SAVOIR POSER LES QUESTIONS

Priorité client : comment faire ? (3)

Voilà donc l’entreprise qui, après une longue période d’observation de ses clients, a compris la logique de ses clients, et comment son produit et/ou son service s’insérait là-dedans.

Reste maintenant à savoir si telle attitude est minoritaire ou pas, si tel item et tel item sont corrélés ou pas, ou quel est le niveau d’acceptabilité de telle nouvelle proposition. Pour cela, il va falloir passer à une approche quantitative, et donc écrire un questionnaire.

Sans entrer dans le détail d’une telle rédaction, je vais juste insister sur quatre points essentiels tirés de mon expérience personnelle :

1.       Ne pas évaluer seulement la réaction à un item ou une proposition, mais aussi l’importance de ce même item ou proposition : en effet, souvent le foisonnement d’un questionnaire et l’intelligence des équipes marketing peuvent conduire à oublier quelle est la hiérarchie vue par le client, et quels sont les points essentiels qui structureront sa perception globale. C’est cette hiérarchie qui permettra ensuite de guider les choix et les arbitrages.

2.       Poser des questions négatives pour évaluer ce qui pourrait conduire à écarter une proposition : c’est un autre moyen simple pour trouver quelles sont les préférences d’un client. Par exemple, c’est en demandant à ses clients, « Qu’est-ce qui vous ferait écarter une compagnie aérienne ? » que l’item « Ne pas perdre mes bagages » est apparu tout en haut de la liste.

3.       Attention aux tests en aveugle : pour évaluer la performance relative entre plusieurs propositions, on procède souvent en aveugle, c’est-à-dire sans indiquer quelle est la marque ou le type de produit. Or parfois la force de la marque est telle qu’elle peut influer sur les résultats. Souvenir aussi d’un test portant sur une formule de shampooing à la camomille, où les convictions sur la prétendue capacité de la camomille à blondir les cheveux, venaient modifier les tests : tester avec sans la mention « shampooing à la camomille » changeait significativement tous les résultats

4.       Ne pas toujours interroger juste après la consommation d’un service : on fait très souvent remplir un questionnaire de satisfaction juste à l’issue d’une prestation (dans un avion, un hôtel…). Or le souvenir se déforme dans le temps, et ce qui fera revenir ou pas un client, est la perception différée, et non pas la perception instantanée. C’est elle qu’il faut en priorité mesurer.

S’ASSEOIR À COTÉ DU CLIENT SANS POSER DE QUESTIONS

Priorité client : comment faire ? (2)

Donc imaginons une Direction Générale d’une grande entreprise déterminée à devenir réellement orientée client. Quelle est la première étape ?

Ma réponse est formelle : comprendre ce que veulent les clients.
Mais avec tous les moyens dont dispose l’entreprise, avec tout son savoir-faire accumulé, avec ton expertise, cela doit être évident non ?

J’ai déjà eu l’occasion à plusieurs reprises de montrer que ce n’était pas le cas : plus l’entreprise est experte, moins elle pense et agit comme ses clients. (voir notamment « Difficile pour un banquier de se comparer à un poissonnier, et pourtant… »)

La divergence sur ces points peut conduire à des erreurs complètes de centrage. D’où l’importance de mettre l’entreprise face à ses croyances et de matérialiser. Tel est l’objet du Miroir client que je décrivais dans « Comment matérialiser l’écart entre ce que pensent les clients et ce que l'entreprise croit qu'ils pensent ? »

Mais avant de se lancer dans la confection d’un tel outil qui va permettre de mobiliser la totalité de l’entreprise, faut-il encore pouvoir construire une première vision, et notamment le questionnaire qui servira à la réalisation du Miroir Client ⁽¹⁾.

Tout d’abord, avant de rédiger un questionnaire, il faut que la personne ou le groupe de personnes en charge ait une compréhension fine et personnelle de ce que veulent les clients. Pour cela, surtout ne pas poser de questions : dès que l’on pose des questions, on projette sa vision du monde.

Non, il ne faut pas poser de questions, il faut s’assoir à côté du client et observer. Observer longuement, lentement et en détail. Observer ce qu’il fait, ce qu’il dit, ce qui le gène. Observer ce qu’il fait avant et après, comment le produit et/ou le service s’insère dans l’activité du client.

Sur l’importance de l’observation, voir « Quand on se pose une question qui n’existe pas », et aussi « Comment lire derrière les apparences ? »

Nous voilà donc armés pour le questionnaire. Certes mais comment traduire ce que l’on a compris et trouver les bonnes questions ?

(à suivre)

(1) Je rappelle que L’idée Miroir Client est née de la remarque suivante : ce qui détermine les actions de chacun, ce ne sont pas les priorités clients réelles, mais les priorités clients telles que vues et interprétées par l’organisation et son personnel ; s’il y a un décalage entre ce qu’attend le client et ce que croit l’entreprise qu’il attend, le centrage des actions sera inefficace. Il y a donc un intérêt à mettre en regard, comme par un effet miroir, ce que l’entreprise croit que le client pense et ce qu’il pense vraiment. Quel est le principe du Miroir Client ? Il est de mettre en relief les décalages éventuels entre ce que pensent les clients et ce que l’entreprise croit que les clients pensent.

LA SCHIZOPHRÉNIE DE L’ORIENTATION CLIENT

Priorité client : comment faire ? (1)

Ouvrez au hasard le rapport d’activités d’une quelconque entreprise. Je parie que vous y trouverez en bonne place une expression du type « Priorité Client », ou alors « Nos engagements client », voire « La qualité au service de nos clients ».

Pourtant sans nier les progrès faits, le chemin qui reste à parcourir est important, et, dès que nous sommes clients, nous n’avons que trop rarement l’impression d’être la priorité, ou si nous rappelons les soi-disant engagements, nous comprenons qu’ils n’engageaient que ceux qui les lisaient. Quant à la qualité, elle nous apparait souvent sacrifiée à l’autel de l’économie et de la productivité.

Toutes les entreprises mentent-elles ? Tous les dirigeants sont-ils des schizophrènes ou des manipulateurs ? Le mot client a-t-il seulement une vertu incantatoire, et n’a-t-il pas de réalité au-delà du discours ?

Non, bien sûr. Alors que se passe-t-il ? Je crois que simplement les entreprises font mal sans le savoir : elles se trompent sur ce que veulent les clients, elles ignorent la performance réelle de leurs produits et/ou de leurs services. Difficile de comprendre en profondeur ce que les clients veulent, difficile de mesurer ce que l’on fait vraiment au quotidien. Et si la taille d’une entreprise vient lui apporter des ressources financières et humaines, elle a aussi tendance à l’éloigner de ses clients, et sa direction a bien du mal à savoir ce qui se passe sur le terrain.

Comme je l’ai décrit dans mon livre Neuromanagement, la plupart des actions d’une grande entreprise ne sont pas pilotées directement par la direction – et c’est très bien, car c’est ce qui lui permet de fonctionner –, et donc largement inconnues par elle. Pas facile alors d’être effectivement orienté client.

Est-ce à dire que le combat est perdu d’avance ?

Évidemment non, mais il suppose une approche à la fois plus modeste, et plus systématique qu’on ne le fait souvent…

(à suivre)

COMMENT MATÉRIALISER L’ÉCART ENTRE CE QUE PENSENT LES CLIENTS ET CE QUE L'ENTREPRISE CROIT QU'ILS PENSENT ?

Le Miroir Client un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client

- Je publie à nouveau, cette fois en une seule fois pour faciliter la lecture, les 4 articles parus cette semaine et relatif au Miroir Client -

Lors de mes derniers articles, j’ai insisté sur la difficulté de l’observation, et notamment du risque de voir l’entreprise développer un point de vue différent de celui du client ⁽¹⁾, risque qui, paradoxalement, peut croître avec l’expertise interne de l’entreprise.

Comment peut-on agir ? Y a-t-il un outil simple dont toute entreprise pourrait se doter ?

La réponse que j’ai développée et  qui a été déjà mise en œuvre de multiples fois, et dans de grandes organisations, est le Miroir Client.

Avant de vous présenter de quoi il s’agit, je précise que cet outil n’a pas la prétention de résoudre à lui seul la totalité du problème posé, mais il a montré qu’il était un excellent déclencheur et permettait des progrès significatifs.

L’idée Miroir Client est née de la remarque suivante : ce qui détermine les actions de chacun, ce ne sont pas les priorités clients réelles, mais les priorités clients telles que vues et interprétées par l’organisation et son personnel ; s’il y a un décalage entre ce qu’attend le client et ce que croit l’entreprise qu’il attend, le centrage des actions sera inefficace. Il y a donc un intérêt à mettre en regard, comme par un effet miroir, ce que l’entreprise croit que le client pense et ce qu’il pense vraiment.

Quel est le principe du Miroir Client ? Il est de mettre en relief les décalages éventuels entre ce que pensent les clients et ce que l’entreprise croit que les clients pensent. 

Comment ?

• Par l’élaboration d’un questionnaire partant du parcours client et, pour chaque item, demandant quel est son importance et quel est le degré de satisfaction,
• Par l’administration de ce questionnaire d’abord à l’ensemble du personnel de l’entreprise (ou à un échantillon si l’entreprise est de grande taille), puis à un échantillon des clients. Au personnel, on demande d’indiquer non pas son opinion personnelle face à une question donnée, mais ce qu’il pense que sera la réponse du client.
• Par, ensuite, la mise en forme des résultats sous forme très visuelle matérialisant les écarts ou les similitudes (voir la photo ci-jointe)
• Par l’animation de la restitution, amenant des représentants de l’entreprise à auto-analyser les tableaux, et en veillant qu’ils n’esquivent pas les problèmes.

Est-ce que cela marche vraiment ? La réponse est oui ….

Il peut être rapidement mis en œuvre par l’entreprise elle-même, et être déployé partout…

Une fois passée la phase initiale de mise au point du questionnaire et de la mise en forme des résultats, et de la formation d’une équipe interne, la démarche Miroir Client peut être réalisée sans l’appui de ressources externes, dans toutes les composantes de l’entreprise.

… et c’est donc un outil d’autodiagnostic décentralisé

Le questionnaire étant administré localement, chaque équipe – il ne faut en aucun cas en faire un outil d’évaluation individuelle – est mise face à la situation telle qu’elle est pour elle, et non pas de la moyenne de l’entreprise. L’expérience montre qu’il est alors – sauf de rares exceptions –, inutile d’argumenter longuement sur les actions à entreprendre. La seule matérialisation des écarts entre ce que l’équipe pensait et ce que le client pensait vraiment va déclencher un changement des comportements.

C’est une démarche consolidante…

Pour la plupart des items, l’écart entre les points de vue est faible. En effet, si ce n’était pas le cas, l’entreprise serait complètement décalée par rapport aux attentes du client, et serait donc déjà sortie de son marché⁽²⁾. Ce fait, à chaque démontré, qu’à environ 80/90%, il y a adéquation favorise l’adhésion à la démarche et consolide les équipes.

… qui permet d’optimiser les efforts et les allocations de ressources

Le Miroir Client met en relief à la fois les cas où l’entreprise sous-investit sur un sujet (soit en sous-estimant l’importance de l’item, soit en surestimant la satisfaction du client, soit cas le pire, les deux à la fois) ou surinvestit (pour des raisons symétriques). Comme le Miroir Client est déployé localement, cette optimisation est fine et précise, et n’est pas imposée par le centre, ni par des visions moyennes.

Les illustrations de cet article sont tirées de cas réels ⁽³⁾.

Cette démarche peut être réalisée pour toute entreprise, quel que soit son domaine d’activités, grand public ou industriel. Le questionnaire est simplement évidemment très différent, et son mode d’administration aussi. Notamment en milieu industriel, comme le client est lui-même une entreprise, et donc une organisation complexe, il faut chercher à administrer le questionnaire à l’intérieur de l’organisation du client.

Voici deux exemples réels, issus d’une compagnie aérienne, entreprise dans lequel le Miroir Client a été intégré pendant de nombreuses années, comme un outil permanent d’une démarche qualité.

Pour la séquence à l’intérieur de l’aéroport, une divergence insolite a été le suivante : le personnel de l’entreprise était persuadé que les clients n’étaient pas satisfaits des toilettes de l’aéroport, alors que les clients pas du tout. Lors de la restitution de ce point, il était apparu que c’était en fait un problème de conditions de travail pour le personnel au sol …

Moins anecdotique, cette fois, il y avait un décalage important et plus complexe concernant le moment où, les passagers étant montés, l’avion est immobilisé sur la piste en attente du décollage. Ce temps d’attente était une source de mécontentement important pour les clients, mais uniquement ceux en classe économique, ce sans que le personnel n’en soit conscient.

Ces décalages ont permis de mettre en évidence que :

• Les clients affaire ou première étaient occupés dès leur montée dans l’avion (journaux, proposition d’une boisson), et, étant des voyageurs fréquents, ils avaient l’habitude de ces temps d’attente, et n’étaient donc pas stressés.
• A l’inverse, les clients en classe économique n’avaient rien à faire (une fois assis à leur place, personne ne s’occupait d’eux). De plus, bon nombre n’ayant pas l’habitude de voyager et ne connaissant pas les problèmes de régulation au niveau d’un aéroport, craignaient que, si le temps d’attente se prolongeait,  cela voulait dire qu’un problème était apparu sur l’avion. D’où stress.
• Le personnel était lui très occupé pendant cette phase-là : il devait vérifier le remplissage de l’avion, contrôler les fermetures des casiers à bagages, procéder à des séries d’actions liées à la sécurité. Pour lui, ce temps d’attente était d’abord un temps de travail. Par ailleurs, étant bien évidemment des voyageurs fréquents, ils avaient l’habitude de ces temps d’attente.

La mise en évidence de ces décalages a conduit la compagnie aérienne à faire évoluer la séquence des services pour la classe économique et à modifier l’attitude du personnel de bord pour les rendre plus attentifs aux préoccupations réelles des passagers.

Deux exemples enfin issus d'une entreprise industrielle.

Pour cette entreprise du secteur de la chimie, le Miroir Client avait montré un décalage sur le thème « meilleur fournisseur ». Or le personnel de l’entreprise avait une connaissance précise de sa concurrence et une vue exacte de la qualité relative de ces prestations.

Que s’était-il passé ?

Pour les clients, la performance de l’entreprise n’était pas comparée à ses concurrents - souvent elle était le fournisseur unique pour ces produits -, mais à tous les fournisseurs que voyait la structure d’achat. Ainsi la même performance objective de l’entreprise donnait lieu à des interprétations pouvant être complètement différentes, puisque les référentiels n’étaient pas du tout les mêmes : l’entreprise experte de son secteur se comparaît à ses concurrents, ses clients experts de leur métier comparaient l’entreprise en dehors de son secteur. Divergence des repères et des histoires qui conduit à une divergence des interprétations.

Autre exemple issu de la même entreprise et concernant un de ses produits de cette entreprise industrielle qui était extrêmement dangereux à manipuler. L’ensemble du personnel avait intégré cette dimension dans son travail quotidien : la gestion de la sécurité ne posait plus de problèmes et était devenue « évidente » par apprentissage. À l’inverse, les clients, n’ayant pas la même expertise, restaient très inquiets de ces risques.

Lors de la réalisation du Miroir Client, le personnel de l’entreprise avait complètement sous-estimé l’importance de la problématique sécurité pour les clients, alors qu’elle était ressorti comme prioritaire pour ces derniers.

La réalisation du diagnostic avait été pour l’entreprise l’occasion de cette découverte. L’action à déployer avait été très simple, car il suffisait d’utiliser toute l’expertise interne pour mettre au point des documents pour les clients. En parallèle, les commerciaux ont intégré la dimension sécurité dans toutes leurs discussions commerciales.

(1) voir notamment Difficile pour un banquier de se comparer à un poissonnier, et pourtant… et Quand une entreprise se pose une question qui n’existe pas

(2) Dans une telle situation, une démarche de type Miroir Client est inappropriée. L’entreprise a besoin de se reconstruire en profondeur.

(3) Si vous cliquez dessus vous aurez l’image agrandie et donc plus lisible

ON NE VOIT PLUS CE QUE L’ON FAIT TOUS LES JOURS… LES CLIENTS, OUI !

Le Miroir Client, un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client (4)

Pour cette entreprise industrielle, du secteur de la chimie, le Miroir Client avait montré un décalage sur le thème « meilleur fournisseur ». Or le personnel de l’entreprise avait une connaissance précise de sa concurrence et une vue exacte de la qualité relative de ces prestations.

Que s’était-il passé ?

Pour les clients, la performance de l’entreprise n’était pas comparée à ses concurrents - souvent elle était le fournisseur unique pour ces produits -, mais à tous les fournisseurs que voyait la structure d’achat. Ainsi la même performance objective de l’entreprise donnait lieu à des interprétations pouvant être complètement différentes, puisque les référentiels n’étaient pas du tout les mêmes : l’entreprise experte de son secteur se comparaît à ses concurrents, ses clients experts de leur métier comparaient l’entreprise en dehors de son secteur. Divergence des repères et des histoires qui conduit à une divergence des interprétations.

Autre exemple issu de la même entreprise et concernant un de ses produits de cette entreprise industrielle qui était extrêmement dangereux à manipuler. L’ensemble du personnel avait intégré cette dimension dans son travail quotidien : la gestion de la sécurité ne posait plus de problèmes et était devenue « évidente » par apprentissage. À l’inverse, les clients, n’ayant pas la même expertise, restaient très inquiets de ces risques.

Lors de la réalisation du Miroir Client, le personnel de l’entreprise avait complètement sous-estimé l’importance de la problématique sécurité pour les clients, alors qu’elle était ressorti comme prioritaire pour ces derniers.

La réalisation du diagnostic avait été pour l’entreprise l’occasion de cette découverte. L’action à déployer avait été très simple, car il suffisait d’utiliser toute l’expertise interne pour mettre au point des documents pour les clients. En parallèle, les commerciaux ont intégré la dimension sécurité dans toutes leurs discussions commerciales.

ASSIS DANS LE MÊME AVION, PEUT-ON ATTENDRE PLUS LONGTEMPS QUE LES AUTRES ?

Le Miroir Client, un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client (3)

Je poursuis la présentation du Miroir Client avec deux exemples réels, issus d’une compagnie aérienne, entreprise dans lequel le Miroir Client a été intégré pendant de nombreuses années, comme un outil permanent d’une démarche qualité.

Pour la séquence à l’intérieur de l’aéroport, une divergence insolite a été le suivante : le personnel de l’entreprise était persuadé que les clients n’étaient pas satisfaits des toilettes de l’aéroport, alors que les clients pas du tout. Lors de la restitution de ce point, il était apparu que c’était en fait un problème de conditions de travail pour le personnel au sol …

Moins anecdotique, cette fois, il y avait un décalage important et plus complexe concernant le moment où, les passagers étant montés, l’avion est immobilisé sur la piste en attente du décollage. Ce temps d’attente était une source de mécontentement important pour les clients, mais uniquement ceux en classe économique, ce sans que le personnel n’en soit conscient.

Ces décalages ont permis de mettre en évidence que :

• Les clients affaire ou première étaient occupés dès leur montée dans l’avion (journaux, proposition d’une boisson), et, étant des voyageurs fréquents, ils avaient l’habitude de ces temps d’attente, et n’étaient donc pas stressés.
• A l’inverse, les clients en classe économique n’avaient rien à faire (une fois assis à leur place, personne ne s’occupait d’eux). De plus, bon nombre n’ayant pas l’habitude de voyager et ne connaissant pas les problèmes de régulation au niveau d’un aéroport, craignaient que, si le temps d’attente se prolongeait,  cela voulait dire qu’un problème était apparu sur l’avion. D’où stress.
• Le personnel était lui très occupé pendant cette phase-là : il devait vérifier le remplissage de l’avion, contrôler les fermetures des casiers à bagages, procéder à des séries d’actions liées à la sécurité. Pour lui, ce temps d’attente était d’abord un temps de travail. Par ailleurs, étant bien évidemment des voyageurs fréquents, ils avaient l’habitude de ces temps d’attente.

La mise en évidence de ces décalages a conduit la compagnie aérienne à faire évoluer la séquence des services pour la classe économique et à modifier l’attitude du personnel de bord pour les rendre plus attentifs aux préoccupations réelles des passagers.

Demain, je poursuivrai avec deux exemples issus d’une entreprise industrielle…

(à suivre)

POURQUOI LE MIROIR CLIENT EST UN OUTIL EFFICACE

Le Miroir Client, un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client (2)

Il peut être rapidement mis en œuvre par l’entreprise elle-même, et être déployé partout…

Une fois passée la phase initiale de mise au point du questionnaire et de la mise en forme des résultats, et de la formation d’une équipe interne, la démarche Miroir Client peut être réalisée sans l’appui de ressources externes, dans toutes les composantes de l’entreprise.

… et c’est donc un outil d’autodiagnostic décentralisé

Le questionnaire étant administré localement, chaque équipe – il ne faut en aucun cas en faire un outil d’évaluation individuelle – est mise face à la situation telle qu’elle est pour elle, et non pas de la moyenne de l’entreprise. L’expérience montre qu’il est alors – sauf de rares exceptions –, inutile d’argumenter longuement sur les actions à entreprendre. La seule matérialisation des écarts entre ce que l’équipe pensait et ce que le client pensait vraiment va déclencher un changement des comportements.

C’est une démarche consolidante…

Pour la plupart des items, l’écart entre les points de vue est faible. En effet, si ce n’était pas le cas, l’entreprise serait complètement décalée par rapport aux attentes du client, et serait donc déjà sortie de son marché⁽¹⁾. Ce fait, à chaque démontré, qu’à environ 80/90%, il y a adéquation favorise l’adhésion à la démarche et consolide les équipes.

… qui permet d’optimiser les efforts et les allocations de ressources

Le Miroir Client met en relief à la fois les cas où l’entreprise sous-investit sur un sujet (soit en sous-estimant l’importance de l’item, soit en surestimant la satisfaction du client, soit cas le pire, les deux à la fois) ou surinvestit (pour des raisons symétriques). Comme le Miroir Client est déployé localement, cette optimisation est fine et précise, et n’est pas imposée par le centre, ni par des visions moyennes.

Les illustrations de cet article sont tirées de cas réels ⁽²⁾.

Cette démarche peut être réalisée pour toute entreprise, quel que soit son domaine d’activités, grand public ou industriel. Le questionnaire est simplement évidemment très différent, et son mode d’administration aussi. Notamment en milieu industriel, comme le client est lui-même une entreprise, et donc une organisation complexe, il faut chercher à administrer le questionnaire à l’intérieur de l’organisation du client.

Demain, je donnerai des anecdotes issues de démarches réalisées…

(à suivre)

(1) Dans une telle situation, une démarche de type Miroir Client est inappropriée. L’entreprise a besoin de se reconstruire en profondeur.

(2) Si vous cliquez dessus vous aurez l’image agrandie et donc plus lisible

COMMENT METTRE L’ENTREPRISE FACE À CE QU’ELLE PENSE ET CROIT

Le Miroir Client un outil simple pour matérialiser les écarts entre entreprise et client (1)

Lors de mes derniers articles, j’ai insisté sur la difficulté de l’observation, et notamment du risque de voir l’entreprise développer un point de vue différent de celui du client ⁽¹⁾, risque qui, paradoxalement, peut croître avec l’expertise interne de l’entreprise.

Comment peut-on agir ? Y a-t-il un outil simple dont toute entreprise pourrait se doter ?

La réponse que j’ai développée et  qui a été déjà mise en œuvre de multiples fois, et dans de grandes organisations, est le Miroir Client.

Avant de vous présenter de quoi il s’agit, je précise que cet outil n’a pas la prétention de résoudre à lui seul la totalité du problème posé, mais il a montré qu’il était un excellent déclencheur et permettait des progrès significatifs.

L’idée Miroir Client est née de la remarque suivante : ce qui détermine les actions de chacun, ce ne sont pas les priorités clients réelles, mais les priorités clients telles que vues et interprétées par l’organisation et son personnel ; s’il y a un décalage entre ce qu’attend le client et ce que croit l’entreprise qu’il attend, le centrage des actions sera inefficace. Il y a donc un intérêt à mettre en regard, comme par un effet miroir, ce que l’entreprise croit que le client pense et ce qu’il pense vraiment.

Quel est le principe du Miroir Client ? Il est de mettre en relief les décalages éventuels entre ce que pensent les clients et ce que l’entreprise croit que les clients pensent. 

Comment ?

• Par l’élaboration d’un questionnaire partant du parcours client et, pour chaque item, demandant quel est son importance et quel est le degré de satisfaction,
• Par l’administration de ce questionnaire d’abord à l’ensemble du personnel de l’entreprise (ou à un échantillon si l’entreprise est de grande taille), puis à un échantillon des clients. Au personnel, on demande d’indiquer non pas son opinion personnelle face à une question donnée, mais ce qu’il pense que sera la réponse du client.
• Par, ensuite, la mise en forme des résultats sous forme très visuelle matérialisant les écarts ou les similitudes (voir la photo ci-jointe)
• Par l’animation de la restitution, amenant des représentants de l’entreprise à auto-analyser les tableaux, et en veillant qu’ils n’esquivent pas les problèmes.

Est-ce que cela marche vraiment ? La réponse est oui ….

(à suivre)

 (1) voir notamment Difficile pour un banquier de se comparer à un poissonnier, et pourtant… et Quand une entreprise se pose une question qui n’existe pas

DIFFICILE POUR UN BANQUIER DE SE COMPARER À UN POISSONNIER, ET POURTANT…

Quand une entreprise ne voit pas comme ses clients

Il n’est pas toujours facile de comprendre la logique suivie par ses clients, et plus une entreprise aura accumulé d’expériences, plus elle va se poser des questions selon sa logique. In fine, elle risque d’avoir un tel niveau d’expertise qu’elle est décalée par rapport à tous les autres, ses clients y compris. Témoin cette anecdote réelle arrivée à un banque.

Après un long développement qui s’était étalé sur plusieurs années, cette grande banque de détail s’était dotée d’un système sophistiqué permettant de mesurer et de comparer le temps d’attente dans toutes ses agences. Mesuré par des sondages réguliers et selon une méthodologie éprouvée et stable, ce système permettait d’étalonner toutes les agences, non seulement entre elles, mais vis-à-vis de la concurrence bancaire.

Malgré cet outil et toutes les actions correctives induites, aucune amélioration réelle de la satisfaction des clients n’a pu être observée. Que se passait-il ? Simplement un décalage entre les référentiels. Centrée sur son métier et sa forte expertise, la banque se comparait au sein de son univers et cherchait à être la plus performante des banques de détail. Or, la plupart des clients n’ayant qu’un seul compte bancaire, n’avaient pas la possibilité de comparer la performance de leur agence versus celle des concurrents. Par contre, quand ils allaient dans leur agence, comme ils étaient le plus souvent en train de faire leurs courses, ils la comparaient aux autres commerces de la rue. Difficile quand on est un banquier chevronné de comprendre que l’on doit se comparer à une poissonnerie ou une crémerie pour savoir si le client sera content ou mécontent !

QUAND UNE ENTREPRISE SE POSE UNE QUESTION QUI N’EXISTE PAS

Observer plutôt que questionner

Si, pour analyser une situation, on commence  par poser des questions, on risque non seulement de ne pas comprendre ce qui se passe réellement, mais chercher à régler un problème qui ne se pose pas. Voilà un exemple tiré d’un cas réel que j’ai vécu et que j’ai relaté dans les Mers de l’incertitude.

Pour des raisons liées à l’environnement, l’entreprise avait décidé de mettre dans ses déodorants un nouveau gaz de propulsion, gaz dont la densité était plus faible. Ainsi, avec la même quantité de produit, donc le même nombre d’utilisations, le bidon du déodorant allait devenir plus léger. L’écart était faible mais suffisant pour être perçu si l’on tenait dans une main l’ancien déodorant, et dans l’autre le nouveau.

Que fallait-il faire ? Il était facile de compenser l’écart de poids en alourdissant le flacon ou en le remplissant un peu plus. Mais ces deux solutions allaient accroître le coût de production, sans aucune possibilité de répercussion dans le prix de vente. Si l’entreprise avait procédé à une enquête (c’est-à-dire en demandant au client s’il préférerait un flacon plus lourd ou pas), la réponse était dans la question : les clients allaient penser que, si le flacon était plus léger, il y avait moins de produit à l’intérieur.

L’entreprise a procédé autrement. Méfiante de ses réflexes internes, elle a décidé d’observer comment se comportaient les clients. Grâce à des stagiaires envoyés sur les lieux de vente, elle a rapidement compris que le geste fait en interne (comparer les deux bidons) n’existait pas lors de l’achat : la consommatrice prenait un flacon, le secouait pour voir s’il était rempli, le reposait et en prenait un autre. Elle n’avait à aucun moment les deux flacons en même temps dans les mains. Or si l’écart de poids était suffisant pour être perçu quand on tenait les deux flacons, un dans chaque main, il était trop faible pour l’être quand les flacons étaient pris successivement. Rien n’a donc été changé.

Lâcher prise pour manager

Effet miroir sur mes écrits récents…

Mardi dernier, j'ai fait une conférence autour de « Lâcher prise pour manager ».

L'une des participants en a extrait les 6 points qui lui ont paru essentiel. J'ai pensé utile de partager avec vous ce retour qui peut servir de guide au sein des différents articles parus sur mon blog.

Voilà donc cette liste avec les liens vers les articles correspondants :

1. Faire le vide pour se donner une chance de comprendre

- Savoir se voir à distance

- Ne nous laissons pas berner par la « magie des battements de l'aile d'un papillon »

- Pourquoi l'entreprise doit apprendre à faire le vide

- Je n'ai jamais vu un fleuve qui ne finissait pas aller à la mer

- En Chine, notre culture nous trompe

- Difficile d'accepter que mes doigts « savent mieux » que moi où sont les touches

2. Plus je connais mon métier, moins je comprends mon client

- Comment lire derrière les apparences ?

- Sans effets miroirs, les entreprises ne peuvent pas restées connectées au réel

- Quand on se pose une question qui n'existe pas

- Quand l'entreprise est trompée par sa trop grande expertise

3. Ajuster le niveau de précision aux situations

- On n'a pas besoin du même niveau pour partir en voiture que pour prendre le train

- Situation adresse ou téléphone ?

4. Nous aimons trop les jardins à la française

- Quand désordre rime avec harmonie et efficacité

- L'uniforme produit plus d'appauvrissement que d'efficacité

- Nous aimons trop les jardins à la française

5. Apprendre à se confronter

- Se croire invulnérable tue

- La confrontation, c'est la vie

- Se confronter en interne pour fiabiliser les décisions

- La confrontation n'est pas naturelle

- Savoir comprendre et respecter le point de vue d l'autre

- C'est quand tout se passe bien qu'il faut s'inquiéter

- C'est quand tout le monde est d'accord qu'il faut s'inquiéter

6. Ni tout puissant, ni divin mystique, ni mathématico-maniaque… Soyez juste vous-mêmes

- Piloter, c'est lâcher prise

- Rambo, c'est moi ?

DES PROCESSUS RIGIDES ENFERMENT PLUS LE CLIENT QU’ILS NE L’ÉCOUTENT

Pourquoi ne pas parier plus sur l'intelligence et le flou ?

Je reviens sur mon billet d'hier, « HISTOIRE DE HOT LINE ». Non pas parce que la suite s'est mal passée – au contraire, tout s'est effectivement déroulé sans problème ! –, mais parce que ce qui m'est arrivé est banal et symptomatique.

Finalement, une des sources principales du disfonctionnement a été la trop « expertise » de Canal + et Free. Ils ont manifestement analysés en détail les attentes des clients et en ont déduit des séquences types qui permettent « normalement » aux opérateurs d'apporter rapidement et efficacement la solution. En effet, ils ne cherchent pas à « maltraiter » leurs clients et ont compris que la performance du SAV était clé pour la fidélisation.

Simplement, ces constructions de scripts qui enferment les opérateurs dans des schémas rigides interdisent de prendre appui sur l'expertise du client et aussi sont inadaptés à une demande atypique. Certes ces démarches fermées permettent de former rapidement des agents et probablement de recruter des personnes peu qualifiées, mais est-ce vraiment l'optimum économique ?

Introduire du flou dans la démarche permettrait à la fois au client de pouvoir faire part de ses spécificités et à l'agent d'être en mode d'écoute et d'initiative. Le coût immédiat serait plus élevé, mais je ne crois pas que le coût complet le serait.

Vu client, on n'aurait aussi pas l'impression d'être enfermé dans un rouleau compresseur et de faire face à une machine vivante : avoir à donner 4 fois de suite son nom, numéro de téléphone…, « subir » les mêmes séquences au mot près ne mettent pas vraiment dans une attitude très positive !

On retrouve à nouveau ce besoin pour une entreprise de « lâcher prise » pour ne pas se laisser enfermer dans ses propres certitudes et se déconnecter du réel… (voir « POURQUOI L'ENTREPRISE DOIT APPRENDRE À FAIRE LE VIDE », « QUAND ON SE POSE UNE QUESTION QUI N'EXISTE PAS », « QUAND L'ENTREPRISE EST TROMPÉE PAR SA TROP GRANDE EXPERTISE »)

HISTOIRE DE HOT LINE

Déménager est toujours une « aventure » à rebondissements.

Me voilà sorti des cartons, l'essentiel était en place. Depuis 48 heures, l'ADSL fonctionnait aussi. Restait à régler un problème relativement mineur lié à un transfert d'abonnement Canal +. Là, pas de chances : impossible de le traiter par moi-même, il m'a fallu appeler le service client.

J'ai composé le numéro et, surprise, dans un délai très raisonnable – 1 minute -, j'ai eu quelqu'un au téléphone.

« Bonjour, je m'appelle Danielle. Pouvez-vous me donner votre numéro d'abonné ? »

J'obtempérais volontiers.

« Pouvez-vous me donner votre nom ? »

Oui je pouvais. Donc, je lui ai donné.

« Pouvez-vous me confirmer votre numéro de téléphone ? »

Coup de chance, je pouvais aussi confirmer ce numéro.

« Et votre adresse email »

Là aussi, je l'avais. Mais, l'entretien avait commencé depuis une bonne minute, et elle ne s'était pas encore préoccupée de mon problème. Mais, il fallait bien qu'elle vérifie qui j'étais.

« Alors, Monsieur, quel est le problème ? »

En moi, un sourire est apparu : elle s'intéressait enfin à moi. Mon problème allait être résolu. Je lui expliquais en 2 mots que, suite à mon déménagement, mon abonnement TV ne fonctionnait plus.

« Pouvez-vous me donner votre nouvelle adresse ? »

Là encore j'avais la bonne réponse ! C'était mon jour de chance !

« Et vous avez un nouveau numéro de téléphone ? »

Oui et je l'avais.

« Bien, voilà, j'ai fait les modifications. Attendez 20 minutes. Et alors tout sera réglé. Avez-vous d'autres questions ? »

Je n'en avais pas. Quelle efficacité, pensai-je ! En quelques minutes, plus de problème. Illusion…

Une heure plus tard, malgré toutes mes tentatives, cela ne marchait toujours pas.

J'ai donc rappelé le service client. Réponse toujours plutôt rapide, environ 2 minutes cette fois.

« Bonjour, je m'appelle Paul. Pouvez-vous me donner votre numéro d'abonné ? »

Je l'ai donné encore plus vite que la première fois. La force d'un début d'entrainement.

« Pouvez-vous me donner votre nom ? »

Mais oui !

« Pouvez-vous me confirmer votre numéro de téléphone ? »

Bien sûr.

« Et votre adresse email »

Un énervement sourd et croissant montait en moi. Comme une impatience…

« Alors, Monsieur, quel est le problème ? »

Je lui ai expliqué mon problème et que je venais d'avoir un autre agent au téléphone.

« Et vous êtes bien resté tout le temps sur la même chaîne ? Parce que sinon, la mise à jour ne va pas se faire ? »

Aie, non, j'avais joué avec la télécommande, histoire de passer le temps. Je me sentis coupable et ai raccroché.

Je me suis assis sur mon canapé, ai allumé la télévision, pris une chaîne au hasard et suis allé faire autre chose. Deux heures plus tard, cela ne marchait toujours pas. J'ai redémarré le décodeur. Sans succès.

J'ai rappelé le service client. 2 minutes 22 secondes plus tard, on a répondu (comme je commençais à prendre conscience que ma « relation » avec ce service client risquait de s'installer dans la durée, j'avais décidé d'archiver précisément ce qui se passait…).

« Bonjour, je m'appelle Jacques. Pouvez-vous me donner votre numéro d'abonné ? »

Bon, je vais raccourcir. J'ai eu droit à exactement la même séquence de questions avec les mêmes mots – évidemment ce n'est que la lecture d'un script – et presque le même accent – bravo la formation ! –. Finalement, on en est arrivé à mon problème.

« Mais, Monsieur, avez-vous débranché et rebranché votre décodeur ? »

« Non, je l'ai redémarré. »

« Ah oui, mais c'est très différent. Il faut que vous le débranchiez, puis rebranchez. Pouvez-vous le faire maintenant ? »

Oui je pouvais. Obéissant, mais sceptique, je l'ai fait.

« Maintenant allez sur l'écran de contrôle, choisissez notre logo et ouvrez la fenêtre. »

Je le fis et vis alors apparaître un message d'erreur.

« Ah bon, il y a donc un problème. »

J'avais comme l'impression d'avoir justement appelé pour cela. Après trois coups de fils, environ 15 minutes de discussion, 4 minutes d'attente avant décrochage et 2 heures de tentative sur la télévision, j'étais quand même content de sentir que la réalité de ma situation émergeait petit à petit au sein des processus de celui dont j'étais le client.

« Bien, ne quittez pas, je vous passe le service technique. »

Sa voix a été immédiatement remplacée par une sonnerie d'attente et, trente secondes plus tard, par un disque qui m'a informé que l'on ne pouvait pas donner suite à mon appel. Puis le vide. Se serait-elle débarrassée de moi ? Je n'ose pas y penser…

A ces moments-là, face à ce type d'adversité, les années de civilisation, de travail sur soi, de méditation ont tendance à s'évaporer et à faire place à une franche et brutale envie d'ouvrir la fenêtre et d'y précipiter télévision, téléphone et tout ce qui se trouve à proximité.

Je me suis ressaisi et ai recomposé le numéro du service client.

« Bonjour, je m'appelle Denise. Pouvez-vous me donner votre numéro d'abonné ? »

Et me voilà pour la 4^ème fois à énoncer mon numéro d'abonné, mon nom, mon numéro de téléphone et mon email. J'ai bien essayé de sauter une étape, mais impossible : Denise avait un script et elle devait le respecter. Pas question d'aller plus vite.

Avec une courtoisie réduite au minimum – pour être franc, sans aucune en fait…–, je lui ai résumé la situation et tous les appels passés.

« Mais, est-ce que votre numéro de téléphone n'a pas changé à l'occasion du déménagement ? »

« Si, je l'ai d'ailleurs signalé lors de mon premier appel. »

« Dans ce cas, il faut modifier votre numéro chez nous aussi et Free, votre fournisseur d'ADSL, doit vous donner votre IFC. Appelez-les et recontactez-nous avec ce numéro. »

Je sens qu'elle est dans le vrai, mais pourquoi ne pas me l'avoir dit dès le début.

Je ne vais pas vous raconter en détail la suite. En résumé, après 3 appels au service client de Free – le plaisir d'entendre de nouvelles voix et d'autres scripts – et un recours à l'assistance par chat, je n'ai toujours pas ce nouveau numéro, mais ce serait en bonne voie. Normalement dans la journée de demain, ce devrait être fait. A suivre, donc…

Comme quoi quand on veut définir a priori la réalité, quand on en déduit des scripts détaillés, que l'on demande à des agents de les suivre à la lettre, on n'écoute plus et on cherche à faire entrer le problème réel dans la situation théorique. Si l'on avait pris un peu plus le temps de prendre appui sur mon analyse du problème, j'ai comme l'impression que des deux côtés, celui des fournisseurs et celui du client – tout le monde aurait été gagnant. J'aurai eu ma solution plus vite et ce sans avoir à payer pour tous ces appels surtaxés. Les fournisseurs pourraient diminuer les effectifs alloués aux centres d'appel, ou les allouer à de vrais services clients !

PS : Je n'ai vraiment absolument pas caricaturé ce qui s'est passé et l'ai même simplifié et résumé…

POURQUOI L’ENTREPRISE DOIT APPRENDRE À FAIRE LE VIDE

Nous ne voyons pas, nous interprétons ce que nous voyons… ce qui peut être source de déformations !

Nous croyons voir, mais en fait, c'est faux : nous ne percevons pas directement les informations transmises par le nerf optique ; elles n'arrivent à notre système conscient – le seul dont, par définition, nous sommes conscients ! – que traitées par notre cerveau, et ce sans que nous nous en rendions compte, c'est-à-dire inconsciemment.

De quoi se compose ce traitement ?

Tout d'abord d'une recherche d'identification de l'objet ou de la situation observée. Nos processus inconscients vont analyser les informations fournies par nos yeux, les rapprocher de tout ce qui a été stocké dans notre mémoire – ce que nous avons vécu, ce que l'on nous a raconté, ce que nous avons lu, … – et en tirer un diagnostic sur le « sens » de ce qui est vu : s'agit-il d'une table, d'un enfant ou d'un match de football…

Ensuite, toujours à partir de notre expérience passée, des propositions d'action seront élaborées : si c'est un lion qui est train de s'approcher, une action de fuite est proposée spontanément ; si c'est un gâteau, l'envie de manger sera amorcée…

Enfin, en cas de menace immédiate, des mesures de survie seront déclenchées automatiquement, ce sans que nous ayons à prendre une décision consciente : si un objet se dirige rapidement vers notre tête – les baskets pour Georges Bush (voir « Quand le Président des États-Unis tire parti de ses processus inconscients ») –, un mouvement automatique d'évitement est fait.

Il en est de même en entreprise quand elle analyse son marché, sa concurrence et les attentes de ses clients. Elle est incapable d'avoir accès directement aux informations brutes : tout passe par le filtre de la connaissance et de l'histoire de l'entreprise et de ses membres.

Comme pour un individu, c'est une source d'enrichissement et d'efficacité : déclenchement automatique d'actions si nécessaire, mobilisation de l'expérience pour analyser la situation et proposer des actions…

Oui mais à la condition que toute l'expérience accumulée et l'expertise ne viennent pas déformer la vision et faire prendre les mauvaises décisions.

Notamment très souvent l'entreprise peut se tromper sur les attentes des clients (voir « Quand l'entreprise est trompée par sa trop grande expertise » et « Quand on se pose une question qui n'existe pas »)

Le bouddhisme recommande le « lâcher prise » pour vivre le réel tel qu'il est, pour lutter contre les constructions mentales, et se rapprocher de la sensation directe.

Finalement tout ceci revient pour une entreprise a d'abord apprendre à oublier son expérience pour « redécouvrir » une situation telle qu'elle est. L'entreprise aussi doit apprendre à « faire le vide » !