3 déc. 2012

AU MOMENT DE SA PROCRÉATION, HITLER AVAIT UNE CHANCE SUR DEUX D’ÊTRE UNE FEMME

A la découverte de « Thinking, Fast and Slow » de Daniel Kahneman (10)
Poursuite de notre promenade au sein de notre deuxième travers, la reconstruction du passé, et son frère jumeau, l’illusion de la validité.
Inutile de faire de longues études d’histoire, pour être convaincu que le XXème siècle a été profondément marqué par trois personnages clés, Hitler, Staline et Mao, et que, sans eux, il aurait été profondément différent. Et pourtant comme le note malicieusement Daniel Kahneman, « il y a eu un moment dans le temps, juste avant qu'un ovule soit fécondé, où il y a eu 50 % de chances que l'embryon qui allait devenir Hitler soit femelle. (…) La fécondation de ces trois ovules a eu des conséquences gigantesques, et l'idée que les développements à long terme sont prévisibles est donc risible. »
Malgré cette dimension largement imprévisible de l’histoire, bon nombre de spécialistes sont d’abord ceux du rétropédalage, c’est-à-dire de l’explication a posteriori du caractère inévitable et irrésistible de telle ou telle évolution…
Plus un expert pense qu’il l’est, et plus il est susceptible de tomber dans ce piège :
« Les experts sont induits en erreur non par ce qu'ils croient, mais par ce qu'ils pensent, dit Tetlock, qui reprend la terminologie d'Isaiah Berlin dans son essai sur Tolstoï, Le Hérisson et le Renard. Les hérissons connaissent « une grande chose » et ont une théorie sur le monde ; ils expliquent des événements particuliers dans un cadre cohérent, fulminent d'impatience envers ceux qui ne pensent pas comme eux, et sont sûrs de leurs prévisions. (…) Elle a une théorie qui explique tout, et cela lui donne l'illusion qu'elle comprend le monde. (…) La question n'est pas de savoir si ces experts sont bien formés. Elle est plutôt de savoir si le monde est prévisible. »
C’est dans le même esprit que j’écrivais dans Les Mers de l’incertitude :
« Il faut s’être mis en situation de pouvoir tirer parti de l’incertitude. L’attitude quotidienne, les formations reçues tant dans les écoles d’ingénieurs que commerciales ou économiques, et la peur du vide nous amènent trop souvent à chercher des certitudes, à partir de notre expertise pour lire une situation, à nous méfier de notre intuition, à mathématiser les situations (…) Ceci va souvent de pair avec le développement d’une forme d’arrogance issue de succès répétés et de la sensation d’être invulnérable. Au stade extrême, l’entreprise et ses collaborateurs vont devenirs « autistes » : forts de leur expérience, ils savent ce que veulent les clients, comment va évoluer le marché, quels sont les risques technologiques… Finalement, pourquoi aller à la rencontre des clients, des concurrents, des fournisseurs, si ce n’est pour leur expliquer ce qui va se passer ? Stade extrême, mais malheureusement existant. A l’opposé, pensez au « regard d’un enfant » : il est totalement ouvert au monde, son regard est neuf. L’objectif est d’allier la fraîcheur de ce regard avec l’expertise qui va, a posteriori, nous permettre de comprendre ce que l’on a observé et découvert. »
Ne faut-il donc jamais confiance aux experts ? Non, bien sûr, mais il faut s’être assuré que leur expertise est réelle et adaptée à la situation présente. Je redonne la parole à Daniel Kahneman :
« Quand les jugements sont-ils le reflet d'une authentique expertise ? Quand trahissent-ils une illusion de validité ? La réponse tient aux deux conditions fondamentales à l'acquisition d'une compétence : un environnement suffisamment régulier pour être prévisible ; la possibilité d'apprendre ces régularités grâce à une pratique durable. (…)Si l'environnement est assez régulier et si le juge a eu la possibilité d'apprendre ces régularités, la machine associative reconnaîtra les situations et produira des prédictions et des décisions rapides et exactes. Si ces conditions sont remplies, vous pouvez avoir confiance dans les intuitions de quelqu'un. »
Mais ces situations ne se rencontrent pas si souvent. Aussi s’il ne faut pas leur reprocher leur incapacité à livrer à des prévisions exactes dans un monde imprévisible, « il semble avisé de reprocher aux experts de croire qu'ils peuvent réussir dans une tâche impossible. »
Mais nos erreurs constantes, notre incapacité à réellement de prévoir le futur sont le moteur de notre société…
(à suivre)

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