LE MILLEFEUILLE ORGANISATIONNEL

Reinventing organizations (11)

Jusqu’à présent j’ai parlé des différents modes d’organisation et de management, comme s’ils s’étaient succédés dans le temps, chacun étant remplacé par le suivant.

Il n’en est rien. Bien au contraire. Comme ils se succèdent de plus en plus rapidement, ils cohabitent et se superposent. 

Ainsi que le relève Frédéric Laloux, on retrouve essentiellement les 4 dernières générations :

- La loi des gangs est présente dans nos sociétés (organisation « Red » selon sa terminologie)

- Nos organisations publiques sont essentiellement régies par des organisations bureaucratiques, et les castes n’ont pas disparues (« Amber »)

- Le monde des grandes entreprises est celui où règne le loi quantitative du profit, du marché et du marketing (« Orange »)

- Et parfois l’entreprise commence à devenir responsable, et les associations non marchandes fleurissent (« Green »)

Le tableau ci-joint tiré de son livre présente les caractéristiques de chacune de ces organisations : des exemples, mes ruptures majeures, la métaphore principale.

Mais cette évolution et la marche en avant n’est pas terminée : un nouveau mode d’organisation est en train de naître…

(à suivre)

L’ENTREPRISE RESPONSABLE

Reinventing organizations (10)

Nouvelles questions : n’est-il pas trop simpliste de s’intéresser seulement à ce qui marche et ne marche pas ? Le monde est-il si mathématisable et matérialiste ? Est-ce qu’il n’y a pas d’autres dimensions importantes, comme la communauté, l’harmonie, la coopération ?

A ces interrogations, le monde du marché ne sait pas quoi répondre. Naît alors progressivement un nouveau monde, le monde du pluriel, du complexe et des interactions, celui que Frédéric Laloux habille de vert. Les relations n’y sont plus seulement verticales, top-down, mais horizontales et bottom-up. Les dirigeants y deviennent des leaders au service de leur organisation.

Quelles sont les ruptures qui apparaissent ?

D’abord le transfert de pouvoir à ceux qui font face aux problèmes au jour le jour, c’est « l’empowerment » : décentraliser, partager le pouvoir le plus près possible du terrain, diriger avec humilité.

Ensuite accorder une grande importance au partage d’une culture orientée vers des valeurs communes et à la fixation d’objectifs qui constituent une vraie source d’inspiration : la culture est la glu de l’organisation, et les objectifs permettent à chacun de vouloir se dépasser.

Enfin, ne pas être focalisé seulement sur la création de valeur pour l’actionnaire, mais aussi pour le management, les salariés, les partenaires, et plus largement toute la société. L’entreprise devient socialement responsable, et considère que c’est une part importante de son activité et de sa raison d’être. Alors que précédemment la métaphore de l’organisation était celle de la machine, elle devient celle de la famille.

Quand on regarde notre monde, nous avons l’impression que ce mode d’organisation n’a pas supplanté les autres, mais qu’il cohabite avec les précédents. Est-ce exact ?

(à suivre)

LES LOIS DU SUCCÈS ET DU MARCHÉ

Reinventing organizations (9)

Et si ? Si jamais je faisais ceci plutôt que cela qu’adviendrait-il ? Si jamais je ne respectais plus les règles immuables depuis toujours, est-ce que j’aboutirais à une meilleure solution ?

Voilà le grand changement mental qui conduit à une nouvelle mue : l’individu a le droit de remettre en cause les normes… à condition bien sûr de montrer qu’il aboutit ainsi à un meilleur système.

Et si la Terre n’était pas plate ? Et si le soleil ne tournait pas autour d’elle ? Et si le soleil était lui-même en mouvement ? Pourquoi donc une pomme tombe-t-elle toujours vers le sol, et pourquoi ne tombons-nous pas quand la Terre tourne ?...

Se poser des questions, c’est risquer d’ébranler le bel édifice des pyramides sociales, mais c’est aussi ouvrir la porte au progrès et à l’innovation. Le monde des castes bureaucratiques n’aime pas le changement, il ne connaît que les certitudes. Pour lui, l’incertitude n’est pas seulement un problème, c’est le mal à combattre !

Vive donc l’émergence du monde des remises en cause où les individus deviennent autorisés à poursuivre leurs propres objectifs.

C’est aussi un monde matérialiste puisqu’il ne connaît que ce qu'il voit et touche. La religion, Dieu, la spiritualité, et toutes les équations où 1+1 est différent de 2 sont niés, si ce n’est ridiculisés. Ce qui est sérieux est mathématisable, le reste n’est que baliverne, scorie des temps anciens.

En terme d’organisation, après le temps des gangs et de la mafia, puis celui des églises et de l’armée, arrive maintenant le temps des grandes entreprises mondiales. Il apporte  une triple rupture : l’innovation, la responsabilité et la méritocratie.

Innovation, parce que poser des questions et remettre en cause sont possibles. Responsabilité, parce que des objectifs sont fixés avec des récompenses à la clé. Méritocratie parce que l’on n'est plus bloqué par la caste à laquelle on appartient. 
Évidemment en réalité le système est loin d’être parfait… 

Quel en est le côté sombre ? Le dogme de la mathématisation et de la croissance sans fin. Peu importe que tel ou tel produit soit utile ou non, du moment qu’il peut être conçu, fabriqué, et acheté, il est souhaitable. C’est le temps béni de l’argent roi, de la consommation et de son valet, le marketing. Inutile de dire que nous vivons encore très largement dans cette étape…

(à suivre)

LES CASTES OU LA LOI BUREAUCRATIQUE

Reinventing organizations (8)

Qu’est-ce qui différencie cette nouvelle étape de la précédente : essentiellement l’existence de règles qui s’imposent à tous. La relation interindividuelle n’est plus régie par le rapport de force direct et immédiat, mais des lois et des règlements. Si j’ai de l’autorité sur untel ou si je suis soumis à l’autorité d’un autre, c’est parce que ma position le permet ou me l’impose. Si je fais ceci plutôt que cela, c’est parce que j’applique une réglementation.

Rien qu’à l’énoncé de ce qui structure cette étape, on perçoit tout de suite que, même si depuis d’autres évolutions ont eu lieu, bon nombre des systèmes en place sont encore aujourd’hui régis de cette façon. Ceci est singulièrement vrai dans les organisations publiques,  c’est ce qu’on peut résumer d’un mot : la loi bureaucratique.

Qu’est-ce qui a permis de passer du monde des gangs à celui de la bureaucratie ?

D’abord la capacité d’un individu à se projeter dans le futur. L’étape précédente était celle de l’instant présent ; avec celle-là, chacun commence à intégrer les conséquences de ses actes. C’est par exemple le début de l’agriculture et des semences : je jette des graines dans le sol, parce que je sais que, dans quelques mois, j’en récolterai davantage. Une sorte de contrat de confiance temporel.

Une autre donnée nouvelle est la capacité à penser à travers le regard de l’autre : je peux non seulement comprendre que je suis différent des autres, mais que les autres voient le monde différemment de moi. Du coup, des règles morales deviennent possibles, et comprenant que mon point de vue n’est pas unique, je peux accepter de les respecter.

Ceci permet deux changements majeurs dans les organisations : elles peuvent planifier à moyen et long terme, et créer des structures stables et de grande taille. Si je voulais résumer ceci d’une phrase : c’est le temps des cathédrales. C’’est-à-dire à la fois des grandes structures religieuses, et des grands projets. Ou encore celui des pyramides ou de la grande muraille de Chine.

Qu’est-ce qui permet aux organisations de grandir ? C’est la formalisation des structures, le partage des tâches, et l’élaboration d’organigrammes hiérarchiques de plus en plus sophistiqués.

Certes ceci se fait au préjudice de la liberté individuelle, puisque chacun est contraint par les murs de la boîte dans laquelle il se trouve. Mais par rapport aux temps de gangs, c’est un progrès : je sais que, si je respecte les règles, je n’ai rien à craindre. L’humanité quitte la loi de la jungle.

Simplement cette protection ne s’exerce qu’au sein de l’organisation à laquelle j’appartiens, le dehors est le dehors. Pas de sentiment, ni d’appartenance collectifs.

Le meilleur exemple de ce type d’organisation est le système des castes en Inde : j’appartiens à ma famille qui me rend membre d’une caste. Et c’est pour la vie, pour le meilleur et pour le pire. Impossible d’en sortir… 

(à suivre)

LA LOI DES GANGS

Reinventing organizations (7)

Il y a environ 10 000 ans, naissent les premiers royaumes et empires. Que s’étaient-ils passés pour autoriser la naissance de premières vraies organisations humaines ?

La perception de soi comme un individu en tant que tel, ce qui n’est pas sans aller vers de nouvelles peurs : « Si je ne suis qu’une petite partie, distincte du tout, je peux souffrir et mourir. ». L’homme vient de se découvrir mortel. Et avec la naissance de l’individu, arrive son pendant : l’autre peut être mon rival et mon ennemi.

Les rapports entre humains ne sont donc que des rapports de force, et seules les récompenses et les punitions sont comprises.

Comme l’individu est né, le division du travail devient possible : apparaissent les chefs, les soldats, les esclaves, ceux que l’on a battus et asservis.

Les tribus peuvent donc s’organiser et se structurer en royaumes et empires qui fédèrent plus dizaines de milliers de personnes.

Dernière remarque essentielle : tout n’est vécu qu’au présent. Pas de passé, pas de futur. Je mange ce que je trouve, je combats celui que je rencontre, je suis soumis à celui qui est plus fort que moi. Tout est immédiat. C’est le temps de l’impulsion.

Trouve-t-on encore aujourd’hui de telles organisations, rouges selon la couleur assignée par Frédéric Laloux ? Oui dans les gangs de rue et la mafia : le crime organisé est une organisation rouge. 

Qu’est-ce qui cimente ce type d’organisation ? C’est la relation interpersonnelle, et son chef en est un loup dominant, un loup alpha. Le point fort de ces organisations : leur capacité à faire face à des milieux hostiles. Leurs points faibles : leur incapacité à élaborer des stratégies, à se développer dans des univers complexes. Dès que l’on est loin du chef, comme il n’existe plus, l’organisation non plus…

(à suivre)

LA MAGIE

Reinventing organizations (6)

Un jour dans ces temps de l’aube de l’humanité, il y a environ 15 000 ans, l’homme a commencé à se percevoir distinct de son environnement et de ses congénères. Mais tout tourne encore autour de lui, et il se croit le centre du monde.

Les causes et les effets sont confondus, et l’univers est plein d’esprits et de magie : « Les nuages bougent pour me suivre ; le mauvais temps, c’est une punition des esprits pour mes mauvaises actions »

A cette étape, on ne peut pas encore parler d’organisation. La seule différentiation possible est celle des aînés qui ont un statut spécial et ont plus d’autorité. Les bandes se sont agrandies, et sont devenues des tribus de quelques centaines d’individus.

Chez l’enfant, ce sont les deux premières années où la différentiation commence : « Quand je mords mon doigt, ce n’est pas pareil que quand je mords la couverture » et « Je ne suis pas ma mère, même si, en sa présence, je me sens magiquement en sécurité. »

(à suivre)

LE TEMPS DE LA RÉACTION

Reinventing organizations (5)

Retour au livre « Reinventing organizations ». Son propos est de dire qu’un mode d’organisation correspond à un état de développement de l’humanité.

Pour argumenter son propos, il retrace l’histoire de l’humanité et des organisations en la structurant en six étapes ⁽¹⁾ : 

- 1^ère étape : le paradigme réactif (infrarouge)

- 2^ème étape : le paradigme magique (magenta)

- 3^ème étape : le paradigme impulsif (rouge)

- 4^ème étape : le paradigme conformiste (ambre)

- 5^ème étape : le paradigme accompli (orange)

- 6^ème étape : le paradigme pluriel (vert)

Et nous serions en train de franchir une nouvelle : le paradigme dynamique (turquoise).

Arrêtons sur chacune de ces étapes.

D’abord donc le temps du réactif. C’est celui de l’aube de l’humanité de 100 000 à 50 000 ans avant Jésus-Christ. L’homme ne se perçoit pas comme un individu, le « je » n’est pas encore né. Il fait corps avec son environnement, et ne se sent pas vraiment distinct de ce tout ce qui l’entoure, les siens y compris.

L’humanité est clairsemée et vit en petits groupes d’une douzaine de personnes. Comme aucune individualité n’existe, il ne peut être question de partage du travail, et la notion d’organisation n’existe pas vraiment. La seule distinction est le sexe, et l’allaitement qui va avec. Pas de chef, pas d’ancien, juste une bande.

En psychologie, cette étape correspond au stade initial du nouveau-né qui ne se perçoit pas encore réellement distinct ni de sa mère, ni de son environnement.

A ce stade, l’action n’est ni pensée, ni voulue, mais provoquée par l’environnement : c’est le temps de la réaction.

(1) Frédéric Laloux a choisi d’associer une couleur à chaque étape pour pouvoir ensuite en parler facilement. J’ai maintenu cette référence ici, car j’aime aussi la dimension poétique qu’elle apporte…

(à suivre)

NON AUX JARDINS À LA FRANÇAISE, OUI AUX JARDINS À L’ANGLAISE

Pour un Dirigeant porteur de sens et de compréhension (9)

« Nous aimons les jardins à la française avec leurs grandes perspectives structurées par des immenses allées qui rendent le jardin lisible de presque n’importe quel point, les répétitions des essences et des bassins, la simplicité des rythmes… Mais est-ce vraiment un lieu de vie ? N’est-ce pas plutôt un lieu de représentation, de théâtre ? La vie n’appelle-t-elle pas plus de désordre et d’improvisation ? » ⁽¹⁾

Stabilité des matriochkas stratégiques, mouvement constant des actions locales, transformation continue de l’entreprise qui grandit et avance sans changer. Comment maintenant la structurer et la piloter ? En matière d’organisation, il faut sortir des jardins à la française, ces structures qui se reproduisent à l’identique d’un bout à l’autre du monde, d’une famille de produit à une autre. Trop de dirigeants pensent que, pour mieux diriger, il leur faut simplifier l’organisation et la structurer partout selon la même logique. Il est vrai que c’est plus simple pour eux, puisque quel que soit l’endroit où ils se trouvent, la logique apparente est la même : dès la sortie de l’avion, ils n’ont pas à réfléchir et se sentent chez eux.

Ils ont l’illusion de la clarté, et, tel Louis XIV, le dos à son château de Versailles, ils contemplent devant eux la majesté des lignes : le parc parfaitement dessiné s’étend jusqu’à l’infini, avec de grandes perspectives structurées par d’immenses allées ; grâce à elles, le jardin est lisible de presque n’importe quel point. Essences et bassins se répètent en suivant la simplicité des rythmes. Tout cela exprime la puissance, le repos, la solidité.

(…) Non, dès que l’entreprise est grande, dès qu’elle opère sur des marchés et des pays multiples, ce sont les jardins à l’anglaise qu’il faut privilégier, des jardins faits de diversité et d’hétérogénéité. Alors la vie pourra s’y inscrire, et n’aura pas besoin d’en sortir.

(1) Robert Branche, Neuromanagement

(extrait des Radeaux de feu)

NON AUX POUPÉES RUSSES DANS L’ORGANISATION

Chacun doit avoir sa mission en propre

Les organisations commerciales des entreprises ressemblent parfois encore à des poupées russes géographiquement emboitées.

Qu’est-ce que je veux dire par là ?

Une réalité simple : aucune réelle réflexion n’ayant été menée sur la définition des valeurs ajoutées de chaque niveau géographique et sur la différentiation des missions, chaque responsable géographique se trouve uniformément en charge de s’occuper des clients présents sur ce territoire.

Souvenir par exemple des activités de banque de détail d’un grand établissement financier généraliste où :

• Les agences s’occupaient de tous les types de clients.
• Les directeurs d’agence dépendaient d’un directeur de sous-groupe, dont le rôle était de manager les directeurs d’agences dépendant de lui, sans plus de précisions.
• Les directeurs de sous-groupes dépendaient d’un directeur de groupe dont le rôle était de manager les directeurs de sous-groupes dépendant de lui, sans plus de précisions.
• Les directeurs de groupe dépendaient d’un directeur régional selon la même logique, directeurs régionaux dépendant eux du directeur France

Une telle organisation présente trois inconvénients majeurs :

• La subsidiarité impossible : Supposons d’abord que les agences et leurs directeurs fassent bien leur métier. Dans ce cas, à quoi servent tous les autres échelons, et quelle est leur valeur ajoutée ? En caricaturant, les directeurs successifs sont mis dans le dilemme suivant : soit ils ne font rien, soit ils perturbent l’efficacité de ceux qui s’occupent des clients. Si maintenant un échelon dysfonctionne, comment intervenir ? Son supérieur prend de fait la commande en direct, ou le remplace. Mais comment peut-il le faire au pied levé s’il ne faisait que surveiller ce qui se passait ? Et s’il intervenait constamment, à quoi bon maintenir la fiction du responsable de l’échelon inférieur ?
• La déconnexion du réel : Les échelons supérieurs n’ont aucun accès direct à ce qui se passe réellement au contact des clients, et sont donc complètement dépendants des informations remontées. Or, souvenez-vous du jeu auquel vous vous êtes probablement adonnés enfant : il s’agissait de raconter à son voisin une histoire simple, celui-ci devant à son tour la transmettre à son voisin ; dès la troisième transmission, l’histoire n’avait plus grand-chose à voir avec celle d’origine. A part les tableaux de bord financiers, c’est la même chose dans une entreprise. Et comme on ne dirige pas efficacement par les mathématiques, la direction de l’entreprise est déconnectée du réel.
• La perte de contrôle : Dans une telle organisation, l’unité de base est censée gérer directement l’ensemble des sujets. Comme souvent on a réduit les effectifs, ceci est impossible, et une part très importante de la vie de l’entreprise n’est pas managée directement. Combien de temps un tel projet met-il alors pour aboutir ? Comme dans l’histoire de Fernand Raynaud sur le temps qu’il faut au fût d’un canon pour refroidir, un certain temps, le temps qu’il faudra… Il peut en être ainsi du temps d’attente des clients, comme du déploiement d’une innovation.

Comment sortir d’une telle organisation ? En analysant quels sont les différentes missions et tâches à couvrir, et en les répartissant au sein de la chaîne hiérarchique.

Voici par exemple ce que cela pourrait donner pour une banque de détail :

• Un agent, compte tenu de son portefeuille clients, des produits existants et des objectifs fixés, prend en charge la relation client.

• Un directeur d’agence :

o   Alloue les portefeuilles clients à ses agents pour maximiser les chances de développement,

o   Assure une formation action auprès d’eux pour l’utilisation de tous les outils et systèmes d’aide à la vente,

o   S’occupe personnellement de quelques clients principaux de l’agence (notamment gros professionnels),

o   Suit la situation de la concurrence locale, bancaire et non bancaire, pour évaluer l’évolution du potentiel de la zone.

•   Un directeur de sous-groupe :

o   Évalue la performance relative des agences, notamment quant à la qualité de la relation client,

o   Identifie les besoins de soutien en matière d’outils de la vente et de suivi de la concurrence locale,

o   Réunit des éléments d’appréciation sur l’adéquation du réseau d’agences à la situation locale (localisation des agences, dimensionnement des agences, aménagement, concurrence locale…).

•  Un directeur de groupe :

o  Décide de l’évolution de l’architecture du réseau en assurant une synthèse entre les informations fournies par le directeur de sous-groupe et les objectifs globaux du réseau,

o   Développe éventuellement des outils ad hoc d’aide à la vente ou demande des évolutions au marketing central

o   Participe à l’évolution des produits et de l’offre.

• …

QUE MAITRISE CONSCIEMMENT UNE ENTREPRISE ?

Comment une grande entreprise peut-elle agir de façon coordonnée ? (2)

Dans mon livre, je mettais l’accent sur quatre questions à se poser pour évaluer la capacité d’une grande entreprise à agir de façon coordonnée :

• Est-ce que les données figurant dans le système de management central sont bien les mêmes que celles qui figurent dans les niveaux inférieurs ?
• Est-ce que chaque sous-ensemble a une compréhension de la stratégie d’ensemble et a accès aux conséquences des décisions qu’il prend ? Y a-t-il une cohérence ou non entre tous les systèmes ? Que se passe-t-il si on élargit aux systèmes liés aux organisations syndicales ou associatives ?
• Est-ce qu’il y a des éléments de l’entreprise qui sont toujours inconscients⁽¹⁾ ? Ou formulé autrement, est-ce qu’une partie de l’activité de l’entreprise n’est jamais explicitement managée ?
• Y a-t-il un système de diffusion de la Direction Générale vers les unités élémentaires, pour assurer la communication d’une décision, le déclenchement et la synchronisation des actions ? Et des unités vers la Direction Générale pour faire remonter une information ou déclencher une alerte ?

J’y mettais aussi en exergue l’anecdote suivante : « Dans les années soixante, l’humoriste Fernand Raynaud avait un sketch célèbre tournant autour de la question suivante : « Combien de temps faut-il pour que refroidisse le canon du fusil ? ». Cette question était posée par un adjudant à de jeunes recrues et la bonne réponse était : « Un certain temps », c’est-à-dire le temps qu’il faudra. Eh bien, à la question « Combien de temps attend le client ? » ou à celle « Quel temps faut-il pour lancer un produit ? », la réponse est là aussi souvent un certain temps, le temps nécessaire pour que le cas soit traité… »

(1) Quelques exemples : y a-t-il un système qui permet de suivre et de piloter « consciemment » le temps d’attente des clients, ou bien ce temps d’attente est-il simplement la résultante des processus de l’entreprise ? Est-on capable de suivre et de piloter le temps nécessaire pour lancer un nouveau produit, ou à nouveau ce temps est-il simplement la résultante des actions des différents services concernés ?

DIFFICILE D'ATTRAPER UN VERRE SI LES JAMBES BOUGENT AU MAUVAIS MOMENT !

Comment une grande entreprise peut-elle agir de façon coordonnée ? (1)

Pour faire face à des concurrents à bas coût, la Direction Générale d’une compagnie aérienne a lancé un vaste plan de réduction des dépenses dans l’ensemble de l’entreprise. Une équipe ad hoc est constituée. Sont notamment revues toutes les dépenses dans l’aéroport principal. Un audit met en évidence que le nombre de personnes affectées à la réception des bagages est excessif, le calcul reposant sur le nombre total de bagages traités par jour. La décision de diminuer le nombre de bagagistes est prise et est rapidement mise en œuvre.

En parallèle, une autre partie de cette grande entreprise qui a en charge de développer les ventes en Asie, et singulièrement au Japon, décide de promouvoir dans ce même aéroport une logique de hub : des correspondances très rapides vont permettre à des voyageurs venant du Japon de transiter efficacement et repartir vers une destination quelconque en Europe. Le temps de correspondance visé est de 30 minutes.

Or les vols depuis le Japon sont effectués dans des Boeing 747 et l’arrivée de ces vols a lieu à l’heure de pointe de l’aéroport : il y a donc à ce moment-là un très grand nombre de bagages à traiter. Aussi, compte tenu de la diminution du nombre de bagagistes, le temps moyen pour traiter un bagage monte à 45 minutes : en effet, le calcul d’optimisation fait pour la réduction des coûts a raisonné en moyenne journalière et n’a pas tenu compte de l’effet de pointe.

Ainsi la juxtaposition des deux décisions, optimisation du traitement des bagages et mise en place du hub, a fait que la plupart des voyageurs venant du Japon repartaient vers leurs destinations finales sans leurs bagages !

Le coût direct lié au traitement de tous les bagages en retard (intervention manuelle hors processus, frais d’acheminement jusqu’au client final incluant des taxis, indemnités, …) a été nettement supérieur à l’économie faite par la réduction du nombre de bagagistes : une estimation rapide de ce surcoût l’a évalué à dix fois l’économie initiale. Et ce sans parler des dégâts faits à l’image de la compagnie auprès des clients mécontents, dégâts toujours difficilement chiffrables : l’incident a été tellement important que l’entreprise a failli être déréférencée par toutes les agences de voyages japonaises.

Un peu comme si, au moment d’attraper un verre, nos jambes s’étaient mises en mouvement d’elles-mêmes. Difficile alors de réussir à attraper le verre…

LE MANAGEMENT EST UNE AFFAIRE DE POUPÉES RUSSES

Une entreprise est faite de divisions… faites d’usines… faites de services… faits d’hommes et de femmes…

Il ne viendrait à personne de dire qu’un livre est juste une collection de lettres, non ? Ni même juste une collection de mots ? Ni encore juste une collection de phrases ? Et idem pour une phrase qui n’est pas juste une collection de mots ou de lettres.

Ainsi à chaque fois que je « monte » d’un niveau, il est doté d’un sens qui lui est propre. Il a une identité double : celle d’être la réunion de ce qui le compose (les phrases pour un livre, les mots pour les phrases, les lettres pour les mots), celle du sens apporté par la réunion.

Mais un niveau ne peut pas non plus s’abstraire du sens porté par les morceaux qui le composent : un mot n’a pas de sens sans le sens de ses lettres, le sens d’une phrase part de celui de ses mots, un livre part du sens de ses phrases…

Certes, mais quel est le lien avec le management et la vie de nos sociétés ?

Il est « simple » : comme un livre est composé de phrases, de mots et de lettres, une entreprise est le résultat de poupées russes emboîtées. Elle est faite de sociétés, de divisions, de directions, de savoir-faire, d’usines, d’ateliers… et d’hommes et de femmes. Sa stratégie est la succession de plan d’action et de budget qui sont eux-mêmes le résultat d’actions quotidiennes.

Or nous avons trop tendance à oublier que, comme pour le livre, à chaque niveau correspond un sens spécifique, et souvent on raisonne comme si on pouvait tout additionner sans tenir compte des sens apportés par chaque niveau…

(à suivre)

JARDIN À LA FRANÇAISE OU À L’ANGLAISE ?

Comment faire face à l'incertitude dans un cadre rigide et uniforme ?

Debout, le dos à son château de Versailles, Louis XIV, en regardant le parc qui s'étendait devant lui, a dû ressentir un sentiment de puissance et de sécurité. Il a dû aimer ces grandes perspectives structurées par des immenses allées. Grâce à elles, le jardin est lisible de presque n'importe quel point. Essences et bassins se répètent en suivant la simplicité des rythmes. Tout cela exprime la puissance, le repos, la solidité.
Comment a procédé le concepteur de ce jardin ? Dans le silence de son bureau, sans avoir eu besoin de voir le terrain où le jardin allait prendre place, guidé par sa créativité personnelle, il a dessiné son plan. Ensuite, il a reconfiguré le terrain, arasant si nécessaire les collines et creusant les bassins. Le résultat est cet ensemble ordonné et majestueux.
Mais est-ce vraiment un lieu de vie ? N'est-ce pas plutôt un lieu de représentation, de théâtre ? Il n'y a plus de place à l'improvisation et au hasard. Tout est prévu, structuré, rigidifié.
Est-ce le bon plan, le bon dessin, la bonne structure ? Oui, tant que tout se déroule comme prévu. Non, si des aléas arrivent, car cette rigidité va devenir fragilité et capacité à se rompre.

En milieu incertain, ce sont les jardins à l'anglaise qu'il faut privilégier, des jardins fait de diversité et d'hétérogénéité. Comme tout n'aura pas pu y être prévu, maintenir du flou sera nécessaire. De cet ensemble, pourra alors naître la vie.
Comment est construit notre cerveau ? Est-il un jardin à la française clairement structuré et figé ? Non, vraiment pas. La cartographie des neurones et de leurs synapses est un enchevêtrement difficilement lisible et compréhensible. Pas de grandes allées, pas de plan détaillé a priori. Les aléas de la vie ont largement dessiné ce réseau : au cours de la phase initiale de constitution du cerveau, les cellules se spécialisent en fonction de l'endroit où elles migrent ; si une fonction initialement prévue est déficiente (cas par exemple d'un aveugle de naissance), les neurones réorienteront leur action vers d'autres sens. Pendant notre vie, ce réseau est constamment modifié en fonction des situations rencontrées, des émotions vécues et des pensées formulées : des connexions synaptiques se créent ou se renforcent, d'autres s'affaiblissent. De nouveaux neurones aussi apparaissent.

Tout sauf un jardin à la française ! On est plus près des jardins à l'anglaise et de leur apparent désordre. Comme eux, derrière ce fouillis apparent, se
cachent une structure et une organisation : des routes existent, des sous-systèmes sont organisés, un plan d'ensemble articule les actions individuelles. Le déroulement du temps les a fait émerger progressivement. L'architecte d'un jardin anglais a lui aussi su tirer parti du terrain, renforcer à une courbe naturelle, placer un bosquet dans le creux d'une autre. Il a en tête un projet qui oriente ses choix et articule les éléments entre eux.
C'est ainsi qu'il faut penser les organisations, comme des jardins à l'anglaise et non pas comme des jardins à la française.

Extrait des Mers de l'incertitude

L’ABSURDITÉ DES « TEMPS MODERNES » EST AUJOURD’HUI SOUVENT DANS LES BUREAUX

La taylorisation est passée des usines aux bureaux

Quand je me trouve dans des lieux comme des services administratifs ou des centres d'appel, je ne peux m'empêcher de penser au film de Charlie Chaplin, les Temps modernes. 
Dans ce film, on voyait Charlot être prisonnier du rythme des machines qui l'entouraient et l'asservissaient : le développement de la mécanisation et la mise en place du travail à la chaîne grâce au taylorisme avaient abouti à cette déshumanisation du travail en usine. L'insertion de l'électronique et de l'informatique dans les machines couplée avec la formation et l'enrichissement des tâches, ont permis progressivement de donner de la souplesse et de supprimer ces chaînes asservissantes. Plus personne ne pense aux Temps modernes qu'il regarde une usine actuelle : l'homme a été remis au cœur du processus de production.
L'arrivée des technologies de l'information dans les bureaux est un peu de même nature que la mécanisation initiale dans les usines : on a taylorisé le travail administratif, la machine – ici le système d'information – étant au cœur et les hommes à son service. L'exemple le plus criant est celui des centres d'appel : le système choisit vers qui envoyer l'appel, le système propose en temps réel un script que l'agent doit suivre dans sa discussion avec l'appelant, le système surveille tous les paramètres et établit automatiquement rapport et alertes…

Dans les Temps modernes, c'était le corps de Charlot qui était mis à mal : soumis au rythme inexorable des machines, il pouvait penser à autre chose, car le système ne lui demandait pas de penser – surtout pas ! –, mais juste de suivre mécaniquement ce que lui imposait la machine. Dans les bureaux d'aujourd'hui, on ne peut plus penser à autre chose, car c'est l'activité cérébrale qui est prise dans l'étau de cette taylorisation intellectuelle.
Dans les usines du siècle dernier, c'étaient les corps qui avaient des accidents. Dans les bureaux d'aujourd'hui, ce sont les cerveaux qui en ont de plus en plus. Tout témoigne de cette dégradation. 
« Heureusement », cette mécanisation administrative montre ses limites, même par rapport à son objectif initial : plus elle se développe, plus la relation client devient mécanique et de moindre qualité. Les derniers développements des technologies de l'information permettent aussi de remettre les hommes au cœur du système, pour peu qu'on le veuille vraiment.
Il y a urgence…