« NOUS AVONS BESOIN D’UN NOUVEL ÉTAT D’ESPRIT. LE MONDE CONVERGE »

Place à la dynamique des faits…

Trouver des faits sur l’évolution de la population mondiale, des niveaux de vie respectifs, des dynamiques sociales, etc. est une gageure… mais réfléchir sans, c’est à coup sûr, penser à partir de ses a priori. Notamment nous avons tendance à ne percevoir les changements que quand ils se sont produits.

Ainsi nous gardons trop souvent une image fausse des pays que nous appelions il n’y a longtemps encore en voie de développement, et que nous appelons maintenant émergents.

Dans sa conférence TED faite en 2009 , Hans Rosling nous montre, grâce à un fascinant logiciel de présentation, la déformation du monde, et la trajectoire relative des pays dit développés versus les autres, et singulièrement la Chine ou l’Inde.

A voir absolument et à méditer…

POURQUOI PARLER DE LA CONSÉQUENCE, ET NON PAS DU PROBLÈME ?

Faut-il ou non un panneau annonçant les radars, un bon exemple du mauvais débat

Depuis le début du mois de juin, a fleuri en France une polémique autour des radars : faut-il ou non annoncer leur présence par des panneaux ? Les radars seraient dangereux, parce que les voitures, à cause de leur présence, freineraient brutalement à leur approche, créant ainsi potentiellement des risques d’accident.

Pourquoi en parler ici sur mon blog ? Parce que c’est pour moi le type même de débat mal posé, ou plutôt du débat qui évite la vraie question, et qui donc a peu de chances de déboucher sur une confrontation positive, confrontation qui est toujours le préalable à la construction d’une interprétation commune et partagée.

En effet, si les radars posent problème, c’est parce qu’il y a un nombre important de conducteurs qui ne respectent pas la limitation de vitesse. Sinon, pourquoi parlerait-on sans cesse de ces voitures qui doivent ralentir brutalement ? Et il ne s’agit pas de ceux qui dépassent légèrement la vitesse autorisée, sinon ces coups de frein ne seraient pas dangereux. Donc il y aurait visiblement un nombre important d’automobilistes dépassant largement la vitesse autorisée (probablement de plus de 20 km/h, sinon à nouveau le coup de frein ne serait pas dangereux).

Pourquoi donc n’avons-nous pas un débat collectif sur la justification ou non de la limitation de vitesse ? Et ensuite, des voies et moyens à mettre en œuvre pour que nos réflexes et habitudes individuels nous amènent à prendre l’habitude de la respecter.

Je ne préjuge pas des résultats d’un tel débat, mais ce dont je suis sûr, c’est que ce n’est pas en polémiquant sur la justification ou non des panneaux annonçant les radars que nous allons collectivement progresser…

POURQUOI CERTAINES PERSONNES ARRIVENT-ELLES TOUJOURS UNE FOIS SUR DEUX EN RETARD ?

Il faut intégrer l’incertitude dans le temps de calcul

Voilà maintenant quinze minutes que j’attendais le commercial qui devait m’accompagner à ce rendez-vous quand il arriva tout essoufflé :

« A cause de toi, nous allons être en retard !

- Désolé, mais j’ai été pris dans un embouteillage.

- Bon, on en reparlera après. Inutile d’accroître notre retard. »

Une heure plus tard, assis dans le café voisin, je repris la conversation.

« Donc, tu m’as dit que tu avait été en retard, à cause d’un embouteillage. Dis-moi, juste une question, des embouteillages, il n’y en a jamais à Paris ?

- Si, bien sûr !

- N’est-ce pas… Quand tu es parti pour notre rendez-vous, d’où venais-tu ?

- De l’autre bout de Paris.

- Et tu estimais à combien ton temps de parcours.

- A quarante-cinq minutes.

- Et combien de temps avant, es-tu donc parti ?

- Eh bien, quarante-cinq minutes, évidemment !

- Mais si tu estimais ton temps de parcours à quarante-cinq minutes, l’incertitude due aux conditions du  trafic est au minimum de quinze minutes, en plus ou en moins, non ?

- Oui, probablement.

- Donc en partant quarante-cinq minutes avant, tu avais une chance sur deux d’être en retard. Pour avoir une bonne chance d’être à l’heure, tu devais mettre l’incertitude dans ta marge, et partir soixante minutes avant. Merci la prochaine fois de faire ainsi. Tu ne seras pas à l’heure à coup sûr, car il reste les impondérables, mais cela t’évitera d’être en retard à coup sûr… »

CHERCHER À COMPRENDRE LES SYSTÈMES CONSCIENTS ET INCONSCIENTS D’UNE ENTREPRISE

Passer du diagnostic au « Neurodiagnostic »

Partir sans a priori, sans jugement initial. Repérer les courants, les logiques, les contradictions. Laisser la synthèse émerger presque d’elle-même. « Neurodiagnostiquer ».

Neurodiagnostiquer c’est chercher non pas à juger le résultat obtenu ou la qualité des décisions prises, mais bien à comprendre les systèmes, conscients et inconscients, qui sous-tendent l’action de l’entreprise et génèrent les décisions. C’est identifier aussi les décalages éventuels par rapport au réel et les interprétations majeures qui sous-tendent les actions.

D’une certaine façon, il s’agit de développer vis-à-vis de l’entreprise une approche de type « psychanalytique », c’est-à-dire amenant à exprimer les interprétations émises par l’organisation et les logiques sous-jacentes. Soyons clairs, il n’est bien sûr pas dans mon propos de dire qu’il faut considérer l’entreprise comme un organisme malade : je n’emploie l’expression « psychanalytique » que pour exprimer que, ici encore, il s’agit, sans a priori, de faire retrouver à l’entreprise pourquoi elle agit et de l’aider à tirer par elle-même ses propres leçons.

Tout au long de ce neurodiagnostic, une phrase clé est à garder en mémoire : « Si je ne comprends pas pourquoi un système ou quelqu’un fait quelque chose, la seule chose que je dois comprendre, c’est que je ne comprends pas… et que je dois continuer à chercher. »

La recherche de l’anomalie, du fait que l’on ne peut pas expliquer et des interprétations « aberrantes », voilà la clé d’entrée. Ainsi que l’écrivent Michel Crozier et Erhard Friedberg dans l’Acteur et le Système : « Au lieu de considérer les comportements imprévus comme des exceptions, n’est-il pas en fin de compte plus fructueux de les utiliser comme des points de départ pour comprendre les limites et la signification réelle des contraintes et des conditionnements ». Il s’agit ensuite de remonter progressivement et d’en trouver l’origine… 

IL EST NORMAL DE NE PAS ÊTRE D’ACCORD

Pourquoi penser qu’il n’y a qu’une interprétation possible ?

« Il y a quelque chose qui m’échappe : j’ai beau expliquer rationnellement à mes équipes, on ne se comprend pas et rien ne se passe », me disait dernièrement la responsable de la fabrication d’une usine.

La trentaine, c’était son premier poste de management après deux postes techniques en usine.

« Par rationnellement, vous entendez quoi, lui répondis-je ? »

Elle marqua un blanc et me dit :

« Eh bien, que j’ai passé du temps à analyser à fond le problème, à envisager les différentes hypothèses et à construire la meilleure solution.

- Vous pensez vraiment que, pour un problème complexe, il n’y a qu’une solution possible ? Je comprends bien que 1+1 égale toujours 2, mais la vie est rarement aussi simple. Donc s’ils ne comprennent pas, c’est peut-être qu’ils ne font pas la même analyse. Moi, voyez-vous, c’est quand les gens sont spontanément d’accord avec moi que je suis inquiet : j’ai l’impression qu’on est en train de passer à côté de quelque chose. »

Je m’arrêtai un instant, puis poursuivis :

« Donc, j’ai tendance à vous retourner votre question : comment pouvez-vous trouver normal qu’après une seule explication « rationnelle » vos équipes adhèrent à ce que vous leur demandez ? Pourquoi voulez-vous éviter une confrontation ? Pourquoi, au contraire, ne la recherchez-vous pas ? Doutez-vous de la solidité de votre raisonnement ? Craignez-vous qu’une confrontation débouche sur un conflit ? »

ON N’EST PAS VIEUX DANS L’ABSOLU

Qu’est-ce qu’une vieille église ?

Il y a quelques années, je marchais dans Chicago avec un consultant de notre bureau américain. C’était la fin de l’après-midi, et notre rendez-vous venait de se terminer. Nous étions en train d’échanger à ce sujet, quand il s’interrompit pour me dire :

« Regarde. C’est une de nos vieilles églises.

– Ce bâtiment-là, répondis-je ? Mais il est récent.

– Oui, c’est bien de lui dont je te parle, mais il est ancien : il date de la fin du dix-neuvième siècle.

– C’est bien ce que je disais : s’il date de la fin du dix-neuvième siècle, cette église est moderne.

– Mais non, pour nous, fin du dix-neuvième siècle, c’est ancien. »

Un peu plus tard, quand ce même consultant apprit que ma maison en Provence avait des parties datant d’environ 1700 – ce qui est classique en Europe –, il s’exclama :

« Quoi, ta maison est plus vieille que les États-Unis ! »

Décalage.

À nouveau, quand les référentiels sont distincts, les interprétations divergent…

C'EST COMMENT QU'ON FREINE ?

La folie des rythmes 

Difficile donc de garder le contrôle d'une situation, de faire ce que l'on veut et de  changer de rythme. C'est ce qui a souvent été chanté. 

En voilà trois exemples volontairement très différents ! 

COMME UN COUREUR, L’ENTREPRISE DOIT ADAPTER SON BIORYTHME À LA SITUATION

Il faut aussi savoir ralentir…

Quand je commence à courir, mon corps est froid, mon rythme cardiaque trop lent, ma respiration inadaptée. Puis, rapidement, tout se modifie et je cours efficacement. À l’inverse, pour pouvoir m’endormir, mon organisme ralentit. Ainsi, le cerveau humain a une capacité à gérer inconsciemment l’adaptation du rythme à la situation donnée : ralentissement pendant les périodes de sommeil, accélération lors des courses ou des émotions fortes.

L’entreprise est aussi un corps vivant qui a son propre biorythme qui définit la pulsation interne et la rapidité des échanges. Elle doit être capable de l’adapter à la différence des situations vécues : si elle est au repos ou si elle court, il va changer.

Par exemple, la mise en place des nouveaux opérateurs de téléphonie mobile a commencé par une première phase d’effervescence : la rapidité était l’essentiel, bien plus que la précision ou l’exactitude, car l’important était de conquérir des parts de marché pour prendre position.

A succédé une phase de consolidation où, tout en continuant à être réactif vis-à-vis de l’évolution des clients et de la concurrence, il a fallu surtout fidéliser, développer le panier moyen et contrôler les coûts internes : ceci a amené à moins privilégier la rapidité et à mettre en place des processus plus « lents » afin de mener toutes ces optimisations.

Arrive aujourd’hui une nouvelle phase avec une concurrence plus ouverte et plus large. Probablement le besoin de réactivité est de retour…

QUE MAITRISE CONSCIEMMENT UNE ENTREPRISE ?

Comment une grande entreprise peut-elle agir de façon coordonnée ? (2)

Dans mon livre, je mettais l’accent sur quatre questions à se poser pour évaluer la capacité d’une grande entreprise à agir de façon coordonnée :

• Est-ce que les données figurant dans le système de management central sont bien les mêmes que celles qui figurent dans les niveaux inférieurs ?
• Est-ce que chaque sous-ensemble a une compréhension de la stratégie d’ensemble et a accès aux conséquences des décisions qu’il prend ? Y a-t-il une cohérence ou non entre tous les systèmes ? Que se passe-t-il si on élargit aux systèmes liés aux organisations syndicales ou associatives ?
• Est-ce qu’il y a des éléments de l’entreprise qui sont toujours inconscients⁽¹⁾ ? Ou formulé autrement, est-ce qu’une partie de l’activité de l’entreprise n’est jamais explicitement managée ?
• Y a-t-il un système de diffusion de la Direction Générale vers les unités élémentaires, pour assurer la communication d’une décision, le déclenchement et la synchronisation des actions ? Et des unités vers la Direction Générale pour faire remonter une information ou déclencher une alerte ?

J’y mettais aussi en exergue l’anecdote suivante : « Dans les années soixante, l’humoriste Fernand Raynaud avait un sketch célèbre tournant autour de la question suivante : « Combien de temps faut-il pour que refroidisse le canon du fusil ? ». Cette question était posée par un adjudant à de jeunes recrues et la bonne réponse était : « Un certain temps », c’est-à-dire le temps qu’il faudra. Eh bien, à la question « Combien de temps attend le client ? » ou à celle « Quel temps faut-il pour lancer un produit ? », la réponse est là aussi souvent un certain temps, le temps nécessaire pour que le cas soit traité… »

(1) Quelques exemples : y a-t-il un système qui permet de suivre et de piloter « consciemment » le temps d’attente des clients, ou bien ce temps d’attente est-il simplement la résultante des processus de l’entreprise ? Est-on capable de suivre et de piloter le temps nécessaire pour lancer un nouveau produit, ou à nouveau ce temps est-il simplement la résultante des actions des différents services concernés ?

DIFFICILE D'ATTRAPER UN VERRE SI LES JAMBES BOUGENT AU MAUVAIS MOMENT !

Comment une grande entreprise peut-elle agir de façon coordonnée ? (1)

Pour faire face à des concurrents à bas coût, la Direction Générale d’une compagnie aérienne a lancé un vaste plan de réduction des dépenses dans l’ensemble de l’entreprise. Une équipe ad hoc est constituée. Sont notamment revues toutes les dépenses dans l’aéroport principal. Un audit met en évidence que le nombre de personnes affectées à la réception des bagages est excessif, le calcul reposant sur le nombre total de bagages traités par jour. La décision de diminuer le nombre de bagagistes est prise et est rapidement mise en œuvre.

En parallèle, une autre partie de cette grande entreprise qui a en charge de développer les ventes en Asie, et singulièrement au Japon, décide de promouvoir dans ce même aéroport une logique de hub : des correspondances très rapides vont permettre à des voyageurs venant du Japon de transiter efficacement et repartir vers une destination quelconque en Europe. Le temps de correspondance visé est de 30 minutes.

Or les vols depuis le Japon sont effectués dans des Boeing 747 et l’arrivée de ces vols a lieu à l’heure de pointe de l’aéroport : il y a donc à ce moment-là un très grand nombre de bagages à traiter. Aussi, compte tenu de la diminution du nombre de bagagistes, le temps moyen pour traiter un bagage monte à 45 minutes : en effet, le calcul d’optimisation fait pour la réduction des coûts a raisonné en moyenne journalière et n’a pas tenu compte de l’effet de pointe.

Ainsi la juxtaposition des deux décisions, optimisation du traitement des bagages et mise en place du hub, a fait que la plupart des voyageurs venant du Japon repartaient vers leurs destinations finales sans leurs bagages !

Le coût direct lié au traitement de tous les bagages en retard (intervention manuelle hors processus, frais d’acheminement jusqu’au client final incluant des taxis, indemnités, …) a été nettement supérieur à l’économie faite par la réduction du nombre de bagagistes : une estimation rapide de ce surcoût l’a évalué à dix fois l’économie initiale. Et ce sans parler des dégâts faits à l’image de la compagnie auprès des clients mécontents, dégâts toujours difficilement chiffrables : l’incident a été tellement important que l’entreprise a failli être déréférencée par toutes les agences de voyages japonaises.

Un peu comme si, au moment d’attraper un verre, nos jambes s’étaient mises en mouvement d’elles-mêmes. Difficile alors de réussir à attraper le verre…