant à vous ne le rendent pas impossible ?

- Effectivement, me répondit-il.

- Alors pourquoi vouloir étudier ce qui ne pourra jamais être appliqué ? »

Il me regarda en souriant, et conclut qu’effectivement, il ne servait à rien d’étudier une telle variante.

Pourquoi est-ce que je raconte maintenant cette anecdote ? Parce qu’elle illustre une tendance que j’ai souvent constatée : nous nous inventons des options qui n’existent pas vraiment, et par là nous créons des décisions fictives. Il peut en effet être rassurant de croire que l’on a plus de marges de manœuvre que la réalité ne nous accorde. Qu’il est bon d’avoir l’illusion de choisir ce que les circonstances nous ont en fait imposé ! ⁽¹⁾

Un sujet qui décide flou, des options qui n’existent peut-être pas… Décidément la clarté de la décision commence à se brouiller de plus en plus. Mais je sens que vous pensez que ceci reste marginal et secondaire : le plus souvent, vous savez qui décide, et les options sont réelles.

Oui probablement, mais il reste encore deux composantes à examiner : le couple objectif/vision et l’analyse de la situation

(à suivre)

(1) Par exemple, une étude a soumis deux équipes travaillant en atelier, à des bruits aléatoires et pénibles. Dans la première équipe, personne ne pouvait rien faire pour lutter contre ce bruit ; dans la deuxième, chacun était doté d’un bouton avec lequel il pouvait arrêter le bruit. Les résultats ont été les suivants : les membres de la première équipe ont été fortement perturbés par ces bruits, alors que ceux de la deuxième pas du tout… et pourtant aucun d’eux n’avait appuyé sur les boutons de contrôle. Comme quoi, nous supportons ce sur quoi nous pouvons agir, beaucoup mieux que ce qui nous est imposé.

CHOISIR CONSCIEMMENT, C’EST SOUVENT SE TROMPER CONSCIEMMENT

Apprenons à faire confiance au processus massivement parallèle de notre intuition (Neurosciences 8)

Nous voilà donc face à un paradoxe : plus la situation est complexe, et moins la décision consciente est efficace, c’est-à-dire moins elle conduit au choix qui correspond le mieux à nos préférences.

Comment Stanislas Dehaene analyse-t-il ce résultat et comment arrive-t-il à envisager un moyen de dénouer le paradoxe ?

En rappelant que les processus inconscients sont mieux à même de mener un grand nombre d’analyses en parallèle. La machine non consciente s’apparente en quelque sorte à un gigantesque ordinateur massivement parallèle, un ordinateur qui ne serait bon ni pour choisir le problème auquel il s’attelle, ni pour tirer ensuite des conséquences à long terme et des stratégies à partir du résultat trouvé. Mais un ordinateur qui sait, une fois que l’on a fixé pour lui la grille de choix, même si cette grille comprend un très grand nombre d’attributs, être capable de mener à bien rapidement le calcul et de dire qu’elle est la solution qui satisfait le mieux à cette grille.

Donc une fois l’objectif fixé, dès que le problème est complexe, nous aurions intérêt à faire confiance à notre intuition, car celle-ci n’est que le résultat du calcul de nos processus non conscients. Si nous refusons cette intuition, si nous voulons faire consciemment le choix, nous seront incapables de prendre en compte tous les critères… et nous allons consciemment nous tromper.

Ceci est lourd de conséquences dans la façon de réfléchir et de décider, et n’est pas vraiment ce qui est mis en œuvre tous les jours dans les entreprises… ni dans les écoles…

Voilà donc la fin de ma promenade dans ce cours 2009 sur l’inconscient cognitif. La semaine prochaine commencera celle dans le cours 2010, cours qui portait sur l’accès à la conscience.
Pour bien préparer cette nouvelle étape, le plus simple est de reprendre directement le texte de conclusion de Stanislas Dehaene de son cours 2009 :

« Conclusion : Vers un modèle de l’accès à la conscience :
- Le “flux” de la conscience semble formé d’une série d’étapes “métastables”, chacune consistant en la sélection d’un objet mental pertinent et son accès à un espace de travail global.
- L’un des rôles de l’espace de travail global serait d’accumuler l’information jusqu’à atteindre une précision arbitraire, de la stocker à court terme, et de la diffuser largement afin qu’elle puisse être exploitée pour contrôler le comportement.

« L’expérience accumulée sur les ordinateurs montre que, si une machine doit entreprendre des tâches arithmétiques aussi compliquées que ne le fait visiblement le système nerveux, il lui faut des mécanismes de haute précision. La raison en est que ces calculs seront probablement longs, et qu’au cours de calculs longs, non seulement les erreurs s’additionnent, mais celles commises au début du calcul sont amplifiées par la suite. (…) Quel qu’en soit le système, il ne peut que s’écarter considérablement de ce que nous appelons, consciemment et explicitement, des mathématiques. » John Von Neumann, The computer and the brain

(à suivre)

POUR PRENDRE LA BONNE DÉCISION, LE MIEUX EST DE NE PAS RÉFLÉCHIR !

Savons-nous décider consciemment dans la complexité ? (Neurosciences 7)

A-t-on besoin d’être conscient pour effectuer une décision rationnelle ?

Clarifions d’abord les mots.

Celui de conscience l’a déjà été  : un processus est dit conscient si je peux rapporter comment et sur quelles bases j’ai agi. Remarquons tout de suite que cela limite considérablement le champ de la conscience. Par exemple êtes-vous sûr de parler français consciemment ? Pouvez-vous expliciter ce que vous avez dû faire pour formuler correctement un son ? Pas vraiment, non ?

Choix rationnel, maintenant. Une décision est dite rationnelle, du moins telle que la définit Stanislas Dehaene, quand elle permet d’atteindre effectivement les buts fixés. Ceci suppose donc que l’on se trouve dans une situation où les buts poursuivis sont connus, et où ensuite on peut mesurer s’ils ont été effectivement ou non atteints. Cette situation est loin d’être la situation générale, mais c’est celle sur laquelle vont porter les expériences analysées.

Dans une telle situation, les tests menées aboutissent à une idée provocante : plus la décision est complexe, moins la délibération consciente est utile.

Quels ont été ces tests ?

On a par exemple demandé à des personnes de choisir entre plusieurs voitures, soit instinctivement, c’est-à-dire en se laissant guider par leurs processus non conscients, soit après avoir mûrement réfléchi. Comme on leur avait aussi demandé quels étaient les attributs qui, pour eux, étaient importants et construisaient leur préférence, on a pu mesurer in fine si la voiture choisie était bien celle qui effectivement était la meilleure pour eux.

Quel fut le résultat ?

Si le nombre d’attributs était limité à 4, la décision consciente était meilleure. Mais si le nombre d’attributs était de 12, c’est-à-dire si la décision était vraiment complexe, c’était le choix instinctif, celui fondé sur une évaluation non consciente, qui était le meilleur.

Ce type de test a été fait dans d’autres situations et a conduit aux mêmes résultats.

Troublant non ? Comment peut-il se faire que, plus la situation est complexe, moins notre réflexion consciente soit efficace ?

(à suivre) 

CHOISIR OÙ L’ON EST

On est plus libre qu'on ne le croit

Il est une question que l'on oublie trop souvent de se poser : où voulons-nous vraiment être en ce moment ?
Pourquoi sommes-nous là où nous nous trouvons ? Rarement parce que nous l'avons voulu. Le plus souvent, c'est le résultat de notre passé, de notre histoire, du jeu des forces en place, d'une part de hasard aussi.
Pourquoi ne pas oublier pourquoi on est là pour revenir à une question simplement provocatrice : où ai-je envie d'être ? Pourquoi ne pas se poser la question à partir d'un futur rêvé ? Pourquoi ne pas partir de celui que nous voulons être ? Pourquoi ne pas choisir où l'on est et ce que l'on fait à partir d'un projet, et non pas d'une contrainte ?

Dans mon nouveau livre, « les Mers de l'incertitude », j'explique que, dans le monde de l'incertitude, les entreprises doivent penser à partir du futur et agir au présent en fonction de ce futur rêvé.
Ce qui est vrai pour une entreprise, l'est aussi pour un individu. Nous sommes plus libres que nous le croyons. Nos frontières et nos limites sont d'abord celles que nous nous créons. Ayons le culot d'agir à partir de nos rêves…