COMMENT AGIR ENSEMBLE DANS L'INCERTITUDE

Les deux piliers de l'action dans l'incertitude

La confrontation permet d'ajuster les interprétations, la confiance permet une confrontation positive.

(Présentation de mon livre "Les mers de l'incertitude")

LA CONFRONTATION EST LA SŒUR DE LA CONFIANCE

Pouvoir s'ouvrir aux autres et au monde

À la confiance, il est nécessaire d’adjoindre sa sœur, la confrontation, c’est-à-dire la mise en commun et en débat des interprétations et des points de vue, internes comme externes.

Pourquoi ? Parce que tout est trop mouvant, trop complexe, trop multiforme pour être compris par un individu isolé ; parce que chacun d’entre nous est trop prisonnier de son expertise, de son passé, de l’endroit où il se trouve, pour avoir une vue complète et absolue ; parce que l’objectivité n’est pas de ce monde, que tout est contextuel, que seules les interprétations existent, et les faits restent cachés et obscurs ; parce que, sans confrontation avec le dehors, l’entreprise se sent, petit à petit, invulnérable, dérive, et se réveille, un jour, tel un dinosaure, déconnectée de son marché, de ses clients et de ses concurrents.

Qu’est-ce donc que la confrontation ? Elle est le chemin étroit entre nos deux tendances naturelles, qui sont le conflit et l’évitement. Mus par nos réflexes inconscients, ceux qui viennent des tréfonds de la jungle que nous avons quittée il n’y a pas si longtemps, nous voyons d’abord un point de vue différent, comme une menace et une remise en cause : si nous nous sentons suffisamment forts, nous chercherons le conflit, pensant le gagner ; si c’est le sentiment d’infériorité qui domine, comme une gazelle face à un lion, nous fuirons.

La confrontation est une troisième voie : elle est ouverture aux autres, mise en débat de ses convictions et ses interprétations, recherche des hypothèses implicites, souvent inconscientes, qui ont conduit chacun, à sa vision du monde, et à recommander telle solution, plutôt que telle autre. Le but de la confrontation est d’ajuster les interprétations, de construire une conviction collective, de prendre ensemble une décision, et de définir les modalités d’actions.

Finalement, c’est l’absence de confrontation qui est un signal d’alerte, car, pour tout projet complexe, il n’est pas normal que tout le monde soit spontanément d’accord. Cela signifie soit que l’analyse a été trop superficielle, soit que certaines parties prenantes ont évité la discussion. Quand un projet avance trop vite, quand aucun arbitrage n’est nécessaire, c’est qu’une partie du champ de contraintes n’a pas été pris en compte. On constate alors a posteriori les dégâts : l’objectif n’est pas atteint, ou les délais ne sont pas respectés, ou les coûts ont dérapé… ou les trois.

CROIRE AU FUTUR ET EN L’AUTRE

Curiosité et attachement, nos deux systèmes vitaux

Dans une conférence tenue en janvier 2011, le neurobiologiste Gerald Hüther met l’accent sur le fait que nous naissons munis de deux systèmes : la curiosité et l’attachement (voir la vidéo de cette conférence à la fin de cet article).

La curiosité ancre en nous que ce qui n’est pas connu peut être meilleur, que la croissance et le développement sont non seulement possibles mais souhaitables. Nous avons commencé au sein d’un utérus en n’étant que des cellules identiques et indifférenciées, puis nous sommes devenus fœtus, et avec l’accouchement, notre grande aventure a commencé.

L’attachement qui est le lien aux autres et à ce qui n’est pas nous, nous laisse à penser que nous sommes les bienvenus et que l’altérité n’est pas une menace, mais un complément, un appui, une aide. Dans l’utérus, nous avions baigné dans cette assistance, sans laquelle jamais nous n’aurions pu naître. 
Aussi c’est confiant que nous en sommes sortis. Partis pour grandir en confiance...

Quel douche depuis, non ? Pas facile de continuer à croire à nos rêves et nos espérances de progrès. Pas facile, non plus de voir en l’autre un recours et non pas un rival.

Dans sa conférence, Gerald Hüther met en exergue combien le système éducatif est en décalage par rapport à ces deux systèmes. Mais il n’y a pas que l’éducation qui est en cause. Le management dans les entreprises ferait bien aussi de se remettre en question. Combien de dirigeants savent créer les conditions pour plus de développement personnel, plus d’ambitions individuelles et collectives, plus de coopération et moins de compétition ?

Malheureusement, bien peu…

CONFIANCE ET CONFRONTATION, LES DEUX PILIERS DE L’ACTION COLLECTIVE DANS L’INCERTITUDE

Pour une ergonomie des actions émergentes (8) - Best of (16-17/3/14)

La confrontation est la sœur de la confiance

À la confiance, il est nécessaire d’adjoindre sa sœur, la confrontation, c’est-à-dire la mise en commun et en débat des interprétations et des points de vue, internes comme externes.

Pourquoi ? Parce que tout est trop mouvant, trop complexe, trop multiforme pour être compris par un individu isolé ; parce que chacun d’entre nous est trop prisonnier de son expertise, de son passé, de l’endroit où il se trouve, pour avoir une vue complète et absolue ; parce que l’objectivité n’est pas de ce monde, que tout est contextuel, que seules les interprétations existent, et les faits restent cachés et obscurs ; parce que, sans confrontation avec le dehors, l’entreprise se sent, petit à petit, invulnérable, dérive, et se réveille, un jour, tel un dinosaure, déconnectée de son marché, de ses clients et de ses concurrents. (…)

Qu’est-ce donc que la confrontation ? Elle est le chemin étroit entre nos deux tendances naturelles, qui sont le conflit et l’évitement. Mus par nos réflexes inconscients, ceux qui viennent des tréfonds de la jungle que nous avons quittée il n’y a pas si longtemps, nous voyons d’abord un point de vue différent, comme une menace et une remise en cause : si nous nous sentons suffisamment forts, nous chercherons le conflit, pensant le gagner ; si c’est le sentiment d’infériorité qui domine, comme une gazelle face à un lion, nous fuirons.

La confrontation est une troisième voie : elle est ouverture aux autres, mise en débat de ses convictions et ses interprétations, recherche des hypothèses implicites, souvent inconscientes, qui ont conduit chacun, à sa vision du monde, et à recommander telle solution, plutôt que telle autre. Le but de la confrontation est d’ajuster les interprétations, de construire une conviction collective, de prendre ensemble une décision, et de définir les modalités d’actions. (…)

Finalement, c’est l’absence de confrontation qui est un signal d’alerte, car, pour tout projet complexe, il n’est pas normal que tout le monde soit spontanément d’accord. Cela signifie soit que l’analyse a été trop superficielle, soit que certaines parties prenantes ont évité la discussion. Quand un projet avance trop vite, quand aucun arbitrage n’est nécessaire, c’est qu’une partie du champ de contraintes n’a pas été pris en compte. On constate alors a posteriori les dégâts : l’objectif n’est pas atteint, ou les délais ne sont pas respectés, ou les coûts ont dérapé… ou les trois.

La confiance est le moteur implicite de nos sociétés

« Mes parents étaient la protection, la confiance, la chaleur… C’était une armure magique qui, une fois posée sur vos épaules, peut être transportée à travers votre existence entière.… De là mon audace… Je courais pour aller à la rencontre de tout ce qui était visible et de tout ce qui ne l’était pas encore. J’allais de confiance en confiance, comme dans une course de relais. » ⁽¹⁾

Pour avancer dans le brouillard de l’incertitude, pour agir dans le calme quand le monde environnant tourbillonne et se précipite, pour avoir la lucidité de trouver le geste facile, celui qui prend appui sur les courants de fonds, il y a un préalable indispensable : avoir confiance. Sans confiance, on imagine des tigres derrière le moindre bruit dans les feuilles, on croit qu’un nouvel obstacle est caché dans la brume qui nous précède, on pense que celui qui court va nous doubler, on se voit déjà emporté par le courant qui nous entoure… (…)

Yves Algan, Pierre Cahuc et André Zylberberg, dans leur ouvrage collectif, La fabrique de la défiance, mettent, l’accent sur la corrélation directe entre croissance, performance économique et confiance : « Kenneth Arrow : « Virtuellement tout échange commercial contient une part de confiance, comme toute transaction qui s’inscrit dans la durée. On peut vraisemblablement soutenir qu’une grande part du retard de développement économique d’une société est due à l’absence de confiance réciproque entre ses citoyens. » (…) Ce constat n’est pas surprenant, car la confiance favorise l’efficacité des entreprises. (…) Ils sont plus réactifs, mieux à même de s’adapter à l’environnement et d’innover. Ils facilitent l’adoption de méthodes efficaces : décentralisation des décisions, organisation horizontale des relations de travail, travail en équipe, valorisation de l’esprit d’initiative et d’innovation. »

De fait, la confiance est le moteur implicite et souvent caché du capitalisme : sans elle, rien ne serait advenu, et les entreprises n’existeraient pas. Elle est le ciment de la coopération, elle est pré-requise pour la création de toute société. Selon l’économiste Stephen Knack, c’est même la confiance entre étrangers qui est la plus importante, c’est-à-dire entre deux personnes prises au hasard au sein de vastes populations mobiles. Comme une transposition sociale de la gravitation qui permet à des objets distants d’agir l’un sur l’autre.

Pas de doute donc, s’il y a bien une certitude à avoir en milieu incertain, c’est l’importance de la confiance ! C’est le préalable à l’émergence de comportements efficaces. La développer est une priorité pour le Direction générale. Inutile d’insister sur la nécessité qu’elle a d’être exemplaire, car comme le dit le proverbe chinois, « le poisson pourrit par la tête »…

(1) Jacques Lusseyran, Et la lumière fut

(extrait des Radeaux de feu)

CONFRONTATION ET CONFIANCE, LES DEUX PILIERS POUR AGIR ENSEMBLE DANS L'INCERTITUDE

Pour une ergonomie des actions émergentes – Vidéo 3

La confrontation permet d'ajuster les interprétations, la confiance permet une confrontation positive (Présentation de mon livre "Les mers de l'incertitude")

LA CONFRONTATION EST LA SŒUR DE LA CONFIANCE

Pour une ergonomie des actions émergentes (8)

À la confiance, il est nécessaire d’adjoindre sa sœur, la confrontation, c’est-à-dire la mise en commun et en débat des interprétations et des points de vue, internes comme externes.

Pourquoi ? Parce que tout est trop mouvant, trop complexe, trop multiforme pour être compris par un individu isolé ; parce que chacun d’entre nous est trop prisonnier de son expertise, de son passé, de l’endroit où il se trouve, pour avoir une vue complète et absolue ; parce que l’objectivité n’est pas de ce monde, que tout est contextuel, que seules les interprétations existent, et les faits restent cachés et obscurs ; parce que, sans confrontation avec le dehors, l’entreprise se sent, petit à petit, invulnérable, dérive, et se réveille, un jour, tel un dinosaure, déconnectée de son marché, de ses clients et de ses concurrents. (…)

Qu’est-ce donc que la confrontation ? Elle est le chemin étroit entre nos deux tendances naturelles, qui sont le conflit et l’évitement. Mus par nos réflexes inconscients, ceux qui viennent des tréfonds de la jungle que nous avons quittée il n’y a pas si longtemps, nous voyons d’abord un point de vue différent, comme une menace et une remise en cause : si nous nous sentons suffisamment forts, nous chercherons le conflit, pensant le gagner ; si c’est le sentiment d’infériorité qui domine, comme une gazelle face à un lion, nous fuirons.

La confrontation est une troisième voie : elle est ouverture aux autres, mise en débat de ses convictions et ses interprétations, recherche des hypothèses implicites, souvent inconscientes, qui ont conduit chacun, à sa vision du monde, et à recommander telle solution, plutôt que telle autre. Le but de la confrontation est d’ajuster les interprétations, de construire une conviction collective, de prendre ensemble une décision, et de définir les modalités d’actions. (…)

Finalement, c’est l’absence de confrontation qui est un signal d’alerte, car, pour tout projet complexe, il n’est pas normal que tout le monde soit spontanément d’accord. Cela signifie soit que l’analyse a été trop superficielle, soit que certaines parties prenantes ont évité la discussion. Quand un projet avance trop vite, quand aucun arbitrage n’est nécessaire, c’est qu’une partie du champ de contraintes n’a pas été pris en compte. On constate alors a posteriori les dégâts : l’objectif n’est pas atteint, ou les délais ne sont pas respectés, ou les coûts ont dérapé… ou les trois.

(extrait des Radeaux de feu)

LA CONFIANCE EST LE MOTEUR IMPLICITE DE NOS SOCIÉTÉS

Pour une ergonomie des actions émergentes (7)

« Mes parents étaient la protection, la confiance, la chaleur… C’était une armure magique qui, une fois posée sur vos épaules, peut être transportée à travers votre existence entière.… De là mon audace… Je courais pour aller à la rencontre de tout ce qui était visible et de tout ce qui ne l’était pas encore. J’allais de confiance en confiance, comme dans une course de relais. » ⁽¹⁾

Pour avancer dans le brouillard de l’incertitude, pour agir dans le calme quand le monde environnant tourbillonne et se précipite, pour avoir la lucidité de trouver le geste facile, celui qui prend appui sur les courants de fonds, il y a un préalable indispensable : avoir confiance. Sans confiance, on imagine des tigres derrière le moindre bruit dans les feuilles, on croit qu’un nouvel obstacle est caché dans la brume qui nous précède, on pense que celui qui court va nous doubler, on se voit déjà emporté par le courant qui nous entoure… (…)

Yves Algan, Pierre Cahuc et André Zylberberg, dans leur ouvrage collectif, La fabrique de la défiance, mettent, l’accent sur la corrélation directe entre croissance, performance économique et confiance : « Kenneth Arrow : « Virtuellement tout échange commercial contient une part de confiance, comme toute transaction qui s’inscrit dans la durée. On peut vraisemblablement soutenir qu’une grande part du retard de développement économique d’une société est due à l’absence de confiance réciproque entre ses citoyens. » (…) Ce constat n’est pas surprenant, car la confiance favorise l’efficacité des entreprises. (…) Ils sont plus réactifs, mieux à même de s’adapter à l’environnement et d’innover. Ils facilitent l’adoption de méthodes efficaces : décentralisation des décisions, organisation horizontale des relations de travail, travail en équipe, valorisation de l’esprit d’initiative et d’innovation. »

De fait, la confiance est le moteur implicite et souvent caché du capitalisme : sans elle, rien ne serait advenu, et les entreprises n’existeraient pas. Elle est le ciment de la coopération, elle est pré-requise pour la création de toute société. Selon l’économiste Stephen Knack, c’est même la confiance entre étrangers qui est la plus importante, c’est-à-dire entre deux personnes prises au hasard au sein de vastes populations mobiles. Comme une transposition sociale de la gravitation qui permet à des objets distants d’agir l’un sur l’autre.

Pas de doute donc, s’il y a bien une certitude à avoir en milieu incertain, c’est l’importance de la confiance ! C’est le préalable à l’émergence de comportements efficaces. La développer est une priorité pour le Direction générale. Inutile d’insister sur la nécessité qu’elle a d’être exemplaire, car comme le dit le proverbe chinois, « le poisson pourrit par la tête »…

(1) Jacques Lusseyran, Et la lumière fut

(extrait des Radeaux de feu)

LA CONFIANCE DOIT REMPLACER LE CONTRÔLE

Pourquoi faire payer un café si le temps pour trouver l’argent coûte plus cher en temps d’arrêt machine ?

Le 22 novembre, l’École de Paris du Management a donné la parole à Jean-François Zobrist, patron atypique, qui a fait de la fonderie Favi, un leader mondial dans son domaine. Dans cette entreprise de plusieurs de centaines de personnes, Jean-François Zobrist a remis en cause bon nombre des règles habituelles de l’organisation et du management.

Son approche repose sur quelques convictions simples :

- C’est l’homme, et lui seul, qui est capable de manager l’incertain : ayant grandi dans la jungle, ayant appris à lire les traces incertaines des proies potentielles ou à réussir la culture dans les aléas de la météo, nos systèmes inconscients se sont construits pour y faire face.

- L’homme est bon : il ne vole pas, il est intelligent, il n'est pas paresseux, il n'a pas besoin d'objectif ou de prime individuels, il ne fait pas exprès d'arriver en retard, il sait s'organiser, il est hyper réactif, il a une conscience innée de la qualité…

- La confiance doit remplacer le contrôle : quand on fait confiance, on le fait totalement et sans réserve,

- Il n’y a pas de performance sans bonheur,

- L’amour du client

Le plus étonnant dans son approche n’est pas tant ce discours que l’on peut rencontrer auprès d’autres personnes (malheureusement trop rares…), mais dans le fait qu’il l’a mis en œuvre pendant de longues années et a démontré son efficacité :

- il a effectivement supprimé les fonctions de contrôle, en confiant ce dernier directement aux ouvriers qu’il a mis au cœur de tous les processus,

- il a constitué des mini-usines de quelques dizaines de personnes organisées autour d’un client ou d’une famille produits, et regroupant ouvriers et commerciaux autour d’un chef élu par eux,

- il a suivi en permanence le cash-flow, qui, selon sa métaphore, est l’oxygène de l’entreprise, c’est-à-dire ce flux indispensable à la vie,

- il a accéléré tous les processus, en développant l’auto-organisation,

…

Pour en savoir plus sur ce qu’il a mis en œuvre de nombreuses vidéos de ses différentes interventions sont disponibles sur YouTube. Voir aussi la page présentant le management et le système Favi.

LA CONFIANCE NE SE DÉCRÈTE PAS, ELLE SE CONSTRUIT

Sans confiance, rien n’est possible

Cette semaine, j’ai abordé successivement le thème du temps, de la nécessaire décentralisation et des forces qui luttent contre elles, et hier le profil souhaité du dirigeant. Je vais la clore en revenant une fois de plus sur l’importance de la confiance.

En effet, la confiance n’est pas une valeur seconde, car :

- Elle est le socle du management dans l’incertitude : comment accepter l’incertitude, et comprendre qu’elle est source d’opportunités, si l’on a peur pour soi à court terme, et si l’on n’est pas convaincu que, en cas de problèmes, tous ceux qui m’entourent seront solidaires et source de support et de réconfort ?

- Elle est le ciment de l’action collective : travailler avec les autres, c’est ne pas avoir peur de se mettre à nu, être prêt à parler de ses doutes, savoir s’opposer quand on pense le contraire. Pensez à l’action des commandos : si les membres qui le composent ne sont pas soudés, rien n’est possible.

La confiance ne se décrète pas, elle se crée, et ce à quelques conditions :

- Chacun doit être convaincu que le chef n’est pas seulement compétent, mais juste et légitime. Il est le premier responsable du climat général dans l’entreprise. Un proverbe chinois dit : « Le poisson pourrit par la tête ».

- Le but poursuivi doit être fédérateur et vu comme lui aussi juste et légitime. Les armées se battent pour leur pays, une entreprise ne peut pas se battre collectivement pour un cash-flow.

- Chacun doit comprendre son rôle et comment il se relie au but poursuivi. La confiance ne naît pas de l’obéissance aveugle et subie.

(Article paru le 14 février 2013)

« JE PENSE QU’IL Y A LA PLACE POUR PEUT-ÊTRE CINQ ORDINATEURS DANS LE MONDE ENTIER »

The Wisdom of Crowds – Patchwork

Quand un auteur américain remet en cause le mythe de l’homme miracle et tout puissant…

Voici un patchwork réorganisé sous des sous-titres de mon cru et traduit par mes soins…

Il est impossible d’avoir raison dans l’incertitude

Nous avons tous l’habitude des prévisions absurdes faites par les rois du business : Harry Warner, disant en 1927 : « Qui pourrait bien avoir envie d’entendre les acteurs parler ? », ou Thomas Watson d’IBM en 1943 : « Je pense qu’il y a la place pour peut-être cinq ordinateurs dans le monde entier ».

Conseco a fait faillite, et ses actions ne valent plus qu’un penny. Des histoires identiques peuvent être racontées sur les dirigeants qui ont piloté Kodak, Xerox, AT&T, Lucent, et pas mal d’autres… Le point n’est pas que ces dirigeants sont stupides. En fait, c’est exactement le contraire. Ces personnes ne sont pas passées de brillantes à stupides en une seule nuit. Ils étaient intelligents et expérimentés à la fin comme au début. C’est juste qu’ils n’avaient jamais été assez expérimentés pour donner la bonne réponse à chaque fois, probablement parce que personne ne l’est.

Alchian n’a pas dit que les hommes d’affaires les plus performants sont chanceux, ni que le talent ne compte pas. Mais il a dit qu’il est difficile de savoir si une entreprise continuera à réussir aussi bien.

Il suffit de règles simples pour fédérer efficacement un groupe

On peut dire que la culture permet aussi la coordination, ce en établissant des normes et des conventions qui régulent les comportements.

Chaque étourneau agit de son propre chef, en suivant quatre règles : 1) rester aussi près que possible du centre ; 2) rester à une distance de deux à trois fois la largeur de son corps, de son voisin ; 3) ne heurter aucun autre étourneau ; 4) si un faucon plonge sur lui, s’écarter. Aucun étourneau ne sait ce que les autres oiseaux vont faire. Aucun étourneau ne peut demander à un autre oiseau de faire quelque chose. A elles seules, ces règles permettent à la volée de se déplacer dans la bonne direction, résister aux prédateurs, et se regrouper après s’être divisée.

La solitude ne conduit pas à la performance

Ce qui est surprenant dans le succès des collaborations entre les laboratoires (pour la recherche sur le virus SRAS) est qu’absolument personne ne les avait en charge.

Puisque la science est devenue de plus en plus spécialisée et que les sous-thèmes à l’intérieur de chaque discipline ont proliféré, il est devenu difficile à une seule personne de savoir tout ce qu’il faut savoir.

Face à l’incertitude, le jugement collectif d’un groupe de dirigeants est meilleur que celui du meilleur des dirigeants… Un groupe relativement petit d’individus disposant d’informations variées et faisant des hypothèses sur la probabilité de voir des événements incertains se produire, aboutit, si l’on agrège leurs jugements, à une décision presque parfaite.

Sans confiance, il n’y a ni société, ni croissance

Depuis des siècles, le capitalisme a évolué vers plus de confiance et de transparence, et moins de comportements égoïstes. Ce n’est pas une coïncidence si cette évolution a apporté plus de productivité et de croissance.

Plus important, les coûts à mettre en place pour une transaction auraient été exorbitants, si l’on avait dû investiguer chaque accord, et s’appuyer sur la menace d’une procédure judiciaire pour tout contrat. Pour qu’une économie prospère, ce qui est nécessaire n’est pas la foi aveugle dans les bonnes intentions des autres – la vigilance de l’acheteur reste une réalité importante –, mais la confiance basique dans les promesses et les engagements que chacun fait concernant les produits et les services.

Comme l’économiste Stephen Knack l’écrit, « le type de confiance qui est incontestablement favorable à la performance économique d’un pays, est la confiance entre étrangers, ou plus précisément entre deux résidents de ce pays, pris au hasard. Notamment dans des populations vastes et mobiles où la connaissance mutuelle et les effets de la réputation sont limités, une part importante des transactions mutuellement bénéficiaires impliquera des parties sans aucuns liens personnels préalables. »

Sans confiance, pourquoi payer ses impôts ?

Pour comprendre pourquoi les gens paient leurs impôts, il y a trois choses qui comptent. La première est d’avoir confiance, en un certain sens, dans ses voisins, et de croire que, généralement, ils agiront correctement et feront face à leurs obligations raisonnables… Couplé à cela, mais il s’agit d’un autre point, est la confiance dans le gouvernement, qui consiste en la confiance que le gouvernement dépensera intelligemment, et dans l’intérêt national l’argent collecté… La troisième sorte de confiance est celle que l’État trouvera et punira les coupables, et évitera de punir les innocents.

Une autre façon de le dire, est que le bon fonctionnement d’un système fiscal nourrit son bon fonctionnement. Et j’affirme que ce feed-back positif qui est à l’œuvre est un des comportements coopératifs les plus performants. Après tout, le mystère de la coopération est que Olson avait raison : il est rationnel d’agir en solitaire. Et pourtant, la coopération, que ce soit à petite ou à grande échelle, pénètre toute société saine.

(Article paru en 2 parties les 14 et 15 mai)

SAVOIR NE PAS SE DISPERSER

Le Développement industriel et économique en France (5)

Comment donc redonner du tonus au tissu industriel français ?

Outre le développement d’une expertise indépendante et réelle, telle que je l’ai déjà mentionné, et une politique fiscale réaliste vis à vis des entreprises – qui doit être pensée autour de l’idée centrale du développement : « comment favoriser et accélérer la croissance des entreprises » –, l’action publique doit se centrer sur quelques thèmes, et ne pas se disperser.

D’abord s’attaquer au raccourcissement effectif des délais de paiement, par la modification du transfert de propriété : mettre fin à ce cancer qui mange la trésorerie des PME et les empêchent de grandir,

Puis simplifier vraiment les procédures administratives : arrêter d’en parler – c’est un leitmotiv de toute action gouvernementale… mais rien ne se passe, ou si peu – et le faire. En  comprenant aussi que cela suppose un arrêt de la prolifération réglementaire…

Et pourquoi ne pas lancer un pari ambitieux avec les autres pays de la Méditerranée du Sud ? Pourquoi, comme l’Allemagne a su trouver un nouveau dynamisme en tissant des liens avec les pays de l’Est, ne pas nous appuyer sur nos liens historiques avec l’Algérie, le Maroc, la Tunisie et le Liban pour trouver des ressorts neufs pour notre croissance ?

En effet, l’Allemagne tire notamment sa force du maillage tissé avec les pays de d’Europe centrale et orientale. Il ne s’agit pas de sous-traitance, mais d’un modèle de co-développement, qui bénéficie à l’industrie de ces pays, tout en renforçant la compétitivité du tissu industriel allemand. Il repose pour l’essentiel sur l’externalisation de fragments de la chaîne de valeur. Tel est la logique de la colocalisation.

Dans un document de décembre 2012, « Pour une stratégie euro-méditerranéenne de colocalisation », l’Ipemed a mis en évidence que le temps de la colocalisation est venu en Méditerranée en couplant l’Europe et les Pays du Sud et de l’Est de la Méditerranée : « L’Europe, la France en particulier et les pays de la Méditerranée occidentale pourraient tout en s’inspirant du modèle coopératif, capitaliser sur les expériences réussies de colocalisation en vue de créer une grande région euro-méditerranéenne et demain une grande région associant Europe, la Méditerranée et l’Afrique. »

L’État, s’il se dote de la bonne organisation – pourquoi ne pas s’inspirer des commissariats à l’industrialisation mis en place par la DATAR dans les années 70 ? – pourraient aider les grosses PME, c’est-à-dire celles qui sont susceptibles de s’impliquer dans un processus de colocalisation, sans avoir assez de ressources propres pour le mettre en place de façon indépendante.

Enfin que l’État s’appuie sur les Régions pour définir avec elles et au travers d’elles, des actions décentralisées maillant le territoire des bons réseaux, notamment en développant les liens entre les Universités, les centres de recherche, les pépinières d’entreprises et les PME en place…

Nous avons les ressorts de la croissance et du dynamisme. Notre pays est riche de son passé, de sa culture, des hommes et des femmes qui y ont grandi, de ceux qui l’ont rejoint, du futur qu’ils peuvent tous ensemble construire. Retrouvons confiance en nous et en les autres.

LA CONFIANCE EST LE MOTEUR IMPLICITE DU CAPITALISME

The Wisdom of Crowds – Patchwork (2)

Sans confiance, il n’y a ni société, ni croissance

Depuis des siècles, le capitalisme a évolué vers plus de confiance et de transparence, et moins de comportements égoïstes. Ce n’est pas une coïncidence si cette évolution a apporté plus de productivité et de croissance.

Plus important, les coûts à mettre en place pour une transaction auraient été exorbitants, si l’on avait dû investiguer chaque accord, et s’appuyer sur la menace d’une procédure judiciaire pour tout contrat. Pour qu’une économie prospère, ce qui est nécessaire n’est pas la foi aveugle dans les bonnes intentions des autres – la vigilance de l’acheteur reste une réalité importante –, mais la confiance basique dans les promesses et les engagements que chacun fait concernant les produits et les services.

Comme l’économiste Stephen Knack l’écrit, « le type de confiance qui est incontestablement favorable à la performance économique d’un pays, est la confiance entre étrangers, ou plus précisément entre deux résidents de ce pays, pris au hasard. Notamment dans des populations vastes et mobiles où la connaissance mutuelle et les effets de la réputation sont limités, une part importante des transactions mutuellement bénéficiaires impliquera des parties sans aucuns liens personnels préalables. »

Sans confiance, pourquoi payer ses impôts ?

Pour comprendre pourquoi les gens paient leurs impôts, il y a trois choses qui comptent. La première est d’avoir confiance, en un certain sens, dans ses voisins, et de croire que, généralement, ils agiront correctement et feront face à leurs obligations raisonnables… Couplé à cela, mais il s’agit d’un autre point, est la confiance dans le gouvernement, qui consiste en la confiance que le gouvernement dépensera intelligemment, et dans l’intérêt national l’argent collecté… La troisième sorte de confiance est celle que l’État trouvera et punira les coupables, et évitera de punir les innocents.

Une autre façon de le dire, est que le bon fonctionnement d’un système fiscal nourrit son bon fonctionnement. Et j’affirme que ce feed-back positif qui est à l’œuvre est un des comportements coopératifs les plus performants. Après tout, le mystère de la coopération est que Olson avait raison : il est rationnel d’agir en solitaire. Et pourtant, la coopération, que ce soit à petite ou à grande échelle, pénètre toute société saine.

LA CONFIANCE NE SE DÉCRÈTE PAS, ELLE SE CONSTRUIT

Sans confiance, rien n’est possible

Cette semaine, j’ai abordé successivement le thème du temps, de la nécessaire décentralisation et des forces qui luttent contre elles, et hier le profil souhaité du dirigeant. Je vais la clore en revenant une fois de plus sur l’importance de la confiance.

En effet, la confiance n’est pas une valeur seconde, car :

- Elle est le socle du management dans l’incertitude : comment accepter l’incertitude, et comprendre qu’elle est source d’opportunités, si l’on a peur pour soi à court terme, et si l’on n’est pas convaincu que, en cas de problèmes, tous ceux qui m’entourent seront solidaires et source de support et de réconfort ?

- Elle est le ciment de l’action collective : travailler avec les autres, c’est ne pas avoir peur de se mettre à nu, être prêt à parler de ses doutes, savoir s’opposer quand on pense le contraire. Pensez à l’action des commandos : si les membres qui le composent ne sont pas soudés, rien n’est possible.

La confiance ne se décrète pas, elle se crée, et ce à quelques conditions :

- Chacun doit être convaincu que le chef n’est pas seulement compétent, mais juste et légitime. Il est le premier responsable du climat général dans l’entreprise. Un proverbe chinois dit : « Le poisson pourrit par la tête ».

- Le but poursuivi doit être fédérateur et vu comme lui aussi juste et légitime. Les armées se battent pour leur pays, une entreprise ne peut pas se battre collectivement pour un cash-flow.

- Chacun doit comprendre son rôle et comment il se relie au but poursuivi. La confiance ne naît pas de l’obéissance aveugle et subie.

L’ILLUSION DU CONTRÔLE PAR LA CENTRALISATION

Croire piloter parce que l'on décide : "Decido, ergo sum" ! 

Plus celui qui décide est face à la situation réelle, plus il a entre les mains non seulement les données du problème, mais aussi les voies et moyens d’actions, et plus l’action entreprise a des chances d’être efficace.

C’est ce qui milite en faveur de la décentralisation, et à ne décider qu’a minima, au niveau central. Tel est bien la logique actuelle qui prévaut dans l’art militaire : donner de plus en plus d’autonomie aux forces de terrain, tout en veillant à ce qu’elles connaissent bien quel est le but visé.

Mais cette tendance est bien théorique dans les entreprises, et dans les faits, rarement mise en œuvre.

Pourquoi diable ? Ceci est dû souvent par une conjonction de causes :

- Le déficit de confiance : celui qui détient les rênes du pouvoir se croît souvent supérieur, et pense que les abandonner aux autres est une prise de risque. Il ne voit pas combien sa compréhension de la situation peut être faussée par la distance, et combien la vraie prise de risque est décider lui-même les modalités de l’action.

- L’illusion de la connaissance, notamment grâce aux systèmes d’information : grâce aux technologies de l’information, le centre est connecté en temps réel avec tout ce qui se passe, et imagine qu’il peut voir et comprendre tout ce qui advient, mieux que ceux qui sont sous l’épreuve des balles. Mais ces informations ne sont toujours que partielles, froides, et paradoxalement surabondantes : comment faire la synthèse de ces tableaux de chiffres qui défilent continûment ?

- La globalisation des medias, et la vulnérabilité du centre : plus rien n’est loin du centre, et tout peut l’atteindre immédiatement. Une erreur même mineure, commise dans une filiale lointaine, peut avoir des effets catastrophiques, par exemple en terme d’image pour l’entreprise.

- La judiciarisation du monde : Le dirigeant sait qu’il peut être juridiquement responsable de tout ce qui advient dans son entreprise, y compris pour des actes qu’il n’a pas personnellement décidé. Ce n’est vraiment de nature ni à la détendre, ni à faciliter la décentralisation.

Malgré tous ces obstacles réels, je reste convaincu que la pire des décisions est de vouloir décider de tout et de ne pas décentraliser… mais cela ne veut pas dire qu’il faut le faire sans en définir les règles et les modalités !

AVEC LA CONFIANCE, ON REMPLACE L’INCERTITUDE DU FUTUR PAR UNE ASSURANCE INTÉRIEURE

La confiance réduit la complexité de l’environnement, et libère les énergies (BEST OF  - paru le 8 octobre 2012)

J’ai déjà eu l’occasion à plusieurs reprises d’aborder le thème de la confiance sur ce blog, que ce soit en liaison avec celui de la confrontation¹ – on ne peut se confronter ensemble que si un climat confiance existe, sinon la confrontation tourne rapidement au conflit –, ou en me faisant l’écho des travaux d’Yves Algan qui a montré le lien entre croissance et confiance, et a mis l’accent sur le déficit de confiance existant en France.²

Le 17 mars 2010, toujours dans le cadre du cours de Pierre Rosanvallon au Collège de France, Louis Quéré, sociologue, directeur de recherche au Centre d’Étude des mouvements sociaux, a fait une intervention sur ce thème qui s’articule très directement avec mes propos.³

Après y avoir montré les limites de l’approche de la confiance, tant dans les sondages (comment peut-on évaluer un degré de confiance au travers de questions, alors que le mot lui-même recouvre tellement de notions différentes et complexes ?) que dans le cadre de l’approche rationnelle de la théorie des jeux (confusion entre volonté de coopération et confiance, liaison obligatoire entre confiance et existence d’une relation avec un individu donné et une situation donnée), il reprend synthétiquement les approches développées par Georg Simmel dans la Philosophie de l’argent, sur les quatre niveaux de confiance vis-à-vis de la monnaie :

- La confiance dans les institutions qui garantissent les monnaies,

- La confiance dans l’aptitude du système économique de pouvoir remplacer la valeur d’une monnaie contre une contrepartie physique,

- La confiance dans la capacité à trouver réellement des personnes qui accepteront de réaliser ces transactions (principe de vraisemblance),

- La confiance en une personne qui se traduit dans un crédit commercial.

Les deux derniers niveaux font intervenir des personnes physiques, alors que les deux premiers ont trait à des personnes morales, des systèmes ou des institutions.

Dans le troisième niveau, ceci se rapproche d’une capacité d’extrapolation : sur la base de nos connaissances, nous pensons qu’il est vraisemblable, et donc probable que ceci ait lieu. C’est la confiance du paysan quand il sème des graines dans son champ : son expérience lui montre qu’il devrait l’année prochaine avoir une récolte. C’est aussi l’expertise d’un producteur qui prévoit que tel bien devrait être vendu une fois qu’il sera fabriqué et mis en vente.

Ce type de confiance est une inférence à partir du passé, une croyance fondée sur une induction. C’est directement lié avec le mode de fonctionnement de notre cerveau qui, précisément, fonctionne en anticipant constamment le futur à partir de notre connaissance du passé.⁴

Dans le quatrième niveau, intervient un acte de foi : on croît en quelqu’un. Alors que nous n’avons pas tous les éléments, nous portons un jugement positif par rapport au futur, et sur la capacité de l’autre à tenir ses engagements. Il y a une forme d’abandon à la vision que nous avons de l’autre.

La confiance est alors une situation intermédiaire entre la connaissance absolue et l’ignorance complète : celui qui sait tout n’a pas besoin de faire confiance ; celui qui ne sait rien, ne peut pas faire confiance.

Louis Quéré insiste sur le caractère à la fois risqué et libérateur de ce quatrième niveau :

- Risqué, car on n’a pas toutes les assurances, on devient dépendant de l’autre, et on s’en remet à lui, au moins partiellement,

- Libérateur, car cet abandon évite de s’épuiser dans la multiplication des garanties et dans une recherche de contrôle⁵impossible en milieu incertain. Renonçant à en savoir plus, et à avoir plus de garanties, la confiance réduit la complexité de l’environnement. On remplace l’incertitude du futur par une assurance intérieure.

Ce dernier point est très précisément le propos qu’avait développé Yves Algan, et que j’ai aussi repris à de multiples reprises : le management dans l’incertitude suppose le lâcher-prise, et ce dernier impose la confiance en les autres et en ses propres intuitions.

(1) Voir Confrontation et confiance, le tandem de l’incertitude et Comment comprendre et agir ensemble sans confiance ?

(2) Voir Comment vivre la complexité sans confiance ? et Veut-on attendre que la France devienne le tiers-monde de l’Europe ?

(3) Elle est accessible en ligne sur le site du Collège de France

(4) Voir mes articles sur les travaux de Stanislas Dehaene sur le cerveau statisticien (articles du 3 au 13 septembre dernier)

(5) Louis Quéré cite le propos de Lénine : « La confiance, c’est bien. Le contrôle, c’est mieux. »

LA CONFIANCE DOIT REMPLACER LE CONTRÔLE

Pourquoi faire payer un café si le temps pour trouver l’argent coûte plus cher en temps d’arrêt machine ?

Le 22 novembre, l’École de Paris du Management a donné la parole à Jean-François Zobrist, patron atypique, qui a fait de la fonderie Favi, un leader mondial dans son domaine. Dans cette entreprise de plusieurs de centaines de personnes, Jean-François Zobrist a remis en cause bon nombre des règles habituelles de l’organisation et du management.

Son approche repose sur quelques convictions simples :

- C’est l’homme, et lui seul, qui est capable de manager l’incertain : ayant grandi dans la jungle, ayant appris à lire les traces incertaines des proies potentielles ou à réussir la culture dans les aléas de la météo, nos systèmes inconscients se sont construits pour y faire face.

- L’homme est bon : il ne vole pas, il est intelligent, il n'est pas paresseux, il n'a pas besoin d'objectif ou de prime individuels, il ne fait pas exprès d'arriver en retard, il sait s'organiser, il est hyper réactif, il a une conscience innée de la qualité…

- La confiance doit remplacer le contrôle : quand on fait confiance, on le fait totalement et sans réserve,

- Il n’y a pas de performance sans bonheur,

- L’amour du client

Le plus étonnant dans son approche n’est pas tant ce discours que l’on peut rencontrer auprès d’autres personnes (malheureusement trop rares…), mais dans le fait qu’il l’a mis en œuvre pendant de longues années et a démontré son efficacité :

- il a effectivement supprimé les fonctions de contrôle, en confiant ce dernier directement aux ouvriers qu’il a mis au cœur de tous les processus,

- il a constitué des mini-usines de quelques dizaines de personnes organisées autour d’un client ou d’une famille produits, et regroupant ouvriers et commerciaux autour d’un chef élu par eux,

- il a suivi en permanence le cash-flow, qui, selon sa métaphore, est l’oxygène de l’entreprise, c’est-à-dire ce flux indispensable à la vie,

- il a accéléré tous les processus, en développant l’auto-organisation,

…

Pour en savoir plus sur ce qu’il a mis en œuvre de nombreuses vidéos de ses différentes interventions sont disponibles sur YouTube. Voir aussi la page présentant le management et le système Favi.