DÉCIDER EN FONCTION DE CE QUE L’ON A VÉCU

Les tribus animales : l’action incertaine (1)

Après les temps du minéral et du végétal, poursuite du patchwork au sein de mon nouveau livre, les Radeaux de feu, avec le temps du monde animal…

Si le minéral et le végétal réagissent à leur environnement, – lentement pour le minéral, rapidement pour le végétal grâce à la logique de l’auto-organisation –, pour l’un comme pour l’autre, ces réactions restent relativement mécaniques, et ne dépendent pas d’un processus de choix. Le minéral comme le végétal ne pensent ni avant, ni pendant qu’ils se déforment, ils s’adaptent simplement aux nouvelles conditions du milieu dans lequel ils se trouvent.

Tout change avec le mode animal : quand un événement nouveau survient dans son environnement, un animal peut réagir par réflexe, mais aussi mobiliser son intelligence pour tirer un meilleur parti d’une opportunité, ou pour accroître ses chances de survie en cas de menace. Plus il est en haut de la chaîne de l’évolution, plus son intelligence est sophistiquée, et plus il s’écartera d’une simple activité réflexe.

Un mécanisme-clé sous-tend cette capacité à décider et à choisir : l’apprentissage et la mémoire. Doté d’un cerveau, l’animal est capable d’accumuler de l’expérience, de se souvenir, et de modifier l’utilisation de ses fonctions motrices, en fonction des résultats obtenus dans le passé. 

Le végétal est aussi capable d’évoluer en fonction de son environnement, mais cela prend des générations pour être mise en œuvre : je n’ai jamais vu un chêne ou un roseau réagir différemment après avoir été exposé n fois à la même contrainte. Une souris oui : son comportement n’est plus seulement fonction de ce qui se passe autour d’elle à un instant t, ou de ce qui s’est passé des générations avant elle, mais de ce qui vient de se passer, et ce qu’elle en a retenu et appris. Monsieur Pavlov nous a démontré que l’histoire individuelle naît avec l’animal.

C’est un nouveau facteur d’imprévisibilité, car on ne peut ni anticiper, ni modéliser précisément ces apprentissages et leur prise en compte. Imaginez que le lion évoqué ci-dessus n’ait jamais, de toute son existence, réussi à attraper une seule gazelle, peut-être la laissera-t-il tranquille et choisira-t-il une autre proie plus facile pour lui !

(extrait des Radeaux de feu)

TOUTE DÉCISION EST FAUSSÉE

L’art de la décision est un art paradoxal, car à y bien réfléchir, toute décision est faussée...

Qu'est-ce que décider ?

C’est parmi un ensemble de choix possibles, choisir l’un au nom d’un objectif ou d’une vision que l’on a en tête, implicitement ou explicitement, et ce parce que l’on pense que ce choix est celui qui est le plus en cohérence avec cet objectif, ou, a minima, à égalité avec d’autres options possibles.

Arrêtons-nous d’abord sur cette proposition de définition.

Pourquoi faut-il qu’il y ait plusieurs choix possibles ? La réponse est évidente : car sinon, il n’y aurait aucune décision à prendre. Remarquons toutefois que certains parlent de décisions, alors que, en fait, ils n’ont fait que choisir la seule option possible. Mais qui en viendrait à dire qu’un morceau de bois qui suit le cours d’un fleuve, et est ballotté au gré du courant décide ?

Ensuite l’objectif et la vision. Pourquoi faut-il qu’il y ait un objectif ou une vision pour qu’il y ait décision ? La réponse est là aussi, me semble-t-il, assez évidente : si ni je ne vise un objectif, ni je n’ai une vision de la situation, comment pourrais-je parler de décision, alors que je n’ai fait que choisir au hasard une option parmi d’autres ? Attention choisir volontairement de se laisser guider par le hasard, est bien une décision.

En effet, on fait ce choix au nom d’une vision de la situation qui est que tous les choix se valent, ou que l’on n’a pas assez d’informations pour pouvoir faire un choix, ce qui revient au même ; c’est donc bien au nom d’une vision que l’on décide de choisir au hasard (1). Notons aussi que, derrière une absence de décision consciente, il y a peut-être une décision inconsciente : même si je ne sais consciemment que j’ai un objectif ou ai construit une vision du monde, mes processus inconscients en ont et ont orienté mes choix. Mais, ce n’est pas une décision au sens conscient du terme.

Enfin l’analyse des options et le choix de celle qui est la plus adéquate. Cette dernière étape est elle aussi nécessaire : même si, dans les cas simples, elle est très rapide et quasi immédiate, c’est bien cette analyse qui conduit au choix, et fait la décision. Car si cette analyse n’existait pas, ce serait de fait comme n’avoir ni objectif, ni vision, et nous serions ramenés au cas du paragraphe précédent.

Dernière remarque préalable : pour qu’il y ait décision, il faut qu’existe un sujet qui décide, sujet qui peut être selon les cas, soit une personne seule, soit un groupe de personnes. C’est ce sujet qui est confronté aux trois étapes indiquées ci-dessus : il fait face à plusieurs options, il poursuit un objectif et à une vision de la situation, il choisit l’option la plus adéquate.

Toute décision suppose donc : un sujet qui décide, la présence de plusieurs options, l’existence d’un objectif et d’une vision de la situation, et l’analyse de ces options par rapport à cet objectif et cette vision. Alors pourquoi puis-je affirmer que toute décision est faussée ?

Pour cela, je vais reprendre chacune des quatre composantes de la décision.

1) Le flou du décideur : qui décide ?

A tout seigneur, tout honneur, commençons par le sujet, celui qui décide… ou qui croit décider.

Comme je l’ai notamment expliqué dans ma série d’articles, L’iceberg de l’inconscient (2), nous ne percevons que la surface de nos processus mentaux, et notre identité est beaucoup plus complexe qu’elle ne nous apparaît. Ainsi ce "je" qui est sujet de la décision, qui est-il ? Est-il réellement le même que celui qui a fait les analyses a fixé les objectifs ? Sait-il pourquoi il préfère ceci ou cela ? Difficile de répondre brutalement par l’affirmative. Au mieux, je dirais : oui, peut-être et probablement… mais comment en être sûr ? Et même si les modifications sont mineures, peut-on affirmer qu’elles ne sont pas suffisantes pour engendrer des différences importantes ?

Or souvent, en entreprise, le sujet n’est pas unique, mais est un groupe, un comité, ou un tandem. Occasion d’indéterminations supplémentaires. Et parfois ces comités ne sont que des chambres d’enregistrement, où l’on apporte un cachet officiel à des décisions prises dans d’autres cénacles…

Mais je vous l’accorde, ce flou sur l’identité du sujet qui décide, n’est pas de nature à lui seul à entacher le processus de décision, et c’est insuffisant pour pouvoir affirmer que la décision est fausse. Disons que son attribution à un sujet donné est moins nette qu’il n’y paraît.

Il reste à examiner les trois autres composantes de la décision.

2) Le flou des options : existent-elles toutes réellement ?

Donc le sujet qui décide est incertain et flou. Son image est brouillée par la puissance des processus inconscients, et par la complexité des organisations.
Qu’en est-il du premier objet de sa décision, à savoir l’existence de plusieurs options ?

Un souvenir lointain me revient. Il date d’un peu plus de vingt ans. J’étais en charge d’une mission de conseil pour le compte d’une grande entreprise française, appartenant alors au secteur public. L’objet de la mission était de bâtir la stratégie de ses activités de distribution : cette entreprise commercialisait elle-même ses services au travers d’un réseau d’agences, et se posait la question légitime de leur devenir.

Au lancement de la mission, une réunion avec mon interlocuteur au sein de l’entreprise eut pour but de préciser le champ de l’étude, et les différentes variables à prendre en compte. Au milieu de la réunion, il me dit : "Robert, il est important que vous étudiiez un scénario où nous n’aurions plus aucune agence en propre".

Je l’ai regardé, interloqué, et lui ai demandé : "Certes, mais avez-vous une quelconque chance de mettre en œuvre un tel scénario ? Est-ce que les contraintes s’imposant à vous ne le rendent pas impossible ?

– Effectivement, me répondit-il.

– Alors, pourquoi vouloir étudier ce qui ne pourra jamais être appliqué ?"

Il me regarda en souriant, et conclut qu’effectivement, il ne servait à rien d’étudier une telle variante.

Pourquoi est-ce que je raconte maintenant cette anecdote ? Parce qu’elle illustre une tendance que j’ai souvent constatée : nous nous inventons des options qui n’existent pas vraiment, et par là nous créons des décisions fictives. Il peut en effet être rassurant de croire que l’on a plus de marges de manœuvre que la réalité ne nous accorde. Qu’il est bon d’avoir l’illusion de choisir ce que les circonstances nous ont en fait imposé ! (3)

Un sujet qui décide flou, des options qui n’existent peut-être pas… Décidément la clarté de la décision commence à se brouiller de plus en plus. Mais je sens que vous pensez que ceci reste marginal et secondaire : le plus souvent, vous savez qui décide, et les options sont réelles.

Oui probablement, mais il reste encore deux composantes à examiner : le couple objectif/vision et l’analyse de la situation

3) Le flou de la vision : que voit-on ?

Un décideur qui n’est pas toujours aussi clairement défini, des options qui sont parfois fictives, qu’en est-il maintenant de l’objectif et de la vision de la situation ?

Une autre façon de se poser la question de la clarté de l’objectif est de se demander si l’on est en capacité de relier cet objectif avec la situation présente, c’est-à-dire la décision à prendre, et surtout dans un délai de temps compatible avec la vitesse d’évolution de la situation présente. En effet, si ce délai est largement supérieur au temps disponible avant le moment où il faut décider, cela revient à dire que l’on n’a pas d’objectif. La disponibilité effective de cette connaissance et la capacité pour le sujet qui doit décider à l’intégrer à temps sont essentielles.

Notamment avoir des piles d’études détaillées, des prévisions multiples et complexes, ou des armoires de simulations diverses sont de bien peu d’utilité. L’objectif doit être mobilisable, donc simple, clair et présent dans la conscience de tous ceux qui participent à la décision.

Un objectif est une chose, mais faut-il aussi pouvoir lire la situation actuelle. Or, cette lecture est, ainsi que je l’ai indiqué à de multiples occasions dans mes différents articles, une affaire d’interprétation : même si rien ne nous est caché, nous n’avons pas accès directement à ce qui se passe autour de nous, car les informations brutes n’accèdent jamais telles quelles à notre conscience ; dans tous les cas, elles sont enrichies de notre connaissance passée, de nos émotions, et des inférences faites par nos processus inconscients (4). Certes, cet enrichissement est source de connaissance et d’accélération, mais il est aussi source d’erreurs, ce singulièrement dès qu’une rupture surgit.

Souvent en plus, nous ne voyons que partiellement la situation. Une partie nous est cachée par des obstacles, ou déformée par le brouillard de la distance. En effet, le ou les décideurs ne sont pas en prise directe sur la totalité des faits, mais uniquement au travers d’autres personnes, donc en étant dépendants de leurs interprétations personnelles, et au travers de systèmes, donc avec le filtre de ce qui a été programmé dans les systèmes en question.

Donc pour qu’une décision ait une chance d’être exacte, il faut que le sujet qui prend la décision soit défini, que l’objectif soit clair et mobilisable dans un délai compatible avec la vitesse d’évolution de la situation, et que cette dernière puisse être correctement interprétée. Pour parler trivialement, "C’est pas gagné"… mais possible.

4) Le flou des conséquences : comment prévoir ?

Certaines personnes ont un sens aigu du diagnostic, et avec peu d’informations, sont capables de procéder aux bonnes inférences. Pour peu alors que l’objectif visé soit accessible, elles sont donc à même de décider en connaissance de cause. Mais est-ce si certain, car il reste à examiner la quatrième et dernière composante : l’analyse des options… et de leurs conséquences.

Car pour que la décision soit exacte, il faut que les conséquences issues de celle-ci soient conformes avec l’objectif visé et l’analyse faite. Or, comme l’a indiqué le Général Vincent Desportes dans son livre, Agir dans l’incertitude, en reprenant les propos de Clausewitz, et son "brouillard de la guerre" : "la guerre est le royaume de l'incertitude, trois quarts des éléments sur lesquels se fonde l'action restant dans les brumes d'une plus ou moins grande incertitude" (5).

C’est la même chose pour toute entreprise, et encore pire : comment pouvoir prétendre modéliser tout ce qui va se passer ? Comment prévoir les conséquences de ses actes ? Comment anticiper les mouvements de la concurrence ? Comment savoir qu’elles seront les comportements des clients ? Comment avoir une vision mondiale de tous ces enchevêtrements ?

Impossible.

Voici donc ce qu’est, de fait, la situation idéale d’une prise de décision :

– Le ou les décideurs sont clairement identifiés, et savent que leurs processus conscients ne sont que la partie émergée de l’iceberg de leurs identités.

– L’objectif est connu et clair, c’est-à-dire que le ou les décideurs savent ce qu’ils visent, et l’ont dynamiquement à l’esprit.

– La situation est aussi bien que possible analysée, tout en sachant que cette analyse repose sur des lacunes multiples et des a priori non moins multiples.

– Les conséquences des choix éventuels sont évaluées, sans se perdre inutilement dans les détails, puisque la seule certitude, c’est que l’on n’a aucune chance d’anticiper réellement ce qui va se passer.

Bref, toute prise de décision est un pari sur le futur, et donc c’est en cela que j’ai dit au départ qu’elle était faussée, car l’une ou l’autre des hypothèses, et très certainement un grand nombre, se révéleront inexactes.

Est-ce à dire qu’il est illusoire et dangereux de décider, et qu’il ne faut se confier qu’au hasard ? Non, ce n’est pas du tout ce que je pense, mais il faut être conscient de ces limites, et en tirer toutes les conséquences.

(1) C’est ce que font bon nombre de joueurs de loto qui laissent le système générer pour eux le ticket de loto. Il s’agit bien d’une décision, car ils auraient pu le remplir eux-mêmes en s’inspirant d’une date de naissance, d’une plaque d’immatriculation, ou d’une séquence de chiffres quelconque.

(2) Voir les quatre articles : Qui suis-je ? Un enfant croit désirer librement du lait, Le moi s’invente des histoires, et Le "Je" est créateur d’incertitude.

(3) Par exemple, une étude a soumis deux équipes travaillant en atelier, à des bruits aléatoires et pénibles. Dans la première équipe, personne ne pouvait rien faire pour lutter contre ce bruit ; dans la deuxième, chacun était doté d’un bouton avec lequel il pouvait arrêter le bruit. Les résultats ont été les suivants : les membres de la première équipe ont été fortement perturbés par ces bruits, alors que ceux de la deuxième pas du tout… et pourtant aucun d’eux n’avait appuyé sur les boutons de contrôle. Comme quoi, nous supportons ce sur quoi nous pouvons agir, beaucoup mieux que ce qui nous est imposé.

(4) Voir la série d’articles que j’ai consacrés aux travaux de Stanislas Dehaene, et singulièrement les derniers portant sur le cerveau bayésien : Toute décision suppose une inférence bayésienne, Nous imaginons le monde avant de le vivre et Nous ne voyons pas ce que regardent nos yeux.

(5) Voir l’article que j’ai consacré à son livre : Être discipliné ne veut dire ni se taire, ni éviter les responsabilités.

(Article paru sur le Cercle Les Echos le 18 février , et sur mon blog en 5 parties entre le 30 janvier et le 6 février 2013)

L’INTELLIGENCE RÉPARTIE DES ABEILLES

La démocratie des abeilles (2)

La danse des abeilles est aussi le support d’un processus démocratique :

- Quand la recherche d’un emplacement pour une nouvelle ruche est rendue nécessaire, quelques dizaines exploratrices partent explorer les environs à la recherche d’une cavité présentant les caractéristiques requises (taille de la cavité, position et taille de l’ouverture, distance par rapport au sol). Elles prospectent à des distances pouvant aller à quelques kilomètres.

- Quand elles en découvrent une, elles reviennent et expriment par une danse, l’intérêt de ce qu’elles ont trouvé, ainsi que sa position. Les exploratrices qui ne sont pas encore parties, ou celles qui, après avoir indiqué le résultat de leur recherche, étaient devenues spectatrices, regardent ces danses et choisissent la proposition qui leur semble la plus intéressante. Elles partent alors à leur tour à la découverte de cet emplacement, et mènent leur propre évaluation. Elles reviennent ensuite et dansent à leur tour.

- Ainsi de proche en proche, les meilleurs emplacements recrutent un nombre croissant d’exploratrices les supportant. Quand un des emplacements est supporté par un nombre d’exploratrices qui dépasse un certain quota, la décision de le choisir est enclenchée, et l’ensemble de la ruche décolle, guidée par les exploratrices qui savent où il se trouve.

Des études ont montré que ce processus de décision collective correspondait à celui du cerveau des animaux plus sophistiqués : « Ces systèmes sont fondamentalement similaires à ceux des systèmes cognitifs élaborés par la sélection naturelle pour être capables d’acquérir et de traiter des informations afin de prendre des décisions. (…) Le processus de décision d’un essaim d’abeilles fonctionne fondamentalement de la même façon qu’un cerveau de singe. » ¹

Ainsi l’essaim est une entité qui a globalement les capacités cognitives qui seront plus tard celle d’un individu seul, individu qui sera le fruit de l’évolution : la colle sociale a anticipé la sophistication future.

(1) Thomas D. Seeley, Honeybee Democracy

WHAT YOU SEE IS ALL THERE IS !

A la découverte de « Thinking, Fast and Slow » de Daniel Kahneman (3)

Premier défaut important de notre Système 1 : comme il va au plus pressé ⁽¹⁾, il se laisse facilement tromper par ce qui vient de se passer, par les apparences ou par ce qui l’entoure, même si ce n’est pas réellement pertinent pour la situation à analyser.

Ainsi si nous marchons lentement comme une personne âgée, nous reconnaîtrons plus vite des mots comme oubli, vieux ou solitaire ; et si un bureau de vote est situé dans une école, nous aurons plus tendance à voter favorablement en faveur d’une augmentation du financement des écoles. Ainsi si nous marchons lentement comme une personne âgée, nous reconnaîtrons plus vite des mots comme oubli, vieux ou solitaire ; et si un bureau de vote est situé dans une école, nous aurons plus tendance à voter favorablement en faveur d’une augmentation du financement des écoles. Inquiétant non ? ⁽²⁾

Mais ceci n’est pas non plus sans intérêt : le plus souvent le contexte est pertinent et ces solutions ultrarapides sont efficaces et nous permettent de mieux nous adapter à notre environnement : « L'exposition répétée à un stimulus est profitable à l'organisme dans ses relations avec son environnement animé et inanimé immédiat. Elle permet à l'organisme de distinguer les objets et les habitats qui sont sûrs de ceux qui ne le sont pas, et elle constitue la base la plus primitive des liens sociaux. Par conséquent, elle est à la base de l'organisation et de la cohésion sociale –  elle est la source fondamentale de la stabilité psychologique et sociale. »

Ce pari tiré du contexte nous amène à faire des choix sans que nous nous en rendions compte.

Ainsi dans cet exemple donné dans son livre (voir l’image ci-jointe), selon que les mêmes signes sont entourés par un A et C ou un 12 et 13, nous lisons spontanément un B ou 13…

Ou la phrase « Ann approached the bank » nous fera penser à une femme se rapprochant soit d’une banque, soit de la bordure d’une rivière selon le contexte de la phrase.

Ces biais cognitifs seraient sans problèmes, si nous en étions conscients, et si nous avions pu vérifier l’adéquation du choix fait. Or ce n’est pas le cas : notre Système 1 a choisi pour nous… et sans nous prévenir. Et comme notre Système 2 est paresseux, c’est-à-dire qu’il s’arrête dès qu’une solution cohérente lui est proposée, ne comptons pas trop sur lui…

Ainsi Daniel Kahneman écrit : « Dans l’incertitude, le Système 1 parie sur une réponse, et les paris sont guidés par l’expérience. (…) Une seule interprétation vous est venue à l'esprit et vous n'avez jamais eu conscience de l'ambiguïté. (…) La combinaison d'un Système 1 en quête de cohérence et d'un Système 2 paresseux implique que le Système 2 approuvera beaucoup de convictions intuitives qui reflètent étroitement les impressions engendrées par le Système 1. (…) Pour qu'une histoire paraisse solide, ce qui importe, c'est la cohérence de l'information, non son exhaustivité. »

Il résume ce risque constant en une expression simple et choc : « WYSIATI = What You See Is All There Is » ⁽³⁾!  Vers la fin de son livre, il nous expliquera que, sachant que nous sommes victimes des histoires simples et faciles, il a essayé d’en créer tout au long de son propos…

(Paru le 15 novembre 2012)

(1) Je simplifie ici la pensé de Daniel Kahneman

(2) Cette influence d’une information, – même si elle est erronée –, sur une décision est appelée par Daniel Kahneman, un effet d’ancrage : « La même maison vous paraîtra d'une plus grande valeur avec un prix élevé plutôt qu'avec un prix plus bas, même si vous êtes décidé à résister à l’influence du chiffre. (…) Le jugement des gens était influencé par un nombre qui n'avait manifestement aucune valeur informative. »

(3) Traduite par « COVERA = Ce qu'On Voit Et Rien d'Autre » dans la version française

TOUTE DÉCISION IMPLIQUE UNE INFÉRENCE BAYÉSIENNE

Nos neurones codent et manipulent des distributions de probabilités (Neurosciences 27)

Le long périple au sein des cours de Stanislas Dehaene, commencé le 19 juin, interrompu pendant six semaines, touche à sa fin. Ces deux derniers articles vont se centrer sur la conclusion de son cours 2012. Ils portent sur la prise de décision et l’élaboration de la vision du monde que nous nous faisons.

Comment prenons-nous de décisions ?

Pour répondre à cette question, Stanislas Dehaene part de la constatation suivante : pour choisir une action donnée, il ne suffit pas d’avoir une perception du monde qui nous entoure, il faut aussi être capable de pondérer la valeur des différentes actions possibles. En effet, sans cette capacité à bâtir des préférences nous resterions immobiles, face au monde… sauf à supposer que nous ayons une loterie interne qui choisirait au hasard !

Donc la boucle perception-action serait la suivante :

-        Lecture de l’environnement par nos sens perceptifs,

-        Interprétation de cette lecture et élaboration d’une perception du monde (ce qui implique une série d’inférences bayésiennes),

-    Élaboration de scénarios d’actions et évaluation de leurs conséquences, ce en mobilisant nos connaissances passées, conscientes et non-conscientes,

-        Attribution d’une valeur à ces différents scénarios, qui peut être une perte ou un gain,

-        Choix de l’action individuelle qui maximise le gain et mise en œuvre.

En cas d’inclusion dans un groupe, une deuxième boucle peut alors intervenir, cherchant à maximiser une fonction de gain collectif : chacun apporte sa perception de la situation, son niveau de confiance dans cette perception, les différents options d’actions possibles et leurs valeur associées, puis est recherchée une maximisation de la valeur collective.

Les tests réalisés et les modélisations mathématiques associées montrent qu’effectivement, c’est bien ainsi que procède notre cerveau, en réalisant dynamiquement des calculs d’inférence Bayésienne.

On a pu même montrer que les circuits neuronaux des primates (et sans doute d’autres espèces) doivent permettre :

1. La représentation de plusieurs distributions de probabilité qui correspondent aux indices sensoriels,

2. Le calcul avec ces distributions⁽¹⁾ pour combiner ces fragments d’évidence, ce au fil du temps,

3. L’ incorporation d’un a priori, qui représente les informations connues

4. L’identification du maximum d’une distribution a posteriori pour pouvoir faire un choix

Quand je vous disais au début de la présentation du cours 2012 que nous étions des Monsieur Jourdain du calcul Bayésien !

Pour ceux qui veulent en savoir plus, et qui n’ont pas peur des calculs mathématiques, je leur conseille de se plonger dans le détail du cours.

Voilà donc comment nous décidons.

Mais cette tendance à nous appuyer constamment sur le passé, et à maximiser la vraisemblance, est-ce que cela ne nous prépare à constamment avoir à faire face à des surprises ?

(Article paru le 12 septembre 2012)

(1) Le produit de deux distributions ou ce qui est équivalent l’addition de leur logarithme

CHOISIR LA MER ET LES CHEMINS D’ACCÈS RELÈVE DE LA DIRECTION GÉNÉRALE

La pensée stratégique en univers incertain (7)

Dès le début de cette série d’articles sur la pensée stratégique, j’indiquais que la stratégie était l’apanage du dirigeant, et que c’était bien là le champ privilégié où il devait exercer son pouvoir, et surtout son talent de décideur. Mais il fallait d’abord avoir précisé ce que j’entendais par stratégie. C’est chose faite avec les 4 niveaux :

- la méta-stratégie qui fixe le cap, la mer que vise le fleuve : la beauté pour L’Oréal, la nutrition et la santé pour Nestlé, l’habitat pour Saint Gobain…

- les chemins stratégiques qui définissent comment l’on va se rapprocher de cette mer : les produits pour la peau, les cheveux et les parfums, portés dans des marques mondiales couvrant tous les circuits de distribution pour L’Oréal,

- les actes stratégiques qui précisent comment on avance sur ces chemins : le portefeuille de marques avec pour chacune son positionnement, toujours pour L’Oréal,

- les actions opérationnelles qui concrétisent les actes stratégiques : les produits effectivement lancés

Ma conviction est que le rôle majeur, et en fait unique, de la Direction Générale est de se centrer sur les deux premiers niveaux qui sont ceux qui définissent le cadre stratégique stable de l’entreprise : la méta-stratégie et les chemins stratégiques.

En effet d’abord ce sont eux qui engagent le long terme de l’entreprise et sont l’ossature et le ciment de tout le reste. Se tromper sur eux, c’est tout l’édifice qui s’effondre : viser une mer qui n’en est pas une, soit parce qu’elle n’est pas réellement un besoin stable et durable, soit parce qu’elle est inaccessible et incompatible avec ce qu’est l’entreprise, et tous les efforts seront vains. Choisir des chemins qui seront des impasses ou qui ne rapprocheront pas de la mer visée, et rien ne sera construit, les ressources seront dilapidées.

Ensuite, les trouver est un art difficile et complexe qui allie une qualité de visionnaire – être capable de s’abstraire des bruits ambiants et des idées reçues pour penser à partir du futur pour percevoir les points fixes, et imaginer ce qui n’existe pas encore –, et de réalisme – savoir s’assurer que cette vision n’est pas un rêve inaccessible, et qu’elle est compatible avec ce que peut faire l’entreprise –. Ce travail doit être mené par un noyau extrêmement restreint, et aux compétences adaptées à ces difficultés.

Enfin, ce choix n’est pas à faire souvent, au contraire : on choisit sa méta-stratégie et les chemins pour toujours… ou presque. Une fois le choix fait, ce n’est plus que d’inflexions et d’enrichissements qu’il s’agit. Aussi si la Direction Générale doit avoir toujours en tête ces deux premiers niveaux de la stratégie, cela ne va pas mobiliser beaucoup de son temps… une fois qu’ils auront été définis.

L’action quotidienne de la Direction Générale sera surtout alors de s’assurer de la bonne compréhension par tous de ces choix, et de valider tout ce qui émerge à partir de là, c’est-à-dire ce qui se passe pour les niveaux 3 et 4.

(à suivre)

PRIVILÉGIER L’ÉMERGENCE À LA DÉCISION

La pensée stratégique en univers incertain (1)

Il y a deux semaines, j’avais terminé une série de cinq articles consacrés à « pourquoi toute décision est faussée », en concluant que, au mieux le ou les décideurs étaient identifiés, mais que leur connaissance de la situation était toujours imparfaite, et que les conséquences réelles de toute décision étaient largement inconnues. De plus comme je le rappelais la semaine dernière, tout dirigeant doit savoir que ses processus inconscients sous-tendent largement ses choix.

Comment alors diriger et comment fonder ses décisions, sans se fonder uniquement au hasard et à la chance ?

Première remarque de bon sens, puisque tout décision est faussée, moins on décide, mieux on se porte, et moins on a de chances de se tromper. Ainsi je crois que diriger efficacement, n’est pas d’abord de décider, mais de permettre à l’entreprise de décider, ou plus exactement puisque l’entreprise n’est que l’expression des hommes qui la composent, et des systèmes qui les organisent, faire en sorte que le mode de management, le choix des hommes et les systèmes en place conduisent à une émergence efficace.

Ce management par l’émergence, je l’ai déjà évoqué dans des articles parus en février et mars 2012, et repris l’été dernier en un seul article. Je ne vais donc pas revenir à nouveau en détail sur dessus, je cite simplement les thèmes qui y sont développés :

- Relier mer visée et action individuelle : faire en sorte que chacun comprenne en quoi ce qu’il fait se relie au tout,

- Allier inquiétude et optimisme : savoir que le pire peut surgir à tout moment, s’y préparer, et tout faire pour qu’il n’arrive pas,

- Rechercher la facilité pour pouvoir faire face à l’imprévu : comme l’imprévu va se produire, ne pas avoir de réserves et s’être mis dès le départ « dans le rouge », c’est être certain de ne pas aller au bout,

- Ne pas tout définir, ne pas tout optimiser : le flou est indispensable pour permettre les ajustements dynamiques,

- Se confronter continûment : être d’accord spontanément n’est ni normal, ni bon signe. La confrontation est une étape nécessaire pour ajuster les interprétations et les actions.

- Savoir prendre son temps : la personne efficace est celle qui sait être un paresseux vertueux, c’est-à-dire quelqu’un qui alloue parcimonieusement son temps, et ajuste son rythme à ce qu’il traite.

Certes, mais il n’en reste pas moins que, même si diriger ce n’est pas quotidiennement décider, c’est aussi décider, et notamment fixer la stratégie de l’entreprise…

(à suivre)

L’ILLUSION DU CONTRÔLE PAR LA CENTRALISATION

Croire piloter parce que l'on décide : "Decido, ergo sum" ! 

Plus celui qui décide est face à la situation réelle, plus il a entre les mains non seulement les données du problème, mais aussi les voies et moyens d’actions, et plus l’action entreprise a des chances d’être efficace.

C’est ce qui milite en faveur de la décentralisation, et à ne décider qu’a minima, au niveau central. Tel est bien la logique actuelle qui prévaut dans l’art militaire : donner de plus en plus d’autonomie aux forces de terrain, tout en veillant à ce qu’elles connaissent bien quel est le but visé.

Mais cette tendance est bien théorique dans les entreprises, et dans les faits, rarement mise en œuvre.

Pourquoi diable ? Ceci est dû souvent par une conjonction de causes :

- Le déficit de confiance : celui qui détient les rênes du pouvoir se croît souvent supérieur, et pense que les abandonner aux autres est une prise de risque. Il ne voit pas combien sa compréhension de la situation peut être faussée par la distance, et combien la vraie prise de risque est décider lui-même les modalités de l’action.

- L’illusion de la connaissance, notamment grâce aux systèmes d’information : grâce aux technologies de l’information, le centre est connecté en temps réel avec tout ce qui se passe, et imagine qu’il peut voir et comprendre tout ce qui advient, mieux que ceux qui sont sous l’épreuve des balles. Mais ces informations ne sont toujours que partielles, froides, et paradoxalement surabondantes : comment faire la synthèse de ces tableaux de chiffres qui défilent continûment ?

- La globalisation des medias, et la vulnérabilité du centre : plus rien n’est loin du centre, et tout peut l’atteindre immédiatement. Une erreur même mineure, commise dans une filiale lointaine, peut avoir des effets catastrophiques, par exemple en terme d’image pour l’entreprise.

- La judiciarisation du monde : Le dirigeant sait qu’il peut être juridiquement responsable de tout ce qui advient dans son entreprise, y compris pour des actes qu’il n’a pas personnellement décidé. Ce n’est vraiment de nature ni à la détendre, ni à faciliter la décentralisation.

Malgré tous ces obstacles réels, je reste convaincu que la pire des décisions est de vouloir décider de tout et de ne pas décentraliser… mais cela ne veut pas dire qu’il faut le faire sans en définir les règles et les modalités !

SALE TEMPS POUR LA RÉFLEXION ET L’ACTION

Décider trop tôt n’est pas décider à temps !

Le monde est de plus en plus turbulent, et tous les managers sont pris dans des tourbillons contradictoires.

Ainsi que je l’écrivais dans mon livre, Les mers de l’incertitude, il ne faut pas pour autant être malade du temps :

« Si agitation rimait avec efficacité, toutes les entreprises seraient performantes. Mais souvent, cette agitation rime avec moindre réactivité réelle, moindre compréhension de ce qui se passe, moindre rentabilité. Confusion entre activité et performance, agitation et progression… (…) Toute personne qui ne court pas et n’est pas débordée est suspecte. Même en réunion, on doit lire ses mails et y répondre, et seul le présent et le court terme comptent… (…)

Car, la question n’est pas d’aller vite dans l’absolu, mais d’adapter la vitesse à ce que l’on veut faire, d’ajuster rythme et durée. Une idée centrale est de comprendre l’interaction entre la durée d’observation et l’analyse que l’on peut mener : un corps observé sur une courte durée peut sembler solide, alors qu’il ne le sera plus au bout d’un certain d’observation. »

Quatre remarques pour compléter mes propos d’alors :

- Toute activité, toute entreprise, tout projet est un flux, un mouvement. Toute réflexion, notamment tout business plan, est une photographie, c’est-à-dire un arrêt sur image (même s’il est le plus souvent composé d’un ensemble de photographies prises à des instants différents). Il y a donc une perte de la réalité du temps qui, au lieu d’être continu, devient discret. Penser en terme de flux et de dynamique est pourtant essentiel.

- Ces flux ne sont pas toujours linéaires, ni en progression. Ils peuvent être circulaires, comme dans la succession des saisons et de l’agriculture. La distinction  entre flux linéaire et circulaire est majeure.

- Il faut savoir résister à la maladie collective de l’urgence, et, au contraire, décider le plus tard possible, car toute décision est la fermeture d’options. L’anticipation peut être souvent non seulement contre-productive, mais dangereuse.

- L’art de la décision est aussi celle du choix du moment où l’on prend la décision. Il n’y a en la matière aucune règle, à part celle d’avoir compris que ce choix était critique, et devait être réfléchi, et non pas simplement le résultat des courants et des événements. 

LE FLOU DES CONSÉQUENCES : COMMENT PRÉVOIR ?

Toute décision est faussée (5)

Donc pour qu’une décision ait une chance d’être exacte, il faut que le sujet qui prend la décision soit défini, que l’objectif soit clair et mobilisable dans un délai compatible avec la vitesse d’évolution de la situation, et que cette dernière puisse être correctement interprétée. Pour parler trivialement, « C’est pas gagné »… mais possible.

Oui mais pour que la décision soit exacte, il faut que les conséquences issues de celle-ci soient conformes avec l’objectif visé et l’analyse faite. Or, comme l’a indiqué le Général Vincent Desportes dans son livre, Agir dans l’incertitude, en reprenant les propos de Clausewitz, et son « brouillard de la guerre » : « la guerre est le royaume de l'incertitude, trois quarts des éléments sur lesquels se fonde l'action restant dans les brumes d'une plus ou moins grande incertitude. » ⁽¹⁾

C’est la même chose pour toute entreprise, et encore pire : comment pouvoir prétendre modéliser tout ce qui va se passer ? Comment prévoir les conséquences de ses actes ? Comment anticiper les mouvements de la concurrence ? Comment savoir qu’elles seront les comportements des clients ? Comment avoir une vision mondiale de tous ces enchevêtrements ?

Impossible.

Voici donc ce qu’est, de fait, la situation idéale d’une prise de décision :

- Le ou les décideurs sont clairement identifiés, et savent que leurs processus conscients ne sont que la partie émergée de l’iceberg de leurs identités,

- L’objectif est connu et clair, c’est-à-dire que le ou les décideurs savent ce qu’ils visent, et l’ont dynamiquement à l’esprit

- La situation est aussi bien que possible analysée, tout en sachant que cette analyse repose sur des lacunes multiples et des a priori non moins multiples

- Les conséquences des choix éventuels sont évalués, sans se perdre inutilement dans les détails, puisque la seule certitude, c’est que l’on n’a aucune chance d’anticiper réellement ce qui va se passer.

Bref tout prise de décision est un pari sur le futur, et donc c’est en cela que j’ai dit au départ de cette série d’articles, qu’elle était faussée, car l’une ou l’autre des hypothèses, et très certainement un grand nombre, se révéleront inexactes.

Est-ce à dire qu’il est illusoire et dangereux de décider, et qu’il ne faut se confier qu’au hasard ? Non, ce n’est pas du tout ce que je pense, mais il faut être conscient de ces limites, et en tirer toutes les conséquences.

C’est là-dessus que je vais revenir prochainement…

(1) Voir l’article que j’ai consacré à son livre : Être discipliné ne veut dire ni se taire, ni éviter les responsabilités    

LE FLOU DE LA VISION : QUE VOIT-ON ?

Toute décision est faussée (4)

Un décideur qui n’est pas toujours aussi clairement défini, des options qui sont parfois fictives, qu’en est-il maintenant de l’objectif et de la vision de la situation ?

Une autre façon de se poser la question de la clarté de l’objectif est de se demander si l’on est en capacité de relier cet objectif avec la situation présente, c’est-à-dire la décision à prendre, et surtout dans un délai de temps compatible avec la vitesse d’évolution de la situation présente. En effet, si ce délai est largement supérieur au temps disponible avant le moment où il faut décider, cela revient à dire que l’on n’a pas d’objectif. La disponibilité effective de cette connaissance et la capacité pour le sujet qui doit décider à l’intégrer à temps sont essentiels.

Notamment avoir des piles d’études détaillées, des prévisions multiples et complexes, ou des armoires de simulations diverses sont de bien peu d’utilité. L’objectif doit être mobilisable, donc simple, clair et présent dans la conscience de tous ceux qui participent à la décision.

Un objectif est une chose, mais faut-il aussi pouvoir lire la situation actuelle. Or cette lecture est, ainsi que je l’ai indiqué à de multiples occasions dans mes différents articles, une affaire d’interprétation : même si rien ne nous est caché, nous n’avons pas accès directement à ce qui se passe autour de nous, car les informations brutes n’accèdent jamais telles quelles à notre conscience ; dans tous les cas, elles sont enrichies de notre connaissance passée, de nos émotions, et des inférences faites par nos processus inconscients ⁽¹⁾. Certes cet enrichissement est source de connaissance et d’accélération, mais il est aussi source d’erreurs, ce singulièrement dès qu’une rupture surgit.

Souvent en plus, nous ne voyons que partiellement la situation. Une partie nous est cachée par des obstacles, ou déformée par le brouillard de la distance. En effet le ou les décideurs ne sont pas en prise directe sur la totalité des faits, mais uniquement au travers d’autres personnes, donc en étant dépendants de leurs interprétations personnelles, et au travers de systèmes, donc avec le filtre de ce qui a été programmé dans les systèmes en question.

Mais certaines personnes ont un sens aigu du diagnostic, et avec peu d’informations, sont capables de procéder aux bonnes inférences. Pour peu alors que l’objectif visé soit accessible, elles sont donc à même de décider en connaissance de cause. Mais est-ce si certain, car il reste à examiner la quatrième et dernière composante : l’analyse des options…

(à suivre)

(1) Voir la série d’articles que j’ai consacré aux travaux de Stanislas Dehaene, et singulièrement les derniers portant sur le cerveau bayésien : Tout décision suppose une inférence bayésienne, Nous imaginons le monde avant de le vivre et Nous ne voyons pas ce que regardent nos yeux

LE FLOU DES OPTIONS : EXISTENT-ELLES TOUTES RÉELLEMENT ?

Toute décision est faussée (3)

Donc le sujet qui décide est incertain et flou. Son image est brouillée par la puissance des processus inconscients, et par la complexité des organisations.

Qu’en est-il du premier objet de sa décision, à savoir l’existence de plusieurs options ?

Un souvenir lointain me revient. Il date d’un peu plus de vingt ans. J’étais en charge d’une mission de conseil pour le compte d’une grande entreprise française, appartenant alors au secteur public. L’objet de la mission était de bâtir la stratégie de ses activités de distribution : cette entreprise commercialisait elle-même ses services au travers d’un réseau d’agences, et se posait la question légitime de leur devenir.

Au lancement de la mission, une réunion avec mon interlocuteur au sein de l’entreprise, eut pour but de préciser le champ de l’étude, et les différentes variables à prendre en compte. Au milieu de la réunion, il me dit : « Robert, il est important que vous étudiez un scénario où nous n’aurions plus aucune agence en propre. »

Je l’ai regardé, interloqué, et lui ai demandé : « Certes, mais avez-vous une quelconque chance de mettre en œuvre un tel scénario ? Est-ce que les contraintes s’imposant à vous ne le rendent pas impossible ?

- Effectivement, me répondit-il.

- Alors pourquoi vouloir étudier ce qui ne pourra jamais être appliqué ? »

Il me regarda en souriant, et conclut qu’effectivement, il ne servait à rien d’étudier une telle variante.

Pourquoi est-ce que je raconte maintenant cette anecdote ? Parce qu’elle illustre une tendance que j’ai souvent constatée : nous nous inventons des options qui n’existent pas vraiment, et par là nous créons des décisions fictives. Il peut en effet être rassurant de croire que l’on a plus de marges de manœuvre que la réalité ne nous accorde. Qu’il est bon d’avoir l’illusion de choisir ce que les circonstances nous ont en fait imposé ! ⁽¹⁾

Un sujet qui décide flou, des options qui n’existent peut-être pas… Décidément la clarté de la décision commence à se brouiller de plus en plus. Mais je sens que vous pensez que ceci reste marginal et secondaire : le plus souvent, vous savez qui décide, et les options sont réelles.

Oui probablement, mais il reste encore deux composantes à examiner : le couple objectif/vision et l’analyse de la situation

(à suivre)

(1) Par exemple, une étude a soumis deux équipes travaillant en atelier, à des bruits aléatoires et pénibles. Dans la première équipe, personne ne pouvait rien faire pour lutter contre ce bruit ; dans la deuxième, chacun était doté d’un bouton avec lequel il pouvait arrêter le bruit. Les résultats ont été les suivants : les membres de la première équipe ont été fortement perturbés par ces bruits, alors que ceux de la deuxième pas du tout… et pourtant aucun d’eux n’avait appuyé sur les boutons de contrôle. Comme quoi, nous supportons ce sur quoi nous pouvons agir, beaucoup mieux que ce qui nous est imposé.

LE FLOU DU DÉCIDEUR : QUI DÉCIDE ?

Toute décision est faussée (2)

Nous avons vu (ou plutôt lu !) hier que tout décision supposait : un sujet qui décide, la présence de plusieurs options, l’existence d’un objectif et d’une vision de la situation, et l’analyse de ces options par rapport à cet objectif et cette vision. Alors pourquoi puis-je affirmer que toute décision est faussée ?

Pour cela, je vais reprendre chacune des quatre composantes de la décision.

A tout seigneur, tout honneur, commençons par le sujet, celui qui décide… ou qui croît décider.

Comme je l’ai notamment expliqué, il y a une dizaine de jours, dans ma série d’articles, L’iceberg de l’inconscient ⁽¹⁾, nous ne percevons que la surface de nos processus mentaux, et notre identité est beaucoup plus complexe qu’elle ne nous apparaît. Ainsi ce « je » qui est sujet de la décision, qui est-il ? Est-il réellement le même que celui qui a fait les analyses, a fixé les objectifs ? Sait-il pourquoi il préfère ceci ou cela ? Difficile de répondre brutalement par l’affirmative. Au mieux, je dirais : oui, peut-être et probablement… mais comment en être sûr ? Et même si les modifications sont mineures, peut-on affirmer qu’elles ne sont pas suffisantes pour engendrer des différences importantes ?

Or souvent, en entreprise, le sujet n’est pas unique, mais est un groupe, un comité, ou un tandem. Occasion d’indéterminations supplémentaires. Et parfois ces comités ne sont que des chambres d’enregistrement, où l’on apporte un cachet officiel à des décisions prises dans d’autres cénacles…

Mais je vous l’accorde, ce flou sur l’identité du sujet qui décide, n’est pas de nature à lui seul à entacher le processus de décision, et c’est insuffisant pour pouvoir affirmer que la décision est fausse. Disons que son attribution à un sujet donné est moins nette qu’il n’y paraît.

Il reste à examiner les trois autres composantes de la décision.

(à suivre)

(1) Voir les quatre articles : Qui suis-je ?, Un enfant croit désirer librement du lait, Le moi s’invente des histoires, et Le « Je » est créateur d’incertitude