29 janv. 2009

ON N’EST PAS À L’ORIGINE DES CHOSES, ON SE TROUVE SIMPLEMENT À L’ENDROIT OÙ ELLES SE PRODUISENT.

« Issue de la culture asiatique, et plus précisément bouddhiste, cette idée est dérangeante pour notre logique occidentale : comment se pourrait-il qu’avec nos écoles de management et d’ingénieurs, nos ressources techniques et financières, nos manuels, nos modèles mathématiques… nous ne soyons que le jouet des événements, sans prise sur eux ? Vraiment déraisonnable cette idée ?
Et pourtant, quand on repense aux situations réelles, les succès ne sont-ils pas souvent plus des opportunités qui se sont présentées et que l’entreprise a su saisir plus vite et plus efficacement ? A-t-elle créé les situations ou les a-t-elle repérées et exploitées ?

Prenons l’exemple de Microsoft. On pourrait écrire son histoire comme le fruit d’une stratégie pensée et remise en cause à chaque fois au bon moment. Une autre lecture est possible : celle de la capacité de Microsoft à s’être trouvé au bon endroit, au bon moment et d’avoir fait alors les bons choix, puis d’avoir excellé dans la mise en œuvre.

Première étape initiale dans les années 70. IBM considère que le système d’exploitation du petit ordinateur qu’il veut lancer – le PC – n’est pas stratégique, décide de le sous-traiter et le confie à une équipe proche. Microsoft est né et va se développer d’abord dans l’ombre d’IBM. Sa naissance n’est pas le fruit d’une stratégie propre mais le résultat du choix fait par IBM. Microsoft est né de la volonté de Bill Gates de créer une société, de regarder les opportunités qui se présentent à proximité de lui et de saisir celle-là.

Deuxième étape dans les années 80. En parallèle, Apple s’est créé et a fait le choix d’une solution intégrée autour de son système d’exploitation. Ce système est largement préféré par tous les utilisateurs : il est beaucoup plus simple d’accès et plus ergonomique que le système MS-DOS développé par Microsoft. Face à cette concurrence qui progresse, Microsoft veut avoir un nouveau système d’exploitation compétitif. Mais il n’y arrive pas, du moins pas assez vite à son goût. Alors il s’adresse à Apple pour avoir une autorisation de licence de son système. Restant fidèle à sa vision intégrée, Apple refuse et Microsoft n’a pas d’autre solution que de s’obstiner. Finalement, Windows naît. Le système est imparfait, car MS-DOS reste sous-jacent derrière le système Windows. Mais, Microsoft sait compenser ceci par la qualité de son marketing opérationnel, et notamment les accords passés avec les fabricants de PC. À nouveau c’est le choix d’un autre qui conditionne le sien : Microsoft a suivi la dynamique créée par Apple, a été contraint par son refus de le licencier et a pallié le handicap logiciel par la puissance de la distribution.

Troisième étape dans les années 90. Arrive l’essor d’Internet et une nouvelle menace : Netscape. Au début Microsoft ne croit pas à l’importance du phénomène Internet et l’ignore. Quand elle en prend conscience, Netscape domine le marché des navigateurs et personne n’imagine qu’elle puisse être délogée. Microsoft se lance dans un sprint pour imposer son navigateur Internet Explorer. Elle va y arriver à nouveau non par une meilleure performance logicielle, mais par l’intelligence de son marketing opérationnel. Cette fois encore elle n’est à l’origine ni d’Internet, ni du concept du navigateur, mais a su mieux que d’autres à ce moment-là en tirer parti. On peut vraiment parler d’excellence opérationnelle, notamment dans sa capacité à se remettre en cause : elle a su rester connectée au réel et revoir son interprétation.

Résultat : Microsoft se retrouve aujourd’hui une des entreprises les plus puissantes au monde non pas tant parce qu’elle a anticipé les changements, mais bien parce que :
- elle s’est trouvée au bon endroit, au bon moment,
- elle a su mieux que d’autres en tirer parti,
- elle a repéré les changements dans son marché et senti les changements de courant,
- elle est restée en éveil, alors même qu’elle était devenue grande et puissante.

Aujourd’hui elle fait face à un nouveau défi avec la montée en puissance de Google. La quatrième étape est en train de s’écrire…

De nombreux autres cas d’entreprises sont du même type : McDonald a su industrialiser le hamburger, Coca-Cola le soft-drink, L’Oréal repérer le shampooing aux USA.
Ainsi un mouvement efficace doit s’inscrire dans les forces qui l’entourent et en tirer parti.

Et notre libre arbitre dans tout ceci ? On ne deviendrait Microsoft, McDonald ou L’Oréal que par chance ? Bien sûr que non !

Sentir les opportunités et exceller dans la mise en œuvre, voilà le libre arbitre réel et efficace :
- Savoir exploiter les marges de manœuvre et les degrés de liberté qui existent au sein du réseau des forces et du champ de contraintes : mieux lire la réalité de la situation, grâce à l’efficience du système qui connecte l’entreprise au réel et élabore des interprétations pertinentes ; identifier les options possibles en passant des interprétations à l’élaboration de scénarios ; exceller dans la mise en œuvre.
- Si le réseau de contraintes amène l’entreprise dans une direction qu’elle refuse, savoir se déplacer et « changer d’endroit » : modifier son portefeuille d’activités par des cessions/acquisitions ; aller vers de nouveaux marchés en inventant de nouvelles applications ;... »
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

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