JEUX D’EAU

Sur le sable de Puri (2010) (1)

Abandonnez donc Calcutta avec son effervescence et son bruit, glissez-vous le temps d’une nuit dans les draps incertains d’une couchette d’un train indien, et partez plus au Sud, un peu plus, pour Puri, petite ville de bord de mer.

Laissez-vous bercer par le déhanchement des wagons, et vous devriez arriver à dormir… un peu. N’oubliez quand même pas de vous réveiller à temps pour ne pas manquer la gare de votre destination. Extirpez le bagage que vous aviez caché sous votre siège, hélez un de ces deux-roues improbables qui pullulent tout autour et laissez-vous emmener jusqu’au bord de mer. Marchez alors à la recherche d’un endroit où vous arrêtez…

En ce mois d’août 2010, c’est ainsi que j’échoue dans une immense chambre d’un hôtel bon marché, habillée de la vue panoramique sur la mer, la plage et le spectacle quotidien qui l’anime sans cesse.

Tout bon spectacle se doit d’avoir un maître de cérémonie. Ici c’est un life guard qui trône sur une pyramide de chaises en plastique. Il toise les passants, à défaut de surveiller vraiment ce que se passe. Qui pourrait le rendre responsable d’une quelconque catastrophe, et qui aurait l’idée absurde de venir mettre en ses mains sa survie personnelle ?

De toutes façons, il a sa troupe et, comme tout bon souverain, n’a pas à travailler lui-même. Un peu plus loin en effet, je vois deux autres life guards qui sont, eux, en pleine action, c’est-à-dire debout et équipés d’une bouée… au cas où. Savent-ils nager ? J’en doute un peu…

Quoi qu’il en soit, ils n’ont pas grand chose à faire, à part, tels des Pierrot des sables, de marcher sur la plage. En effet il ne viendrait pas à l’esprit d’un des nombreux indiens présents de s’aventurer dans l’eau. Les plus kamikazes marchent jusqu’à l’avoir à hauteur du genou. Immédiatement, conscients du risque insensé qu’ils viennent de prendre, ils rebroussent chemin en riant. Un peu plus tard, ils me regarderont, effarés, nager dans les vagues…

Les seuls à aller affronter Neptune sont les pêcheurs. C’est un autre monde, une autre plage, située à une centaine de mètres sur la gauche de la précédente. Eux n’ont peur de rien, et même quand les vagues devraient les amener à rester à terre, ils partent sur leurs quilles de bois. Pas d’autre choix.  Sinon comment faire vivre leur famille ?

Le plus périlleux n’est pas le départ, mais le retour. A l’aller, ils arrivent sans trop de difficultés à partir perpendiculairement au rouleau marin. Mais quand la barque est lestée de poissons, quand le vent s’en mêle et que la mer se creuse, revenir sans chavirer est une gageure. Il suffit de partir un peu de côté, pour ne plus pouvoir la redresser, et rapidement être retourné.

Comme ils savent que ce renversement est plus que probable, tout est attaché, et si possible mis sous un filet. Ainsi seuls les hommes se trouveront à l’eau.

N’imaginez pas alors que l’un des life guards viendra à leur secours. Non, eux ne s’intéressent qu’aux baigneurs, ces indiens privilégiés qui ne sont là que pour un bain de pied festif. Les pêcheurs, ce n’est pas leur affaire.

Le logique des castes et des classes s’incarne tous les jours dans le sable de Puri.

SAVOIR ACCEPTER CE QUI NOUS DÉPASSE POUR EN TIRER PARTI

Peut-on comprendre ce qui émerge et diriger sans décider ?

La finalisation de mon prochain livre, Les Radeaux de feu, avance. Je vais consacrer cet été à la rédaction finale.

Mon blog va donc être un peu plus tôt en vacances. Dès la semaine prochaine, je commencerai à diffuser un best of au rythme d'un article le lundi et le mercredi. Le vendredi restera consacré à des billets issus de souvenirs de vacances, d'abord inédits, ce jusque vers fin juillet.

Le retour en live sera pour la rentrée, probablement vers mi-septembre. Désolé donc pour cette interruption, mais qui est pour la bonne cause !

En guise d'apéritif, voici ci-dessous le quatrième de couverture de ce nouveau livre :

Lorsqu'un risque d'inondation les menace, les fourmis de feu s’accrochent les unes aux autres pour former un radeau vivant capable d'affronter les flots. Ce radeau est assez résistant pour surmonter les tourbillons sans sombrer. Emportées par le hasard des courants, elles finissent par accoster et, sauvées, reprennent alors leur marche en avant terrestre.

Comment est née cette solution collective ? Certainement pas dans un bureau d’études ! Les fourmis savent-elles nager pour autant, et sont-elles individuellement conscientes de ce qu’elles font ? Non, la solution émerge de l’entremêlement de leurs actions individuelles.

Comme les radeaux de feu, les entreprises sont des construits sociaux qui voguent sur les flots de l’incertitude. La puissance collective y est sans commune mesure avec les capacités individuelles, et les solutions naissent involontairement. L’impact des décisions de leurs dirigeants est finalement de peu de poids face à la force de ces émergences aléatoires. D’autant moins qu’à la différence des fourmis, chacun de nous construit sa propre analyse de la situation et prend les initiatives qu’il juge bonnes !

Aussi le rôle majeur du dirigeant n’est-il plus tant de décider que de révéler la destination vers laquelle vogue le radeau, de responsabiliser ceux qui s’y trouvent, et de créer le climat de confiance indispensable à l’action collective. Il lui faut aussi accepter de ne pas tout comprendre, apprendre à se fier à ses intuitions et à les faire partager.

Cette approche est nouvelle, et savoir ne pas décider ne s’improvise pas ! A travers de nombreux exemples, l’auteur passe en revue les principes et l’éthique utiles à l’art de « diriger par émergence ».

CHERCHONS À ÉLEVER DES PENSEURS CRÉATIFS, ET NON PAS À ÉDUQUER DE BONS TRAVAILLEURS

La logique de l’Éducation nationale ne prépare ni au travail en groupe, ni au développement de l’imagination (2)

Repenser l’Éducation est une urgence, et suppose une révision en profondeur en tenant compte du monde vers lequel nous allons, et du potentiel des nouvelles technologies.

Sur ce sujet, le britannique Sir Ken Robinson est un des meilleurs spécialistes. Expert en créativité, il conteste la façon où, partout dans notre monde occidental – car le problème de l’évolution de l’éducation n’est pas franco-français, même si nous avons des maladies spécifiques… –, nous éduquons nos enfants.

Il milite pour repenser drastiquement nos systèmes scolaires, ce afin de développer la créativité et stimuler tous les types d’intelligence. Arrêtons de vouloir éduquer de bons travailleurs, et cherchons à obtenir des penseurs créatifs.

J’avais déjà en février 2011 consacré un article à deux de ses conférences faites en 2006 et 2010 sur TED. Voici à nouveau ci-dessous ces vidéos, ainsi que quelques extraits :

« Elle avait six ans et elle était au fond de la classe, en train de dessiner (…) La maîtresse fascinée, est allée la voir et lui a demandé, "Qu'es-tu en train de dessiner ?" Et la petite fille lui a répondu, "Je fais un dessin de Dieu." La maîtresse lui dit alors, "Mais personne ne sait à quoi ressemble Dieu." Et la petite fille répond, "Ils le sauront dans une minute." »

« Ce que je dis ici, c'est que si vous n'êtes pas prêts à vous tromper, vous ne sortirez jamais rien d'original. Et avec le temps en devenant adultes, la plupart de ces enfants perdent cette capacité. Ils sont devenus peureux d'avoir tort. Nous dirigeons nos entreprises comme ça, par ailleurs. Nous stigmatisons les erreurs. Et nous dirigeons notre système éducatif national de telle façon que les erreurs sont les pires choses qu'ont puissent faire. Le résultat, c'est que nous éduquons des gens en dehors de leurs capacités créatives. »

« Et bon nombre de nos idées ont été formées, non pour répondre aux circonstances de ce siècle, mais pour affronter celles des siècles passés. Mais nos esprits sont toujours hypnotisés par elles. Et nous devons nous désengager de certaines d'entre elles. Maintenant c'est plus facile à dire qu'à faire. C'est d'ailleurs très difficile de savoir ce que vous tenez pour acquis. La raison c'est que vous le tenez pour acquis. »

« Il y a une telle concurrence maintenant pour entrer à la maternelle, pour entrer dans la bonne maternelle, qu'à trois ans on doit passer des entretiens. Des enfants assis devant des jurys blasés, vous savez, inspectant leurs CV, feuilletant et disant, "Eh bien, c'est tout? Cela fait 36 mois que vous êtes là, et c'est tout? Vous n'avez rien fait, rien. Passé les six premiers mois à téter, à ce que je vois." Vous voyez, comme idée, c'est choquant, mais ça attire les gens. »

« Nous nous sommes précipités dans un modèle éducatif "fast food". Et cela appauvrit notre pensée et nos énergies autant que les fast foods détériorent nos corps. »

« Nous devons reconnaître que l'épanouissement humain n'est pas un processus mécanique, c'est un processus organique. Et vous ne pouvez pas prédire le résultat du développement humain; tout ce que vous pouvez, comme un fermier, c'est créer les conditions dans lesquelles ils vont commencer à s'épanouir. »

TAIS-TOI ET RÉPÈTE !

La logique de l’Éducation nationale ne prépare ni au travail en groupe, ni au développement de l’imagination (1)

« Robert, arrêtez de discuter et écoutez plutôt ce que je suis en train de dire ! »

« Bien, je vais rendre les copies. Une fois de plus, Éric est dernier avec 2. »

« Paul, venez au tableau et récitez-nous la leçon de la semaine dernière. »

Je pourrais continuer cette énumération issue des souvenirs de mon enfance.

Ah, qu’il était bon le temps jadis où l’autorité du maître était réelle et n’était pas remise en cause ! D’aucuns semblent en avoir la nostalgie, et chercher à la restaurer.

Certes les performances de notre système éducatif ne sont pas optimales, et la France flirte avec les dernières places de la classe au plan mondial. Pas de quoi être fier, et de bonnes raisons d’être inquiet quand on affirme que l’avenir de notre pays est dans la recherche, l’innovation et la montée en gamme en matière de produits industriels.

Mais au moment où les solutions sont collectives, où l’on commence à comprendre le caractère néfaste des hiérarchies rigides dans les entreprises, où la performance y repose plus sur l’imagination et l’initiative que sur la reproduction de schémas historiques, où la confiance en soi et en les autres est critique, est-il réellement pertinent de continuer à privilégier la relation maître-élève et l’évaluation individuelle ? Faut-il vouloir revenir à l’acquisition de connaissances préformatées et à leur reproduction à l’identique ?

Si nous faisons ainsi, la France sera en retard d’une révolution : le temps du fordisme est terminé, nous sommes dans l’économie de la connaissance et de la fluidité, où :

- La relation est de plus en plus décloisonnée et fluide, en évitant les effets hiérarchiques intangibles.

- La prépondérance des situations incertaines et imprévues fait que la performance n’est plus liée à la reproduction et la répétition de comportements anciens, mais l’imagination de nouveaux, à partir de la compréhension de la situation présente, et en mobilisant les expertises acquises.

- La performance est collective, et le travail en groupe est la règle.

- L’organisation est de plus en plus horizontale et transverse, et l’encadrement fonctionne de plus en plus collégialement, même si chacun a une expertise précise et une responsabilité directe distincte.

- Les évaluations de fin d’année se font au travers d’entretiens et de procédures complexes, prenant en compte l’évolution de la personne, sa capacité à travailler avec les autres, les situations auxquelles elle a eu à faire face…

Bref il y a un gouffre entre les deux, et ce n’est rien de dire que les modalités de l’Éducation française ne prépare pas à développer le collectif et la confiance en soi : si l’on a grandi dans un environnement où parler avec son voisin était interdit et sanctionné, comment pourrait-on ne pas être freiné dans la collaboration ? Si chacun est constamment évalué, jugé, classé, si l’on peut redoubler, c’est-à-dire rompre les liens sociaux construits avec ses pairs, comment ne pas voir ses peurs grandir ?

Mon propos n’est pas de dire qu’il ne faut pas évaluer, mais ceci doit se faire de façon continue, et uniquement au travers de travaux en groupe : il suffit de veiller que les groupes ne soient jamais identiques, et alors, par l’intersection des notes des groupes auxquels chacun participe, personne n’obtiendra la même note totale. Ceux qui seront les mieux évalués seront ceux qui auront montré être le plus efficace en groupe. C’est très exactement ce qui correspond à la performance en société.

Tant que l’on croira en France, qu’il suffit de renforcer l’autorité du maître, tant que l’on ne sera pas passé, comme cela a été fait dans d’autres pays, d’une relation un à un, à une relation communauté d’enseignants à groupe d’élèves, nous resterons avec notre handicap collectif.

C’est une œuvre de longue haleine. Raison de plus pour la commencer de suite…

(à suivre)

POURQUOI NE PAS PERMETTRE À TOUT UN CHACUN DE DÉCIDER POUR LUI-MÊME ?

La performance des entreprises ne viendra pas d’un carcan rénové et d’une absence de responsabilité

Trois remarques préalables :

- Le décrochage des entreprises françaises industrielles ne date pas de la mise en place des 35 heures. On constate une lente érosion régulière de la part de l’industrie dans le PIB, ce en suivant une courbe parallèle à celle de l’Allemagne (voir la courbe ci-jointe – source Banque Mondiale). Il y a donc bien un problème structurel en France, et les politiques menées depuis plus de 30 ans n’ont rien changé, ni même infléchi la pente. Accuser les 35 heures est donc inexact.

- Il ne faut pas confondre compétitivité des entreprises et coût salarial : analyser la compétitivité des entreprises uniquement à partir du coût salarial est une erreur profonde, car aujourd’hui la performance d’une entreprise repose d’abord sur le niveau d’engagement de ses collaborateurs, leur compréhension et leur adhésion à la vision et à la stratégie, l’adéquation entre leur formation et les tâches à entreprendre, leur capacité à travailler ensemble et à prendre les bonnes initiatives… et très secondairement ensuite sur leur coût direct.

- Au moment de l’accroissement de la complexité des relations économiques, il est de moins en moins possible de décider depuis le centre. La performance des entreprises dépend de plus en plus de leur capacité à se décentraliser, et à savoir tirer parti de ce qu’elles n’avaient pas prévu. Il serait donc paradoxal d’imaginer que l’État pourrait mieux qu’hier décider efficacement et uniformément pour toutes les entreprises.

Aussi pour redonner un dynamisme aux entreprises françaises, il ne s’agit pas d’améliorer le carcan administratif, - par exemple en passant de 35 à 39 heures ou en révisant l’âge de départ à la retraite -, mais de logique, ne plus croire que c’est l’État et ses représentants qui sont les mieux placés pour décider, et arrêter de faire croître le millefeuille des interventions publiques.

Cette nouvelle logique pourrait reposer sur les principes suivants :

- Accepter les spécificités des situations et ne plus décider de façon uniforme pour toutes les entreprises et les secteurs,

- Abandonner un raisonnement qui définit un temps de travail hebdomadaire, un temps de formation (incluant ou non la formation initiale supérieure) et un âge normal de départ à la retraite, et ce de façon séparée,

- Passer à une approche beaucoup plus globale qui relie retraite avec un cumul d’heures effectivement travaillées (incluant ou non la formation) ; permette à chacun d’arbitrer entre travailler globalement plus pour partir plus tôt à la retraite, ou partir à la même date mais avec une retraite plus élevée, … ou travailler peu et partir plus tôt mais avec une retraite faible ; autorise aussi à pouvoir moduler son temps de travail annuel ou mensuel, pour soit augmenter son revenu, soit cumuler plus rapidement des droits à la retraite,

- Procéder à des négociations sur tous ces points au sein des entreprises ou par branche,

- Inclure dans ces négociations la formation professionnelle

Bref considérer chacun comme un adulte responsable, ne pas l’infantiliser en le mettant dans des carcans rigides,  et faire confiance aux négociations locales.

L’État aurait pour rôle :

- de faciliter et susciter si nécessaire ces discussions,

- de définir des minima et des garde-fous pour protéger les personnes les plus vulnérables.

Je suis conscient du changement que représenterait une telle approche par rapport à nos habitudes. Mais pouvons-nous continuer à appliquer les recettes qui entretiennent notre déclin ?

ÉTRANGE CALCUTTA

Dans l’effervescence de Calcutta (2010) (2)

Que fait donc cette poupée qui gît, abandonnée, dans une des sentes qui sillonnent les à-côtés du Maiden, ce grand parc au cœur de Calcutta ?

A-t-elle été perdue par un enfant ? Mais pourquoi ? Pris par les turbulences d’une course effrénée, l’a-t-il laissée choir sans s’en rendre compte ? La pleure-t-il depuis lors, ne sachant où elle se trouve ?

Ou est-elle une de ces poupées maléfiques, que l’on torture pour faire souffrir ses ennemis ? Un vaudou indien en est-il le propriétaire ? L’a-t-il jetée là, volontairement, pour soumettre sa victime aux assauts aléatoires de la chaleur, de la pluie et du vent ?

Je la regarde longuement. Puis, dans le doute, jugeant plus prudent de ne pas prendre parti, je me contente de prendre cette photo, et rebrousse chemin, discrètement, laissant glisser mes pas avec le moins de bruit possible. Je ne passe pas à proximité. Surtout pas…

A Calcutta, les arbres ne se contentent pas de meubler les parcs, ou d’abriter les poupées abandonnées, ils partent aussi à l’assaut des façades des immeubles.

Soyons clairs, il ne s’agit pas comme chez nous, d’arbres domestiqués qui grandissent dans des pots amenés à cet effet, ou sur des terrasses où ils miment des jardins perdus.

Non, ils sont sauvages, et s’insinuent dans les anfractuosités des pierres, telle des lierres. Sont-ils là pour consolider des murs qui, sans eux, s’effondreraient, ou mangent-ils le peu de liant qui a survécu au déroulement du temps ?

Sont-ce des cadeaux empoisonnés laissés par les Britanniques, qui, furieux d’avoir dû abandonner leur capitale impériale, ont tenus à miner de l’intérieur, ce qui venait de les rejeter ? Sont-ce une version occidentale de la lutte non-violente qui avait si bien réussi aux Indiens ?

Y a-t-il un parallèle à faire entre eux et la poupée qui dort à quelques kilomètres de là ?

Au Sud de Calcutta, se trouve une immense réserve de 10 000 km2 où se mêlent la terre et l’eau, les Sunderbans. C’est une mangrove, c’est-à-dire un écosystème de marais maritime dans lequel se développent des arbres qui vivent dans cet univers où le sel est omniprésent.

Ils y déploient des racines qui sont comme des jambes sur lesquelles ils semblent se déplacer. Mais est-ce une illusion, ou se sont-ils figés le temps de notre passage ? Posent-ils pour éviter d’être flous dans le crépitement des appareils de photographie, qui se déchaînent tout autour de moi ?

A l’instar des jouets de Toy Story, ne sont-ils animés que pour ceux qui les comprennent, et les acceptent tels qu’ils sont ? Vont-ils dans un instant, pour les habitants des Sunderbans, reprendre leur ballet ?

J’aimerais pouvoir sauter du bateau, quitter le club des touristes, et aller me cacher dans la forêt voisine. Mais ce serait sans compter sur les tigres qui guettent ceux qui viendraient s’y aventurer.

Alors comme pour la poupée du parc Maiden, comme pour les arbres qui habillent les façades, je ne dis rien, et me laisse glisser doucement dans l’eau du marais.

(Sunderban Tiger Camp)

« ON SE PLAINT DU RACISME MAIS NE L'EST-ON PAS NOUS-MÊMES ? »

Kery James, le poète de la Deuxième France

Kery James vient de sortir un nouvel album, Dernier MC. Nouvel opus d’un des chanteurs français les plus essentiels pour quiconque s’intéresse à ce qui se passe dans cette deuxième France, celle qui peuple nos banlieues et qui est absente des medias et des discours officiels ⁽¹⁾.

Cet album est sorti le jour de mon anniversaire, cadeau inattendu et involontaire. Une nouvelle ballade où les mots s’entrechoquent et dessinent sans concession une toile qui cherche, comme à son habitude, à tisser des liens entre ceux qui s’ignorent et s’opposent.

Voilà un patchwork tiré de sa chanson, Constat Amer (voir la vidéo ci-dessous)

« J'ai bien peur que ce « nous » ne soit qu'illusoire, tous adeptes du chacun pour soi. Personne ne nous respecte et je crois savoir pourquoi : on est avares et divisés, on se fait avoir, on ne forme même pas une communauté. (…)

On sera toujours des mendiants aux portes de leur monde tant qu'on croira que le respect se quémande. Le respect s'impose et la lutte est économique. (…)

On ne fait peur à personne, on est la risée de tous, et nos émeutes se déroulent loin de l'Élysée. À part brûler quelques voitures, de pauvres gens comme nous et saboter nos propres structures. Où est notre Révolution, où est notre évolution. (…)

Alors toi, explique-moi pourquoi y'a pas plus divisés. On se plaint du racisme mais ne l'est-on pas nous-mêmes ? C'est eux contre nous, mais surtout nous contre nous-mêmes, les Algériens contre les Marocains, les Marocains contre les Tunisiens, les Antillais contre les Maghrébins, les Maghrébins contre les Africains, les Turcs entre eux. Même dans les Mosquées nos cœurs se sont divisés. (…)

Je mets le doigt où ça fait mal, c'est normal que ce texte vous gêne. Y'aura jamais d'évolution sans profonde remise en question. (…)

La pauvreté ne peut excuser le fait de se comporter comme des non-civilisés. L'agressivité constante et les insultes, en fin de compte, ne profitent qu'à ceux qui nous font passer pour des incultes, ne profitent qu'à ceux qui nous haïssent, nous désignent comme problème et pour ça nous salissent. (…)

Quant à ceux des nôtres qui réussissent, ils se voient contraints de fuir avant que la jalousie ne les punisse, car dans le cœur des envieux et dans les yeux des incapables, la réussite te rend coupable. (…)

Et tes frères disparus que tu continues à pleurer, c'est pas des flics qui les ont butés. On est les premières victimes de notre propre violence, le signe de notre profonde ignorance. On se bute pour du hash, de la coke ou du cash, et bientôt on se butera pour un clash. (…)

Besoin de solidarité. Si l'on veut espérer un jour pouvoir quitter la précarité, il n'y a pas qu'en détestant les autres qu'on se construit. Dans ton miroir, tu vois parfois ton pire ennemi. Je ne serai jamais votre leader, je n'en ai ni la vertu, ni la valeur, ni la rigueur. Si j'ai un mérite, c'est celui d'avoir essayé, et si j'ai une prétention que ce soit celle de vous aimer, et celui qui aime ne triche pas. »

(1) Voici les cinq billets que je lui ai déjà consacré : "Comment aimer un pays qui refuse de nous respecter", Des chansons qui se regardent autant qu'elles s’écoutent, "J'suis à fleur de mots, tu sais y'a une âme derrière ma couleur de peau", "Ils tentent d’étouffer notre art…", "L'impasse" de Kery James

ARRÊTONS DE CROIRE LES BALIVERNES DES ÉCONOMISTES, NOS SORCIERS MODERNES

Affirmer à l’avance que l’on va se tromper, n’est pas avoir raison

 A écouter les économistes, il est normal qu’ils se trompent. La plupart revendiquent même ceci comme la preuve de leur sérieux et de leur bonne foi.

Il est vrai que, vu le décalage constant qu’il y a entre leurs prévisions et la réalité, et leur incapacité à construire des théories explicatrices autrement qu’a posteriori, il était vital pour eux, d’intégrer l’erreur comme faisant parti de ce qu’ils appellent encore une science.

Un peu comme si un élève, conscient de son incapacité à fournir les bonnes réponses, avait prévenu son professeur que la plupart de ses devoirs seraient faux, et que, puisqu’il l’avait annoncé à l’avance, il devait avoir à chaque fois la meilleure note : il ne se trompait plus, puisqu’il savait que ses réponses n’étaient pas bonnes. Il avait donc raison, et son évaluateur devait en tenir compte.

Les économistes font de même : les crises sont cycliques et imprévisibles, et donc toutes leurs théories sont fausses… à part celle qui affirme que précisément leurs théories le sont… donc ils ont raison. CQFD !

Et le plus étonnant, c’est que tout le monde, ou presque, continue à les croire et les écouter. Pourtant aucun élève cherchant à appliquer la même tactique n’obtiendrait de bonnes notes, non ?

Alors pourquoi donc n’écoutons-nous donc pas plus quelqu’un comme Daniel Kahneman qui a longuement et en détail, expliqué pourquoi la science économique n’en était pas une, essentiellement parce qu’elle traite d’êtres théoriques les « Econs » alors que nous sommes des « Humans » ⁽¹⁾ ? Pourquoi lui avoir donné un prix Nobel d’économie en 2002 ? Pour se donner bonne conscience, et surtout passer aux oubliettes tout ce qu’il dit ?

Et si jamais, vous pensez que j’exagère, pouvez-vous alors m’expliquer pourquoi nous avons encore des crises ? Et comment se fait-il que les économistes parlent sans cesse du taux de croissance, sans remarquer que nous sommes incapables de le connaître, puisqu’il est le taux de variation du PIB, et que nous ne savons pas réellement le mesurer précisément ?  PIB qui d’ailleurs ne mesure pas vraiment l’activité d’un pays…

Arrêtons donc de croire ces grands prêtres modernes qui ne comprennent pas plus ce qui se passe, que les sorciers de l’Antiquité ne connaissaient comment fonctionnait le corps humain.

Comme nous sommes devenus modernes, ne les brûlons pas, ignorons les simplement, et admettons que ce n’est pas par la mathématisation du monde que nous progresserons dans la compréhension de ce qui advient…

(1) Voir notamment son dernier livre « Thinking Fast and Slow » et la série d’articles que je lui ai consacrés

POUR UNE VRAIE RELANCE DE L’AMÉNAGEMENT DU TERRITOIRE

Réinventer la DATAR en tenant compte de la décentralisation et de la nouvelle donne économique mondiale 

Au moment de la montée des réseaux numériques, du brassage des populations – tant au sein du territoire national, que de l’Europe ou avec les autres nations – et de la perte de repères qui en est souvent induite, le territoire reste le lieu des cohabitations physiques et de l’incarnation d’un passé notamment culturel.

Il est aussi un des éléments de la compétition internationale pour toutes les implantations structurantes, que ce soit celles de grandes universités, de laboratoires de recherche ou d’unités de production majeures.

Ce n’est pas en menant des politiques sectorielles et verticales, décoordonnées entre elles, que l’on assurera la compétitivité de nos régions françaises, et le maintien des solidarités. Si l’on n’y prête pas garde, nos territoires nationaux peuvent se trouver « non compétitifs » par rapport à des localisations alternatives européennes… et au sein du territoire national, certains peuvent décrocher et se paupériser.

Une politique d’Aménagement du Territoire est donc plus que jamais nécessaire. Pourtant combien il est frappant de constater son absence : nos dirigeants politiques croiraient-ils que le monde est devenu virtuel, et que l’incarnation spatiale de ce qui est entrepris n’est plus un sujet important ?

L’Aménagement du Territoire ne peut évidemment pas se penser sans les Régions, c’est-à-dire que l’État n’est plus légitime à intervenir directement sur le territoire, mais il est le seul à pouvoir :

- assurer une péréquation entre les territoires pour que le succès des plus performants tire en avant ceux qui sont moins favorisés,

- articuler les politiques nationales entre elles,

- peser réellement au niveau européen et international, et défendre les régions françaises.

C’est le rôle d’une administration de mission capable de peser sur les politiques sectorielles de l’État, et s’assurer qu’elles s’articulent pour le mieux physiquement dans l’espace, et tisser des liens avec les Régions. C’est ce qu’a fait la Délégation à l’Aménagement du Territoire et à l’Action Régionale (DATAR) de sa création jusqu’au milieu des années 80.

Il est frappant ensuite de voir comme elle n’a jamais su repenser son rôle avec le développement de la décentralisation, et la modification de la donne économique mondiale. Elle s’est transformée petit à petit en une administration gérant les primes d’aménagement du territoire et les crédits européens, sans être capable d’incarner une vision et de peser sur les autres administrations. Pour l’essentiel, tout se passe sans elle… et l’Aménagement du Territoire est absent de toutes les grandes décisions…

La Datar fête cette année le cinquantenaire de sa création, et une renaissance est aujourd’hui indispensable sous la forme d’un retour aux sources : une équipe ramassée pilotée par un Délégué proche du pouvoir politique et porteur de la vision.

La suppression de la terminaison « Action régionale » serait souhaitable pour matérialiser que ce n’est pas à elle d’agir au plan régional : le rôle de la Datar devenue DAT serait d’avoir une vision transverse des politiques de l’État – c’est-à-dire s’assurant des articulations spatiales entre les routes, les universités, la santé… –, d’agir pour un rééquilibrage des ressources financières locales et de soutenir à l’international les champions nationaux. Elle développerait aussi une politique de relations contractuelles avec les Régions, en orientant le contenu des plans État-Région.

Relancer une telle politique est une urgence…

PENSER AVEC LES TRIPES

Il n’y a qu’un pas entre la pensée et la panse

Que serions-nous sans la magie et la puissance de notre cerveau ? Celle-ci repose sur la centaine de milliards de neurones qui s’y trouvent, et sur le réseau incroyablement complexe de tous les points de contacts qui les relient, les plus de cent mille milliards de synapses.

À côté de cette machine centrale, en existe une autre, plus petite, plus limitée, mais essentielle : le cerveau abdominal. En effet, les parois de nos intestins sont tapissées d’une centaine de millions de neurones. Mille fois moins donc que notre cerveau principal, cela semble bien peu…

Donnons quelques éléments de comparaison : le cerveau d’un éléphant comprendrait vingt-trois milliards de neurones, celui d’un singe entre cinq à dix milliards de neurones, celui d’un chat un milliard, celui d’une pieuvre trois-cents millions, celui d’un rat une soixantaine de millions, celui d’une grenouille moins de vingt millions, celui d’une abeille un million et celui d’une fourmi deux-cent cinquante mille. ⁽¹⁾

Donc par rapport à cette échelle, notre cerveau abdominal se trouve entre le rat et la pieuvre… ou encore équivalent à cinq grenouilles travaillant en réseau. Peut-être est-ce pour cela que nous avons parfois des gargouillis gastriques : est-ce donc nos neurones intestinaux qui discutent entre eux ?

Ou aussi notre cerveau abdominal a la puissance de cent abeilles là encore mises en réseau, ou de quatre cents fourmis. Ressentons-nous des fourmillements internes ?

Mais la question n’est pas là, et il n’y a évidemment pas de comparaison entre la puissance de ce cerveau local, et celui qui pilote l’ensemble de notre corps, et est la source de nos processus conscients et inconscients.

À quoi donc sert-il, s’il ne contribue pas à nos pensées ?

À gérer localement le processus de digestion, et la complexité des échanges avec le système sanguin : comment digérer, que faut-il laisser passer, de quoi faut-il se protéger. Le fait que la gestion soit assurée localement et sans intervention du cerveau central, permet des actions ultrarapides, comme, par exemple, le déclenchement de vomissements. Cela allège aussi d’autant l’encombrement du système principal.

Les deux cerveaux sont-ils totalement indépendants ? Non, ils sont réunis par un nerf au joli nom, le nerf vague. Son rôle reste encore imprécis, mais, s’il assure une forme de synchronicité entre les deux, il n’entrave pas l’autonomie du cerveau abdominal.

Ce principe d’organisation n’est pas inintéressant pour réfléchir au management des entreprises, et la façon de développer de vrais processus décentralisés…

Décidément plus nous avançons dans la compréhension de nos mécanismes cérébraux, plus on s’écarte de la vision de Descartes, et de son célèbre « Je pense donc je suis »… à moins qu’il faille le réécrire avec un néologisme : « Je panse et je suis » !

(1) Source Wikipedia – List of animals by number of neurons

SHOOTÉ À L’ADRÉNALINE

Dans l’effervescence de Calcutta (2010) (1)

Mon séjour à Calcutta a eu lieu avant et après le cocon de Darjeeling (voir les billets publiés les vendredis précédents). En tout, j’ai passé une douzaine de jours dans la folie de l’ancienne capitale des Indes britanniques.

Impossible de résumer tout ce que j’y ai vécu et ressenti. Ce billet, ainsi que celui qui suivra, ne sont que des flashes pour évoquer, bien maladroitement, les émotions d’alors… ou plutôt la trace qu’il m’en reste.

La rue, tout d’abord, y est folie. Les voitures envahissent l’espace, et les quelques policiers perdus au milieu des carrefours, ne sont que les témoins impuissants d’une jungle urbaine.

Mais, autant, à Pékin, j’ai toujours ressenti le flux automobile comme une agression, autant, bizarrement, à Calcutta, je l’ai vu comme une injection d’adrénaline.

J’y ai marché sans fin au hasard de mes bifurcations. Un peu comme à New-York. Calcutta est le New-York du nouveau nouveau monde. Nouveau nouveau monde qui est d’abord la résurgence d’un ancien perdu…

A Darjeeling, je m’endors et plonge au plus profond de mes méandres mentaux. A Calcutta, je vibre et me réveille dans le magma des énergies collectives.

J’aime ces deux photos prises alors.

Ce drive inn, qui mélange vente de voitures d’occasion et restaurant. Vivante concrétisation du double sens du mot restauration… Jeu de mots aussi entre le drive in et le drive inn. Suis-je ici en un endroit dédié à la voiture, où la nourriture des corps n’est que l’accessoire ? Ou l’inverse ? Ou les deux, dans une acceptation, toute bouddhiste des contradictions apparentes ?

Ces forts des halles qui transportent sur leurs têtes ce qui approvisionne le marché de détail voisin. Ils semblent s’être maquillés et vêtus pour être à la hauteur de leur fonction. Suis-je dans un film ou dans la réalité ?  Dans la réalité bien sûr, et il faut mon mental d’occidental repu pour y voir un spectacle… alors qu’ils ne cherchent qu’à gagner les quelques roupies qui leur permettront de faire vivre leur famille…

FAIRE DES CHOIX POUR DEVENIR UN FLEUVE, ET NON PAS SEULEMENT UN AFFLUENT

Naissance des entreprises et des idées (7)

Dans mon livre précédent, les Mers de l’incertitude, j’évoquais qu’une entreprise devait avancer comme un fleuve, vers la mer qu’elle s’était choisie, et qu’ainsi, elle devenait chaque jour un peu plus forte. Pour prolonger et enrichir cette métaphore, je dirais que, si une entreprise ne sait pas se focaliser et clarifier sa stratégie, elle ne deviendra pas un fleuve, mais une rivière, c’est-à-dire qu’elle sera vassale d’autres entreprises : jamais elle n’atteindra de mer, et contribuera à ce que d’autres l’atteignent. C’est ce que fait Semco en aidant des multinationales à se développer au Brésil.

Acquérir une position forte et de premier niveau, ne peut pas se faire sans choix stratégiques. Ceux-ci ne se font pas ex nihilo, mais en comprenant ce que l’on a commencé sans avoir procédé à des analyses préalables. 

L’Oréal a pu devenir un leader mondial de la cosmétique qu’en abandonnant Monsavon et en se focalisant sur la beauté ; Georges Claude, avec son associé Paul Delorme a su rapidement lancé mondialement ce qu’il avait trouvé par hasard ; Mark Zuckerberg n’a eu qu’une obsession : comprendre pourquoi Facebook se développait, et l’améliorer chaque jour un peu plus…

Prendre le temps d’observer ce qui se passe, d‘analyser même ce qui nous dépasse sans se perdre dans les détails… et se faire l’apôtre et le prophète de sa vision. Telles sont les conditions requises pour devenir un fleuve.

Voilà tout ce que je vais expliciter en détail dans mon livre, Les radeaux de feu, qui sortira en octobre prochain.

SE FOCALISER POUR POUVOIR ÊTRE MONDIAL

Naissance des entreprises et des idées (6)

Peut-on construire une entreprise résiliente sur la seule promotion de la responsabilité individuelle et la capacité à saisir tout ce qui se présente, quitte à l’abandonner dès que cela n’en vaut plus la peine ? Peut-on appliquer ces principes pour construire un leader mondial ?

Je ne crois pas, et d’ailleurs, si Semco est incontestablement une réussite ⁽¹⁾, elle n’est pas devenue un leader, et est restée locale. En fait, chacune de ses unités est au service d’une entreprise mondiale dont elle a assurée le succès au Brésil, prenant sa dîme au passage : Rockefeller pour l’immobilier, Johnson Controls pour la gestion des aéroports et des hôpitaux ou Environmental Resources Management pour les services à l’environnement.

Pourquoi donc ce qui est vrai au début, à la naissance d’une entreprise ou d’une innovation, devient insuffisant par la suite ? Pourquoi agir sans bien savoir pourquoi on le fait, sans vision projective, est insuffisant ? Pourquoi, en d’autres mots, la réflexion stratégique, est-elle nécessaire ?

Parce que dans le Neuromonde qui est le nôtre, les leaders sont mondiaux et arrivent à opérer de façon synchrone, tout en tirant parti des spécificités locales. Ceci ne peut pas se faire sans focalisation et adhésion collective à la même vision : Air Liquide a réussi à s’imposer en évitant la dispersion, L’Oréal en se centrant progressivement sur la beauté, 3M en ne sachant mondialiser ses innovations.

Si l’entreprise, à l’instar de Semco, se contente de saisir les opportunités qui se présentent, sans les trier, sans les hiérarchiser, si toutes les initiatives sont jugées bonnes pour peu qu’elles soient autoporteuses, rien n’est consolidé, et l’entreprise ne se renforce pas au fur et mesure de sa progression.

(à suivre)

(1) Mais je reste troublé par l’absence de toute information chiffrée depuis 2003. Semco est-il toujours aussi performant aujourd’hui ?

POURQUOI TRAITER LES SALARIÉS COMME DES ENFANTS, ET NON PAS COMME DES ADULTES ?

Naissance des entreprises et des idées (5)

Laissez-moi vous parler d’une autre entreprise étonnante, Semco, une entreprise brésilienne, reprise et développée par Ricardo Semler. Entre 1983 et 2003, son chiffre d’affaires est passé de quatre à deux-cent douze millions de dollars, et ses effectifs de 90 à 3000 personnes. Une des recettes de son succès : aucune décision centralisée, chaque développement est né d’une initiative locale ⁽¹⁾. Pour qu’un projet soit autorisé, il suffit à son promoteur de démontrer qu’il est possible et rentable. Pas besoin pour cela de tirer des plans à long terme, ni de prouver que le business correspondant est important. Non, il suffit de montrer qu’il est possible de le lancer sans perdre d’argent. Ensuite tous les ans, il devra prouver à nouveau qu’il est juste de la poursuivre, ce au travers d’une question simple : si Semco n’était pas dans ce métier, se lancerait-elle dedans ? Si la réponse est non, on plie bagage.

Autre remarque de Ricardo Semler : pourquoi traiter les salariés comme des enfants, et non pas comme des adultes. « En dehors de l'usine, les ouvriers sont des hommes et des femmes qui élisent le gouvernement, servent dans l'armée, dirigent des projets communautaires, construisent et élèvent des familles, et prennent des décisions chaque jour au sujet du futur. Des amis sollicitent leurs avis. Des vendeurs les courtisent. Des enfants et des grands-parents les respectent pour leur sagesse et leur expérience. Mais dès qu'ils sont dans l'usine, l'entreprise les transforme en adolescents. Ils doivent porter des badges avec leurs noms, arriver à une heure précise, se mettre en ligne pour pointer ou aller manger, demander la permission pour aller aux toilettes, donner plein d'explications chaque fois qu'ils sont cinq minutes en retard, et suivre des instructions sans poser de questions. » ⁽²⁾

(Voir la vidéo)

Évident et troublant, non ? Mais, est-ce si simple ? Peut-on construire une entreprise résiliente sur la seule promotion de la responsabilité individuelle et la capacité à saisir tout ce qui se présente, quitte à l’abandonner dès que cela n’en vaut plus la peine ? Peut-on appliquer ces principes pour construire un leader mondial ?

(à suivre)

(1) How we went digital without a strategy de Ricardo Semler - Harvard Business Review - September-October 2000

(2) Managing without managers - Harvard Business Review - September-October 1989

CROIRE AU FUTUR AU-DELÀ DES ANALYSES IMMÉDIATES

Naissance des entreprises et des idées (4)

Savez-vous qu’en 1927, Harry Warner, un des quatre frères Warner à l’origine des studios Warner Bros, affirma : « Qui pourrait bien avoir envie d’entendre les acteurs parler ? », et qu’en 1943, Thomas Watson Président d’IBM dit : « Je pense qu’il y a la place pour peut-être cinq ordinateurs dans le monde entier ». Pourtant quelques années plus tard, leurs entreprises devenaient des leaders mondiaux grâce à ces innovations jugées au départ par eux sans potentiel.

En 1964, Spencer Silver, un chimiste de 3M, invente en s’amusant, une drôle de colle qui ne colle qu’à elle-même. Faute d’applications, elle échoue dans un placard. En 1974, Art Fry, un collègue de Silver, a l’idée d’utiliser cette colle pour fixer les signets qu’il utilise comme marquer les psaumes dans son hymnaire. Non seulement, cela marche, mais il peut même les repositionner. Reste à améliorer le procédé et à trouver comment lancer le produit, ce qui prendra encore quatre ans. Ce n’est qu’en 1978 que le produit est testé avec succès et qu’el 1980 qu’il prend le nom de post-it. Vous connaissez la suite…

A la fin des années soixante-dix, les ingénieurs de Sony Electronics développent le Pressman, un prototype pour permettre aux journalistes d’enregistrer facilement leurs interviews. Mais pas moyen d’arriver à une qualité sonore suffisante pour faire ensuite la transcription, aussi ce prototype est mis au rebut, et ne sert aux ingénieurs qu’à écouter de la musique dans leur bureau. Un peu plus tard, parce que Masaru Ibuka, co-fondateur de Sony, veut pouvoir écouter de la musique dans les avions lors des vols long-courriers, ces ingénieurs reprennent ce prototype, suppriment toute fonction d’enregistrement et le dotent d’un casque. Impressionné par le résultat, Ibuka en parle à son collègue Akio Morita. Celui-ci se tourne vers les équipes marketing qui lui disent que l’idée n’a pas d’avenir : qui pourrait bien avoir envie de marcher dans la rue en écoutant la musique au travers d’un casque ? Les revendeurs ne croient pas non plus à un appareil qui ne sert qu’à écouter. Mais Akio et Masaru s’obstinent et font développer le produit. Le Walkman allait naître…

Ainsi l’émergence de la stratégie n’est pas l’apanage des petites entreprises : elle est aussi le cas des grandes. Est-ce à dire donc qu’il ne sert à rien de réfléchir à long terme et de se fixer un objectif ? Réussit-on simplement quand on a de la chance ? Les entreprises qui gagnent sont-elles juste celles qui ont eu la présence d’esprit d’amplifier et mondialiser ce qui était né par hasard ?

Je ne le crois pas… et même pas du tout.

(à suivre)