20 sept. 2012

ÊTRE DISCIPLINÉ NE VEUT DIRE NI SE TAIRE, NI ÉVITER LES RESPONSABILITÉS

En situation de combat réel, pas d’autres alternatives que de faire face l’incertitude
En avril dernier, lors d’une conférence tenue à Bordeaux, j’ai eu l’occasion d’intervenir aux côtés du Général Vincent Desportes, notamment ancien commandant de l’École de Guerre. J’avais pu voir alors combien nos visions étaient proches, et nos approches vis à vis de l’incertitude étaient complémentaires. Le management des entreprises a beaucoup à apprendre de l’expérience accumulée par les militaires, notamment quant à l’importance des réserves, et d’avoir un mode de management décentralisé et responsabilisé.
Voici un patchwork tiré de son livre « Décider dans l’incertitude », livre dont je recommande la lecture.
Sur le « brouillard de la guerre »
C'est d'ailleurs là, peut-être, la leçon essentielle de Clausewitz : il nous dit qu' « il n'existe pas d'autre activité humaine qui soit si continuellement et si universellement contrainte par le hasard et que, en raison de ce dernier, la conjecture et la chance y jouent un rôle essentiel. » et affirme encore que « la guerre est le royaume de l'incertitude, trois quarts des éléments sur lesquels se fonde l'action restant dans les brumes d'une plus ou moins grande incertitude. »
Napoléon l'exprime clairement : « La guerre n'est faite que d'événements fortuits ; un général devrait toujours conserver l'élément qui lui permettra d'en tirer parti. »
Sur la nécessité d’avoir des réserves
Pour Churchill, l’engagement de la réserve représente même la responsabilité majeure du chef ; cette décision prise, ce dernier ne peut plus guère influer sur l’événement : « C’est dans l’utilisation et la préservation de leur réserves que les grands chefs ont généralement fait preuve d’excellence ; après tout, une fois que la dernière réserve a été engagée, leur rôle est achevé … l'événement peut être confié au courage et aux soldats.
La question des réserves financières renvoie plus largement  à celle de la logistique et des principes de « flux tendus » ou du « juste à temps ». (…) On connaît les effets désastreux produits par les aléas (les grèves en particulier) sur des entreprises ayant abusé de ces principes pour diminuer leurs coûts de revient. Le point n'est pas de trancher ici définitivement entre les avantages comparatifs des logistiques de stocks et des logistiques de flux, mais il est de rappeler que les méthodes qui tendent à prévaloir dans le milieu de l'entreprise sont à adopter avec prudence dans le cadre de l'action militaire où il serait présomptueux de nier le caractère inéluctable de la friction.
Sur la décentralisation et le mode de management
Plus encore, la logique de l'ordre de niveau supérieur doit toujours, elle aussi, être donnée aux subordonnés (…) Le lieutenant sait donc commander une compagnie et le capitaine un régiment, ce qui leur permet de bien replacer leurs propres actions dans le cadre de celle de leur supérieur dont ils perçoivent naturellement les problématiques. Ce principe favorise clairement l'efficacité opérationnelle.
« Un commandement supérieur comprimant systématiquement la pensée et la volonté de ses subordonnés, prétendant manier ses troupes à lui seul, comme s’il s’agissait des pièces aux échecs, ne pouvait s’étonner d’avoir à ses côtés, aux heures difficiles, de simples pions au lieu d’énergiques auxiliaires. » (Ferdinand Foch, De la conduite de la guerre)
Pour lui, « un trait caractéristique notable, chez tous les chefs français était leur complète passivité qui attendait constamment l'impulsion du dehors. Les généraux français ne marchaient qu'en vertu d'ordres fermes venus d'en haut ; chacun s'attachait, pour l'exécution de ces ordres, à la lettre, et se trouvait complètement déconcerté quand survenait tout à coup une situation imprévue. » (Ferdinand Foch, De la conduite de la guerre)
Dans le quatrième chapitre des Principes (…) (Foch) propose une définition claire de la vraie discipline : «Être discipliné ne veut pas dire qu'on ne commet pas de fautes contre la discipline; être discipliné ne veut pas dire davantage qu'on exécute les ordres reçus dans la mesure qu'il paraît convenable, juste, rationnelle ou possible, mais bien qu'on entre franchement dans la pensée, dans les vues du chef qui a ordonné et qu'on prend tous les moyens humainement praticables pour lui donner satisfaction. Être discipliné ne veut pas dire encore se taire, s'abstenir ou ne pas faire ce que l'on croit pouvoir entreprendre sans se compromettre, l'art d'éviter les responsabilités, mais bien agir dans le sens des ordres reçus, et pour cela trouver dans son esprit, par la recherche, par la réflexion, la possibilité de réaliser ces ordres ; dans son caractère, l'énergie d'assurer les risques qu'en comporte l'exécution. En haut lieu, discipline égale donc activité de l'esprit, mise en œuvre du caractère. »
Ils rejoignent en cela les anglo-saxons qui - particulièrement dans les opérations dites de «basse intensité» dont le rythme lent facilite l'ingérence des échelons supérieurs - redoutent de plus en plus les effets du «long handled screwdriver ». Ce nouveau tournevis électronique à long manche permet techniquement en effet, depuis" les hauteurs stratégiques, de régler les micro-problèmes tactiques d'une situation dont on est physiquement coupé et dont on n'est donc pas en mesure de comprendre la complexité.
Selon le document général de doctrine de l'armée de terre britannique le Mission Command comprend cinq éléments clefs:
1) un chef doit donner ses ordres de manière à ce que ses subordonnés comprennent ses intentions, leurs propres missions et le contexte de ces missions ;
2) on doit indiquer clairement aux subordonnés quel est l'effet à obtenir et les raisons qui le justifient ;
3) les subordonnés sont dotés des ressources suffisantes pour réaliser leurs missions ;
4) le chef réduit au minimum les mesures de contrôle de manière à ne pas restreindre la liberté d'action de ses subordonnés ;
5) les subordonnés décident eux-mêmes la meilleure manière de réaliser leurs missions.
Sur l’importance de l’émergence
« Le Général en chef exerce finalement une faible influence sur les épisodes décisifs de la guerre ». (Ferdinand Foch, De la conduite de la guerre)
Si l'on reprend l'analyse de Dominique Genelot, l'action conduite sera finalement une conjonction de l'intentionnel, du «  délibéré » - relevant donc de la prévision et de la planification - et de « l'émergent » - opportunités ou inopportunités - imprévu par construction puisqu'il n'a pas été pris en compte lors de la planification.

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