LA PUISSANCE DU COLLECTIF

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (10)

Les questions que doit se poser tout dirigeant, chaque matin, en se rasant, sont : « Comment vais-je accroître la confiance dans mon entreprise ? », « Comment développer de nouvelles solidarités entre les équipes ? », « Comment renforcer la confiance des clients dans la performance de nos produits ? », « Quel élu dois-je voir cette semaine pour faire le point des actions communes à lancer ? », « Comment ne pas nous laisser embarquer dans une guerre totale et sans fin avec notre environnement ? »…

Et non pas celles de l’affrontement, ni du développement des peurs et des craintes comme : « Les commerciaux ne se défoncent pas assez, il faut que je pense à faire augmenter leur part variable. », « Nos laboratoires s’endorment, je vais lancer une compétition entre ceux qui sont en Asie et ceux qui sont en Europe. », « En faisant changer la réglementation, nous allons tuer tous les concurrents, et être enfin tranquilles. », « Diminuons de 10% le volume du produit par flacon, les clients n’y verront que du feu. »…

Et pourtant, beaucoup continuent à croire que la performance collective passe par la performance individuelle et la compétition interne. Pourquoi ? Par conformisme ? Par paresse ? Ou alors par expérience ? Mais cela voudrait dire que les expériences en entreprise viennent contredire toutes les analyses et recherches faites de par le monde ⁽¹⁾.

Étrange, non ?

Repensez aux fourmis et aux abeilles, et à l’émergence de l’intelligence collective. Est-ce qu’il nous viendrait l’idée de mesurer la performance d’une fourmilière à l’aune de celle d’une fourmi, ou de considérer que la force d’une ruche est la multiplication de la force d’une abeille par le nombre d’abeilles ? A-t-on besoin de faire faire un cinquante mètres brasse à une fourmi de feu pour savoir si le radeau va flotter ? Non, n’est-ce pas ?

(…) Ainsi, c’est donc le système global, le collectif qu’il s’agit d’évaluer.

(1) Sur les effets néfastes des systèmes de management reposant sur les carottes à gagner et les primes, voir une animation qui illustre avec brio les vérités cachées sur ce qui nous motive vraiment : « The surprising truth about what motivates us »

(extrait des Radeaux de feu)

ÊTRE DÉPASSÉ PAR CE À QUOI ON PARTICIPE

Les tribus animales : l’action incertaine (4)

James Surowiecki, dans The wisdom of crowds, expose un autre exemple d’un processus collectif performant et non piloté par un quelconque dirigeant : le vol des étourneaux. Ils sont capables de voler tous ensemble, groupés par centaines ou milliers, dans la même direction, sans collision, de se diviser si un prédateur survient, et de se regrouper ensuite. Comment est-ce possible ? Il suffit de quatre règles :

- Être aussi près que possible du centre,

- Être à une distance de deux à trois fois la largeur de son corps, de son voisin,

- Ne heurter aucun autre étourneau,

- Si un prédateur plonge sur lui, s’écarter.

Aucun étourneau ne sait ce que les autres oiseaux vont faire. Aucun ne peut demander à un autre de faire quelque chose. À elles seules, ces règles permettent à la volée de se déplacer dans la bonne direction, résister aux prédateurs, et se regrouper après s’être divisée.

Des fourmis de feu qui construisent d’elles-mêmes des radeaux, et personne ne sait comment ils ont pu être inventés ; des abeilles qui votent démocratiquement pour choisir la ruche, et s’y rendent sans avoir besoin d’un quelconque leader ; des étourneaux qui savent rester groupés et avancer sans chef… Voilà donc des tribus vivantes sans dirigeants, et a fortiori sans décideur central.

(…) Georges Bateson et Don D. Jackson résument ceci : « Le rat qui dirait : « J’ai bien dressé mon expérimentateur. Chaque fois que j’appuie sur le levier, il me donne à manger », refuserait d’admettre la ponctuation de la séquence que l’expérimentateur cherche à lui imposer. » ⁽¹⁾. Personne ne peut comprendre ce qui dépasse sa propre logique.

C’est aussi ce que perçoit Kevin Kelly quand il parle des abeilles et de la ruche, et dans un vertige en avant, de nous en tant que parties d’un Neuromonde : « Quand nous serons nous-mêmes reliés dans le réseau d’une ruche, beaucoup de choses émergeront que, nous, simples neurones du réseau, ni n’attendrons, ni ne comprendrons, ni ne pourrons contrôler, ou même percevoir. C’est le prix à payer pour tout cerveau émergent d’une ruche. » ⁽²⁾

(1) Some varieties of pathogenic organization cité dans Une logique de communication, Edition du Seuil, P Watzlawick, J Helmick Beavin, Don D Jackson p.53

(2) Kevin Kelly, Out of control, p.28

(extrait des Radeaux de feu)

LA NAISSANCE DU « NOUS »

Les tribus animales : l’action incertaine (2)

Avec les animaux, naît la colle sociale : les individus n’échangent plus des composants chimiques, mais de l’information. Ou plus exactement même si l’échange se fait encore souvent via des substances chimiques ⁽¹⁾, ce ne sont pas elles en tant que telles qui relient les individus, mais les informations qu’elles véhiculent. La transmission peut aussi se faire par la vue comme pour la danse des abeilles ⁽²⁾, par l’ouïe pour les oiseaux… Ce sont progressivement les cinq sens qui sont mobilisés et construisent un langage qui soude le groupe : la matriochka devient tribu, l’individu fait société.

C’est à un nouveau type d’assemblage que nous avons affaire, un assemblage social : des êtres vivants, tout en gardant une individualité propre se caractérisant notamment par leur morphologie et leurs capacités cognitives personnelles, font société, et donnent naissance à une nouvelle entité, la tribu, qui est dotée de propriétés nouvelles et émergentes. Chaque animal est physiquement autonome, libre de ses mouvements, et socialement dépendant.

Notons que si un échange d’informations existe aussi au sein des cellules végétales et entre elles, il permet seulement à une plante de réagir à son environnement et de s’y adapter, mais il ne soude pas les cellules entre elles. Grâce aux modalités de la reproduction, chaque plante est voisine de ses alter ego – les coquelicots dessinent des vagues rouges au printemps, les champignons poussent en grappe, les jeunes chênes grandissent à l’ombre de leurs aînés – , et ensemble, tous les végétaux élaborent des écosystèmes qui favorisent leur croissance, mais aucune nouvelle propriété n’émerge de ces regroupements : une chênaie n’est jamais qu’un ensemble de chênes, et un groupe de champignons, une poêlée potentielle, et rien de plus.

Certes, on constate un étagement entre les espèces, les unes protégeant d’autres, ce qui rend l’ensemble plus robuste que les individus seuls. Certes, il y a une forme de communication entre les arbres, comme l’envoi d’un signal chimique lorsque l’un est agressé. Mais cela n’a rien à voir en terme de portée et de puissance avec celles des tribus sociales animales.

Les fourmilières et les ruches en sont des exemples les plus frappants. On peut affirmer que, si la fourmi est petite, la fourmilière est grande !

(1) Comme les phéromones dans le cas des fourmis.

(2) Karl von Frisch a montré que les abeilles se servaient de la danse pour communiquer entre elles. Par les modalités de la danse qu’elles effectuent, elles indiquent à leurs congénères l’intérêt de ce qu’elles ont découvert, la direction dans laquelle cela se trouve, ainsi que la distance. C’est ainsi par exemple que la découverte de fleurs particulièrement riches en pollen est transmise au sein de la ruche.

(extrait des Radeaux de feu)

L’ENTREPRISE EST AUSSI FAITE D’ÉMERGENCES COLLECTIVES

La vie végétale : l’art du bricolage (4)

Quatrième commentaire sur l’entreprise : Le collectif

« Le rugby c´est le seul sport où l´on se rencontre, alors qu´ailleurs on se croise. » ⁽¹⁾

Une entreprise est un emboîtement doté de propriétés qui n’existent pas aux échelons inférieurs : une équipe d’hommes et de femmes a des performances qui dépassent les savoirs individuels ; une filiale est faite d’usines, de services financiers, juridiques, commercial et marketing, et peut inventer, fabriquer et vendre des produits, alors qu’aucune de ses composantes séparément n’en est capable.

Si jamais aucune nouvelle propriété collective n’émerge, si l’entreprise n’est que la seule juxtaposition de filiales ou de services, si une filiale n’est qu’une collection d’individus, si rien ne transcende ce que chacun isolément sait faire, l’entreprise n’en est plus une : elle n’est qu’une collection qui se désagrégera rapidement.

Ainsi l’existence de propriétés collectives émergentes n’est pas seulement une conséquence de l’existence des entreprises, elle en est le fondement : sans elles, l’entreprise n’a pas plus de consistance que le sable. Sans elles, l’entreprise disparaît.

(1) Lucien Mias, ancien deuxième ligne international de rugby dans les années 50

(extrait des Radeaux de feu)

LA PERFORMANCE COLLECTIVE SUPPOSE DES DIFFÉRENCES

Sans diversité, pas de performance globale... (2)

Parmi les problèmes complexes que doit résoudre une ruche, il y a celui de la température : comment la maintenir dans une plage étroite qui, seule, garantit la survie de l'espèce. Ni trop chaud, ni trop froid.

Pour nous, animaux à sang chaud, nous avons notre propre système de régulation de la température, et nous sommes capables de nous adapter par nous-mêmes aux variations extérieures, du moins tant que celles-ci restent à l'intérieur de certaines limites. Nous sommes en quelque sorte "auto-climatisé".

Rien de tel avec les abeilles. Or il est vital de maintenir la zone centrale de la ruche, là où se trouvent les larves, le plus proche possible de 35° C. Alors les voilà qui ventilent si la température au sein de la ruche devient trop élevée, ou vont chercher de l'eau pour qu'elle s'évapore. Si jamais c'est l'inverse, et que le centre est trop froid, elles frissonnent pour produire de la chaleur. Comment ceci est-il possible ? Parce que les abeilles sont "programmées" pour agir ainsi : dès que la température dépasse une certaine valeur, elles ventilent ; dès qu'elle devient inférieure, elles frissonnent. Efficace et simple.

Certes, mais imaginez que toutes les abeilles réagissent exactement à la même température de déclenchement : d'un seul coup, toutes les ouvrières ventileront ou frissonneront, et la température variera brutalement et de façon trop importante. Par exemple, si elles ventilent toutes ensemble, la température va devenir rapidement trop basse. Alors toutes ensemble, elles vont se mettre à contracter leurs muscles pour élever la température. Et cette fois, elle redeviendra trop élevée... Ainsi la température oscillera sans cesse, et les ouvrières n'auront jamais de repos, ne pourront jamais rien faire d'autre, et mourront d'épuisement.

Ce n'est pas ce qui se passe, car, parce que toutes les abeilles ne sont pas identiques, elles n'ont pas exactement la même température de déclenchement : au départ, seules, quelques-unes vont intervenir. Si c'est suffisant, les autres n'interviendront pas. Si c'est insuffisant, le nombre d'abeilles intervenant augmentera progressivement. Et ainsi la température est efficacement régulée.

La performance collective vient des différences, et non pas des similitudes. Ou plus exactement, des variations autour d'un comportement commun.

Mais ceci vient-il d'un processus d'adaptation et d'apprentissage, ou est-ce génétique ?
Ou formulé autrement, la performance collective suppose-t-elle une hétérogénéité structurelle et initiale, ou peut-elle être issue d'individus initialement identiques, et qui ont appris à être complémentaires ?

(à suivre)

« JE PENSE QU’IL Y A LA PLACE POUR PEUT-ÊTRE CINQ ORDINATEURS DANS LE MONDE ENTIER »

The Wisdom of Crowds – Patchwork

Quand un auteur américain remet en cause le mythe de l’homme miracle et tout puissant…

Voici un patchwork réorganisé sous des sous-titres de mon cru et traduit par mes soins…

Il est impossible d’avoir raison dans l’incertitude

Nous avons tous l’habitude des prévisions absurdes faites par les rois du business : Harry Warner, disant en 1927 : « Qui pourrait bien avoir envie d’entendre les acteurs parler ? », ou Thomas Watson d’IBM en 1943 : « Je pense qu’il y a la place pour peut-être cinq ordinateurs dans le monde entier ».

Conseco a fait faillite, et ses actions ne valent plus qu’un penny. Des histoires identiques peuvent être racontées sur les dirigeants qui ont piloté Kodak, Xerox, AT&T, Lucent, et pas mal d’autres… Le point n’est pas que ces dirigeants sont stupides. En fait, c’est exactement le contraire. Ces personnes ne sont pas passées de brillantes à stupides en une seule nuit. Ils étaient intelligents et expérimentés à la fin comme au début. C’est juste qu’ils n’avaient jamais été assez expérimentés pour donner la bonne réponse à chaque fois, probablement parce que personne ne l’est.

Alchian n’a pas dit que les hommes d’affaires les plus performants sont chanceux, ni que le talent ne compte pas. Mais il a dit qu’il est difficile de savoir si une entreprise continuera à réussir aussi bien.

Il suffit de règles simples pour fédérer efficacement un groupe

On peut dire que la culture permet aussi la coordination, ce en établissant des normes et des conventions qui régulent les comportements.

Chaque étourneau agit de son propre chef, en suivant quatre règles : 1) rester aussi près que possible du centre ; 2) rester à une distance de deux à trois fois la largeur de son corps, de son voisin ; 3) ne heurter aucun autre étourneau ; 4) si un faucon plonge sur lui, s’écarter. Aucun étourneau ne sait ce que les autres oiseaux vont faire. Aucun étourneau ne peut demander à un autre oiseau de faire quelque chose. A elles seules, ces règles permettent à la volée de se déplacer dans la bonne direction, résister aux prédateurs, et se regrouper après s’être divisée.

La solitude ne conduit pas à la performance

Ce qui est surprenant dans le succès des collaborations entre les laboratoires (pour la recherche sur le virus SRAS) est qu’absolument personne ne les avait en charge.

Puisque la science est devenue de plus en plus spécialisée et que les sous-thèmes à l’intérieur de chaque discipline ont proliféré, il est devenu difficile à une seule personne de savoir tout ce qu’il faut savoir.

Face à l’incertitude, le jugement collectif d’un groupe de dirigeants est meilleur que celui du meilleur des dirigeants… Un groupe relativement petit d’individus disposant d’informations variées et faisant des hypothèses sur la probabilité de voir des événements incertains se produire, aboutit, si l’on agrège leurs jugements, à une décision presque parfaite.

Sans confiance, il n’y a ni société, ni croissance

Depuis des siècles, le capitalisme a évolué vers plus de confiance et de transparence, et moins de comportements égoïstes. Ce n’est pas une coïncidence si cette évolution a apporté plus de productivité et de croissance.

Plus important, les coûts à mettre en place pour une transaction auraient été exorbitants, si l’on avait dû investiguer chaque accord, et s’appuyer sur la menace d’une procédure judiciaire pour tout contrat. Pour qu’une économie prospère, ce qui est nécessaire n’est pas la foi aveugle dans les bonnes intentions des autres – la vigilance de l’acheteur reste une réalité importante –, mais la confiance basique dans les promesses et les engagements que chacun fait concernant les produits et les services.

Comme l’économiste Stephen Knack l’écrit, « le type de confiance qui est incontestablement favorable à la performance économique d’un pays, est la confiance entre étrangers, ou plus précisément entre deux résidents de ce pays, pris au hasard. Notamment dans des populations vastes et mobiles où la connaissance mutuelle et les effets de la réputation sont limités, une part importante des transactions mutuellement bénéficiaires impliquera des parties sans aucuns liens personnels préalables. »

Sans confiance, pourquoi payer ses impôts ?

Pour comprendre pourquoi les gens paient leurs impôts, il y a trois choses qui comptent. La première est d’avoir confiance, en un certain sens, dans ses voisins, et de croire que, généralement, ils agiront correctement et feront face à leurs obligations raisonnables… Couplé à cela, mais il s’agit d’un autre point, est la confiance dans le gouvernement, qui consiste en la confiance que le gouvernement dépensera intelligemment, et dans l’intérêt national l’argent collecté… La troisième sorte de confiance est celle que l’État trouvera et punira les coupables, et évitera de punir les innocents.

Une autre façon de le dire, est que le bon fonctionnement d’un système fiscal nourrit son bon fonctionnement. Et j’affirme que ce feed-back positif qui est à l’œuvre est un des comportements coopératifs les plus performants. Après tout, le mystère de la coopération est que Olson avait raison : il est rationnel d’agir en solitaire. Et pourtant, la coopération, que ce soit à petite ou à grande échelle, pénètre toute société saine.

(Article paru en 2 parties les 14 et 15 mai)

LA CONFIANCE EST LE MOTEUR IMPLICITE DU CAPITALISME

The Wisdom of Crowds – Patchwork (2)

Sans confiance, il n’y a ni société, ni croissance

Depuis des siècles, le capitalisme a évolué vers plus de confiance et de transparence, et moins de comportements égoïstes. Ce n’est pas une coïncidence si cette évolution a apporté plus de productivité et de croissance.

Plus important, les coûts à mettre en place pour une transaction auraient été exorbitants, si l’on avait dû investiguer chaque accord, et s’appuyer sur la menace d’une procédure judiciaire pour tout contrat. Pour qu’une économie prospère, ce qui est nécessaire n’est pas la foi aveugle dans les bonnes intentions des autres – la vigilance de l’acheteur reste une réalité importante –, mais la confiance basique dans les promesses et les engagements que chacun fait concernant les produits et les services.

Comme l’économiste Stephen Knack l’écrit, « le type de confiance qui est incontestablement favorable à la performance économique d’un pays, est la confiance entre étrangers, ou plus précisément entre deux résidents de ce pays, pris au hasard. Notamment dans des populations vastes et mobiles où la connaissance mutuelle et les effets de la réputation sont limités, une part importante des transactions mutuellement bénéficiaires impliquera des parties sans aucuns liens personnels préalables. »

Sans confiance, pourquoi payer ses impôts ?

Pour comprendre pourquoi les gens paient leurs impôts, il y a trois choses qui comptent. La première est d’avoir confiance, en un certain sens, dans ses voisins, et de croire que, généralement, ils agiront correctement et feront face à leurs obligations raisonnables… Couplé à cela, mais il s’agit d’un autre point, est la confiance dans le gouvernement, qui consiste en la confiance que le gouvernement dépensera intelligemment, et dans l’intérêt national l’argent collecté… La troisième sorte de confiance est celle que l’État trouvera et punira les coupables, et évitera de punir les innocents.

Une autre façon de le dire, est que le bon fonctionnement d’un système fiscal nourrit son bon fonctionnement. Et j’affirme que ce feed-back positif qui est à l’œuvre est un des comportements coopératifs les plus performants. Après tout, le mystère de la coopération est que Olson avait raison : il est rationnel d’agir en solitaire. Et pourtant, la coopération, que ce soit à petite ou à grande échelle, pénètre toute société saine.

« JE PENSE QU’IL Y A LA PLACE POUR PEUT-ÊTRE CINQ ORDINATEURS DANS LE MONDE ENTIER »

The Wisdom of Crowds – Patchwork (1)

Quand un auteur américain remet en cause le mythe de l’homme miracle et tout puissant…

Voici un patchwork réorganisé sous des sous-titres de mon cru et traduit par mes soins…

Il est impossible d’avoir raison dans l’incertitude

Nous avons tous l’habitude des prévisions absurdes faites par les rois du business : Harry Warner, disant en 1927 : « Qui pourrait bien avoir envie d’entendre les acteurs parler ? », ou Thomas Watson d’IBM en 1943 : « Je pense qu’il y a la place pour peut-être cinq ordinateurs dans le monde entier ».

Conseco a fait faillite, et ses actions ne valent plus qu’un penny. Des histoires identiques peuvent être racontées sur les dirigeants qui ont piloté Kodak, Xerox, AT&T, Lucent, et pas mal d’autres… Le point n’est pas que ces dirigeants sont stupides. En fait, c’est exactement le contraire. Ces personnes ne sont pas passées de brillantes à stupides en une seule nuit. Ils étaient intelligents et expérimentés à la fin comme au début. C’est juste qu’ils n’avaient jamais été assez expérimentés pour donner la bonne réponse à chaque fois, probablement parce que personne ne l’est.

Alchian n’a pas dit que les hommes d’affaires les plus performants sont chanceux, ni que le talent ne compte pas. Mais il a dit qu’il est difficile de savoir si une entreprise continuera à réussir aussi bien.

Il suffit de règles simples pour fédérer efficacement un groupe

On peut dire que la culture permet aussi la coordination, ce en établissant des normes et des conventions qui régulent les comportements.

Chaque étourneau agit de son propre chef, en suivant quatre règles : 1) rester aussi près que possible du centre ; 2) rester à une distance de deux à trois fois la largeur de son corps, de son voisin ; 3) ne heurter aucun autre étourneau ; 4) si un faucon plonge sur lui, s’écarter. Aucun étourneau ne sait ce que les autres oiseaux vont faire. Aucun étourneau ne peut demander à un autre oiseau de faire quelque chose. A elles seules, ces règles permettent à la volée de se déplacer dans la bonne direction, résister aux prédateurs, et se regrouper après s’être divisée.

La solitude ne conduit pas à la performance

Ce qui est surprenant dans le succès des collaborations entre les laboratoires (pour la recherche sur le virus SRAS) est qu’absolument personne ne les avait en charge.

Puisque la science est devenue de plus en plus spécialisée et que les sous-thèmes à l’intérieur de chaque discipline ont proliféré, il est devenu difficile à une seule personne de savoir tout ce qu’il faut savoir.

Face à l’incertitude, le jugement collectif d’un groupe de dirigeants est meilleur que celui du meilleur des dirigeants… Un groupe relativement petit d’individus disposant d’informations variées et faisant des hypothèses sur la probabilité de voir des événements incertains se produire, aboutit, si l’on agrège leurs jugements, à une décision presque parfaite.

(à suivre)