29 juin 2009

APPRENEZ À BRACONNER DU TEMPS « LIBRE »

Cacher du temps comme on cache des réserves de budget…

A l'issue de ma conférence faite en mai autour du « Lâcher-prise » (voir Lâcher-prise pour manager), une personne – une femme, cadre supérieur dans un grand groupe – qui avait assisté vint me demander :

« Vous avez dit tout à l'heure qu'il fallait avoir une partie de temps non finalisé si l'on veut innover, si l'on veut arriver à faire le vide. Je suis d'accord avec vous, mais ce n'est pas compatible avec la pression mise par la Direction Générale. Comment faire ?

- Tout d'abord, c'est pour cette raison que je travaille auprès des Directions Générales pour leur faire prendre conscience du danger de la pression permanente actuelle et de la confusion faite entre efficacité et occupation. Mais quelle solution dans votre cas, car vous n'allez pas attendre que votre Direction Générale ait changé ?

Ma recommandation est la suivante. Je crois qu'il faut procéder avec le temps comme avec la prévision budgétaire. Vous savez comme moi que tout responsable d'une unité – filiale ou département – « cache » des réserves au moment de la négociation budgétaire. C'est ce qui va lui permettre de faire face à des imprévus et de lisser ses résultats. La Direction générale le sait – tout Directeur général a été Directeur de filiale ou de département… - et le tolère, car c'est une souplesse nécessaire au bon fonctionnement de l'ensemble. Ceci, bien sûr, à condition que cela reste dans des proportions limitées et que cela ne soit pas un détournement de fonds.

Eh bien, je crois qu'il faut faire pareil avec votre temps. « Cachez » du temps pour en avoir de libre et non affecté. Comme pour le budget, faites-le dans des proportions raisonnables. Vous en serez d'autant plus innovatrices et moins sensibles aux modes et humeurs… et la Direction Générale vous en saura gré, même si elle ne sait pas comment vous avez réellement fait. »

Ces espaces de liberté, de braconnage sont nécessaires au bon fonctionnement des entreprises.

Comme l'écrit Edgar Morin dans Introduction à la pensée complexe : « Finalement, les réseaux informels, les résistances collaboratrices, les autonomies, les désordres sont des ingrédients nécessaires à la vitalité des entreprises. »

2 commentaires:

Serveur a dit…

Bonjour,

Comme l'écrit Edgar Morin dans Introduction à la pensée complexe : " Finalement, les réseaux informels, les résistances collaboratrices, les autonomies, les désordres sont des ingrédients nécessaires à la vitalité des entreprises."

Finalement être un bon manager serait donc d'être capable de suivre ou ne pas suivre les contraintes imposées par la hiérarchie et/ou les clients ?

Ne serait-ce pas du libre arbitre ?
Est-ce que ce n'est pas déjà ce qui se pratique et malheureusement pas toujours au bénéfice de la structure ?

Le manager qui cache ce qu'il fait ne risque-t-il pas d'être grisé par ce nouveau pouvoir qu'il a sur sa hiérarchie ?

Si toutes ces théories semblent sympathiques, il faut quand même un préalable : vouloir agir pour faire avancer l'entreprise.
Et sincèrement, je ne suis pas sur que ce soit toujours la volonté de tous le monde dans toutes les structures existantes.

Les luttes de pouvoir, la politique interne et externe sont souvent plus chronophage que les actions de gestion à faire.

Quelle partie de temps faut-il passer à faire et quelle partie de temps à faire croire ?

Très cordialement,
Philippe

Robert Branche a dit…

oui bien sûr il est nécessaire qu'il existe un projet collectif sinon tout se délite (Edgar Morin met d'ailleurs aussi ce point en avant).
Simplement mon propos ici est de mettre l'accent sur la nécessité du désordre comme élément du vivant.
C'est un des points que je développe dans mon livre actuel "Neuromanagement et qui sera au coeur de mon prochain livre prévu pour l'année prochaine

 
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