LES SUPERMEN DU MANAGEMENT ET DE L’ÉCONOMIE

Savoir diriger en acceptant ce qui nous dépasse (1)

Notre monde est habité d’experts de tous poils qui, doctement, nous assènent des prévisions qui sont sans cesse démenties. Si certaines se révèlent exactes, ce n’est que le fruit de leur grand nombre : à force de tout dire et son contraire, certaines se trouvent a posteriori valides, mais comment les repérer a priori, noyées qu’elles sont dans la horde des projections de ces cartomanciens modernes.

Je vois aussi des dirigeants qui imaginent que l’incertitude qui les environnent peut être réduite, que les erreurs faites dans les business plan témoignent de l’incurie de leurs collaborateurs, et que, face aux aléas et aux exigences sans fin croissantes des financiers, c’est dans le renforcement du contrôle et de leur pouvoir qu’ils trouveront le salut.

Voilà donc les deux soi-disant sauveurs de l’économie contemporaine et mondiale, d’un côté les gourous de la macro-économie qui, du sommet de leurs tours d’ivoire, sauraient ce qui va arriver, de l’autre, les capitaines d’industrie qui, cabrant leur monture et jouant des muscles, pourraient dompter l’immensité de leur entreprise.

(à suivre)

LA LOGIQUE AVANT LE MAL

Quand le meilleur côtoie le pire

Les hasards des méandres de Facebook m’ont donné accès à une image étrange : selon celle-ci, un des philosophes clés du vingtième siècle, Ludwig Wittgenstein a été « camarade » de classe d’un autre autrichien, encore malheureusement plus célèbre, Adolf Hitler.

Cette information est confirmée sur Wikipedia. On y trouve même une note relative au livre de Kimberly Cornish, Wittgenstein contre Hitler, dont la thèse très controversée suppose qu'ils se connaissaient, et que Hitler aurait nourri pour Wittgenstein une aversion à l'origine de son antisémitisme et donc de la Shoah.

Ce n’est pas cette hypothèse polémique que je m’intéresse, mais simplement le hasard de cette coïncidence : savoir que celui qui est à l’origine d’une des pensées les plus riches et porteuses d’avenir, a été assis aux côtés de celui qui allait conduire une partie de l’humanité dans une apocalypse barbare est troublant.

La synchronicité ne s’arrête d’ailleurs pas là, puisque la publication du Tractatus logico-philosophicus ne précède que de quelques années celle de Mein Kampf : la naissance de l’idéologie du mal se faisait en même temps que celle de la logique. Ou plus exactement la logique a précédé de peu celle du mal. Où est la logique ?

Il n’y a évidemment rien à conclure d’un tel rapprochement, à part de dire que les chemins de la vie amènent des télescopages étonnants.

Je vais finir en donnant la parole au seul qui mérite de la garder, à savoir évidemment Ludwig Wittgenstein, et ce au travers de quelques citations qui illustrent bien l’ironie de la situation :

« Je me rappelle parfaitement que, quelques temps avant ma naissance, je croyais que... »

« Mais si l'on dit : « Comment pourrais-je savoir ce qu'il veut dire, puisque je ne vois que les signes qu'il donne », je répliquerai : « Comment pourrait-il se savoir ce qu'il veut dire, puisque lui aussi n’a à sa disposition que ces signes ? » »

« Est pourvue de sens la phrase que l'on peut non seulement dire, mais aussi pense. »

« Le rêve se produit-il vraiment pendant le sommeil, ou est-il un phénomène imputable à la mémoire de l'homme réveillé ? »

Et évidemment pour finir sa célèbre conclusion de son Tractatus, qui est là tellement opportune :

« Ce dont on peut parler, il faut garder le silence. »

QUELLE COULEUR UN CAMÉLÉON PREND-IL FACE À UN MIROIR ?

Out of Control – Patchwork (2)

Sur la décentralisation et le contrôle par l’environnement

 Il n’y a pas de communication explicite entre les agents. Toute la communication se produit en observant les effets des actions des autres agents sur le monde extérieur.

Contrairement à ce que l’on raconte dans les affaires, ce n’est pas en tenant informé tout le monde de tout, que l’on fait naître l’intelligence.

C’est une bonne idée de penser que le monde est plutôt une bonne représentation de lui-même. Sans représentation centralisée imposée, personne n’a à réconcilier des idées contraires : elles n’ont simplement pas à être réconciliées. A la place, des signaux différents génèrent des comportements différents.

C’est le monde lui-même qui devient le contrôleur « central » : l’environnement non prédéfini devient la carte. Cela économise beaucoup de calcul.

Il relève cinq règles pour construire des mobots :

- une construction incrémentale : la complexité se développe, elle ne s’installe pas

- un couplage étroit entre ce qui mesure et ce qui agit : réagir plutôt que réfléchir

- des niveaux modulaires et indépendants : un système composé de sous-ensembles viables

- un contrôle décentralisé : pas de planification centrale

- une communication dispersée : observer les résultats dans le monde, et non pas à l’intérieur du système

Sur l’évolution et la coévolution

Depuis le premier jour de la genèse, il a fallu des milliards d’années pour atteindre le stade du végétal, et un milliard d’années et demi de plus pour qu’un poisson soit apparu. Encore cent millions d’années, et les insectes entrent en scène. « Puis tout s’accélère », dit Brooks. Reptiles, dinosaures, et mammifères apparaissent dans les cent millions d’années suivantes. Les grands singes dotés de cerveaux, en incluant l’homme, arrivent dans les vingt derniers millions d’années. La complexification relativement rapide de l’histoire géologique récente suggère à Brooks que « la capacité à résoudre les problèmes, le langage, la connaissance experte et la raison sont tout simplement là une fois que l’essence de l’être et de la réaction sont disponibles ». Puisqu’il a fallu à l’évolution trois milliards d’années pour passer de la simple cellule aux insectes, et seulement un demi-milliard d’années de ceux-ci aux humains, « ceci indique la nature non-triviale de l’intelligence de l’insecte ».

Quelle couleur un caméléon prend-il face à un miroir ?

Le mélange des gaz de l’atmosphère terrestre est nettement en dehors de toutes les équations théoriques. Et Ils le sont, ainsi que Lovelock l’a montré, à cause des effets cumulatifs de la coévolution.

La codépendance et la théorie de « l’œuf »

Sur ordre du facilitateur, chacune des personnes en cercle plie ses jambes et s’assoit sur les genoux de son prédécesseur. Si c’est fait à l’unisson, le cercle des gens qui s’abaissent en s’asseyant, se transforme soudainement en une chaise collective autoporteuse. Si une seule personne manque le genou derrière elle, tout le cercle s’effondre.

Dans un mode circulaire, toutes les causes sont des résultats, comme tous les genoux sont des sièges. Contrairement au sens commun, toutes les existences dépendent de l’existence consensuelle de toutes les autres. Comme la réalité du jeu des genoux le prouve, toutefois, une causalité circulaire n’est pas impossible.

Les fonctions se créent mutuellement les unes les autres… Kauffman appela un tel ensemble autocatalytique, un « œuf ». Il dit : « Un œuf est un ensemble de règles ayant la propriété que les règles qu’elles établissent sont précisément celles qu’elles créent... J’espère montrer que l’autoreproduction et l’homéostasie, les caractéristiques de bases des organismes, sont les expressions collectives naturelles de la chimie des polymères. On peut s’attendre à ce que tout ensemble suffisamment complexe de polymères catalytiques soit collectivement autocatalytique ».

J’ai mentionné à Kauffman l’idée controversée que, dans tout société avec un niveau suffisant de communication et de circulation de l’information, la démocratie devient inévitable. Là où les idées sont libres de circuler et de générer de nouvelles idées, l’organisation politique conduira éventuellement à la démocratie comme une attracteur fort, inévitable et auto-organisateur. 

CE QUI EST MERVEILLEUX AVEC « L’ESPRIT DE LA RUCHE », C’EST QUE PERSONNE NE LE CONTRÔLE

Out of Control – Patchwork (1)

Mes dernières lectures pour préparer la version finale de mon prochain livre, m’ont amené à m’intéresser au livre de Kevin Kelly, Out of Control, paru en 1994, sous-titré « The new biology of machines, social systems, and the economic world ».

De ce parcours un brin encyclopédique au pays des émergences, de l’auto-organisation et de la biologie, j’en ai extrait un patchwork dont voici la première partie¹

Le « Je » des ruches

Comme une cellule ou une personne, (la ruche) se comporte tel un tout, maintenant son identité dans l’espace, résistant à la dissolution… Ni une chose, ni un concept, mais un flux continu ou un processus… Ce qui est merveilleux avec « l’esprit de la ruche », c’est que personne ne le contrôle, et que pourtant une main invisible le dirige, une main qui émerge de la stupidité de ses membres.

Minsky voit l’intelligence comme créée par « une association lâchement tricotée entre des entités quasiment séparées et poursuivant des objectifs quasiment indépendants »

Il n’y a pas de « Je » pour une personne, une ruche, une entreprise, un animal, une nation ou tout être vivant. Le « Je » d’un système vivant est un fantôme, un voile éphémère. C’est comme la forme transitoire d’un tourbillon généré par un million d’atomes d’eau en rotation.

Pour le meilleur ou le pire, en réalité, nous ne sommes pas centrés dans notre tête. Nous ne sommes pas non plus centrés dans notre esprit. Même si nous l’étions, notre esprit n’a lui pas de centre, pas de « Je ». Nos corps n’ont pas non plus de centralités. Corps et esprits brouillent et dépassent les supposées frontières. Corps et esprits ne sont pas si différent les uns des autres. Ils sont tout deux composés d’un essaim de choses élémentaires.

Laissé à lui-même, sans lien direct avec « l’extérieur », le réseau cérébral prend ses propres machinations pour la réalité. Un esprit ne peut en aucun cas considérer quoi que ce soit au-delà de ce qu’il mesure ou calcule. Sans corps, il ne peut que se considérer lui-même.

Sur l’émergence de nouvelles propriétés collectives

C’est une loi universelle des systèmes vivants : la complexité d’un niveau supérieur ne peut pas être inférée à partir de ce qui existe aux niveaux inférieurs. Impossible de révéler la propriété émergence dissoute au sein des composantes, tant qu’elle ne s’est pas effectivement produite… Y a-t-il donc de nouvelles capacités potentielles encore cachées au sein des abeilles ?... Et qu’est-ce qui pourrait naître des hommes quand nous serons tous interconnectés par des réseaux et des systèmes ? Le plus inattendu des futurs infusera alors dans le super-cerveau de notre quasi-ruche bionique.

Les petites abeilles de ma ruche sont plus ou moins conscientes de leur colonie. Par définition, le cerveau collectif de la ruche doit transcender leurs cerveaux limités.

Comme nous sommes nous-mêmes reliés dans le réseau d’une ruche, beaucoup de choses émergerons que, nous, simples neurones du réseau, ni n’attendrons, ni ne comprendrons, ni ne pourrons contrôler, ou même percevoir. C’est le prix à payer pour tout cerveau émergent d’une ruche.

Sur la complexité ascendante

La complexité doit être bâtie à partir de systèmes simples qui marchent déjà.

Il est très facile d’arriver à un écosystème stable, si vous ne vous souciez pas auquel arriver.

Des machines complexes peuvent être élaborés de façon incrémentale, et souvent indirectement. N’essayez pas de faire fonctionner un système mécanique d’un coup, dans un acte glorieux d’assemblage.

Les écologies et les organismes ont toujours grandi. Aujourd’hui les réseaux informatiques et les circuits imprimés emboîtés grandissent aussi.

(à suivre)

 (1) J’en ai assuré la traduction… au risque donc de quelques approximations

DES MOTS POUR UN NOUVEAU DÉBUT

T’attendre

Juste avant d'aller rejoindre le lit que tu viens de quitter,

De me plonger dans les draps froissés de nos ébats,

Des mots me sont venus pour te parler un peu et encore,

Non pas pour essayer de te convaincre, car c'est à toi de faire ton choix,

Mais simplement murmurer à ton oreille l'amour que j'ai pour toi...

Le possible est là

Je ne veux plus m’endormir sans tes bras,

Je ne peux plus te sentir impuissant,

Je ne supporte plus le pointillé de nos vies,

Je n’imagine plus me réveiller sans toi.

Pourquoi laisser gâcher ce qui te rend unique ?

Pourquoi t’abandonner auprès de celui qui te bloque ?

Pourquoi te vivre entravé dans ses liens ?

Pourquoi rester là où tu n’es déjà plus ?

Laisse-moi te rendre libre et heureux,

Laisse-toi emporter par la force d’une nouvelle confiance,

Laisse-nous rêver ensemble d’un futur à construire,

Laisse-nous nous aimer sans autre retenue.

La vie est devant toi, et n’attend que ton geste,

La vie n’est pas l’impasse dans laquelle tu te trouves,

La vie est riche des peurs que nous aurons l’un avec l’autre,

La vie est forte des cris que nous pousserons ensemble.

LE CHAOS DES INITIATIVES APPORTE LA RÉSILIENCE DE LA STRATÉGIE

Les matriochkas stratégiques de L’Oréal (2)

Ainsi comme je l’explique dans la courte vidéo ci-dessous, L’Oréal a précisé :

- Ne pas s’intéresser à la beauté en général, mais uniquement à la beauté au travers des cheveux, de la peau et du parfum,

- Le faire en étant présent dans tous les canaux de distribution, ce au travers de marques dédiées et mondiales.

Deux principes d’actions ont aussi été affirmés :

- Le déterminisme du succès : ce qui a réussi en un lieu n’a pas de raison de ne pas réussir ailleurs,

- Le refus de l’obsolescence : ce qui a réussi un jour n’a pas de raison de ne plus réussir demain

Puis ce cadre et des actions ont été déclinées en actions stratégiques : quelles marques, avec quelles lignes de produits, avec quelles usines, dans quels modes d’organisation.

Dans ce cadre, les actions individuelles peuvent être entreprises : lancement de produits, promotion, évolution des processus de productions … Tout ceci en prenant appui sur ce qui se produit et qui est incertain.

On aboutit de la sorte à un emboîtement de matriochkas : des actions immédiates qui réalisent des produits, emboîtées dans des marques qu’elles contribuent à construire, elles-mêmes donnant naissance à l’expansion mondiale de l’entreprise dans les marchés qu’elle a choisis, ceci la rapprochant chaque jour un peu plus de sa mer, et donnant corps et réalité à sa méta-stratégie.

In fine, L’Oréal est structurellement stable dans la direction visée, et est sans cesse changeante au quotidien : le chaos des initiatives apporte la résilience globale.

PASSER DE LA MER À L’ACTION QUOTIDIENNE

Les matriochkas stratégiques de L’Oréal (1)

Il est indispensable qu’une entreprise vise un point fixe, un « mer » située à l’horizon qui va orienter et guider les actions de tous. Mais si faire un tel choix est indispensable, c’est tout à fait insuffisant, car comment faire que celle-ci ne reste pas lettre morte, un vœu pieux issu des pensées d’un comité stratégique ?

Il ne suffit pas à L’Oréal d’affirmer qu’il vise la beauté pour réussir. Ceci est bien trop vague pour guider les actions quotidiennes. En rester là serait croire que l’on peut diriger par incantation : il ne suffit pas d’affirmer une vision ou une méta-stratégie pour que, par miracle, elle devienne réalité. Si on laisse cohabiter ce point fixe avec les aléas de la vie de tous les jours, chacun continuera à agir comme si de rien n’était, et jamais l’entreprise n’avancera vers cette mer. Elle restera à tout jamais une utopie lointaine et inaccessible.

Si les actions immédiates ne sont pas effectivement mises en œuvre en cohérence avec la méta-stratégie, si rien n’est fait pour s’en rapprocher, ne serait-ce que de quelques mètres, elle restera une vision théorique et fictive : pour qu’une méta-stratégie en soit une, encore faut-il qu’elle se concrétise dans le réel. L’entreprise ne se nourrit pas d’utopies ou d’idéaux, mais bien de chiffres d’affaires tangible !

Comment donc la relier au quotidien de l’entreprise ? Comment passer de cet objectif lointain aux actions immédiates ? Ceci va se faire par une succession d’étapes.

D’abord, préciser quelle portion de mer est visée, car une mer est par construction un territoire vaste et englobant, et elle est donc inatteignable dans sa globalité : la Seine n’atteint pas la Manche globalement, elle la rejoint entre Honfleur et Havre, et ne s’égarera jamais en direction ni du Mont Saint Michel ou ni de Dunkerque. Elle a fait son choix une fois pour toute et s’y tient. Comme la Seine, toute entreprise doit choisir quelle partie de la mer elle vise, et définir les principes des chemins d’accès, ce en assurant qu’ils sont les plus résilients possible, c’est-à-dire les moins susceptibles d’être remis en cause.

Mais une entreprise est aussi d’abord une collectivité humaine, elle n’est pas une entité froide, faite de calculs. Elle n’est ni le résultat de constructions théoriques, ni une formule dans un tableur Excel, ni modélisable dans un business-plan. Donc à côté des chemins stratégiques, il faut esquisser des principes d’action, qui vont encadrer et définir la culture de l’entreprise. Ce sont des sortes de croyances auxquelles tout le monde devra adhérer et qui fédéreront les individus. Ces principes d’action doivent être articulés et compatibles avec les chemins stratégiques. Ils définissent en quelque sorte la façon de les construire et de les parcourir.

(à suivre)

L'INCERTITUDE EST UNE BONNE NOUVELLE

Interview par Vincent Neymon sur Radio Notre Dame 9 Avril 2013

Le 9 avril dernier, j’ai été l’invité du Grand Témoin sur Radio Notre Dame. Cette interview menée par Vincent Neymon m’a permis d’aborder bon nombre des sujets qui me sont chers.

Voici mis en ligne la totalité de cette émission illustrée par quelques images et vidéos de mon cru :

La première partie porte sur les thèmes suivants :

- Pourquoi l'incertitude est une bonne nouvelle

- Qu'est-ce que le Neuromonde

- Portrait de Robert Branche par Marion Duchêne

- On ne peut pas comprendre ce qui est nouveau

- L'histoire des radeaux des fourmis de feu

- La confiance

Dans la deuxième, je parle de :

- Vision, pragmatisme et confiance

- Le lâcher-prise qui n'est pas le laisser-faire

- Diriger n'est pas décider

- Les matriochkas stratégiques de L'Oréal

- Nous sommes d'abord des êtres massivement "inconscients"

- Mon quasi-décès

L’INTELLIGENCE RÉPARTIE DES ABEILLES

La démocratie des abeilles (2)

La danse des abeilles est aussi le support d’un processus démocratique :

- Quand la recherche d’un emplacement pour une nouvelle ruche est rendue nécessaire, quelques dizaines exploratrices partent explorer les environs à la recherche d’une cavité présentant les caractéristiques requises (taille de la cavité, position et taille de l’ouverture, distance par rapport au sol). Elles prospectent à des distances pouvant aller à quelques kilomètres.

- Quand elles en découvrent une, elles reviennent et expriment par une danse, l’intérêt de ce qu’elles ont trouvé, ainsi que sa position. Les exploratrices qui ne sont pas encore parties, ou celles qui, après avoir indiqué le résultat de leur recherche, étaient devenues spectatrices, regardent ces danses et choisissent la proposition qui leur semble la plus intéressante. Elles partent alors à leur tour à la découverte de cet emplacement, et mènent leur propre évaluation. Elles reviennent ensuite et dansent à leur tour.

- Ainsi de proche en proche, les meilleurs emplacements recrutent un nombre croissant d’exploratrices les supportant. Quand un des emplacements est supporté par un nombre d’exploratrices qui dépasse un certain quota, la décision de le choisir est enclenchée, et l’ensemble de la ruche décolle, guidée par les exploratrices qui savent où il se trouve.

Des études ont montré que ce processus de décision collective correspondait à celui du cerveau des animaux plus sophistiqués : « Ces systèmes sont fondamentalement similaires à ceux des systèmes cognitifs élaborés par la sélection naturelle pour être capables d’acquérir et de traiter des informations afin de prendre des décisions. (…) Le processus de décision d’un essaim d’abeilles fonctionne fondamentalement de la même façon qu’un cerveau de singe. » ¹

Ainsi l’essaim est une entité qui a globalement les capacités cognitives qui seront plus tard celle d’un individu seul, individu qui sera le fruit de l’évolution : la colle sociale a anticipé la sophistication future.

(1) Thomas D. Seeley, Honeybee Democracy

POURQUOI BOUGER ?

En Thaïlande, dans les montagnes près de Mae Salong (2007, 2009, 2011)

Un peu au Nord de Chiang Rai, avant d’atteindre les rives du Mékong, à Mae Chan, tournez donc en direction des plantations de thé de Mae Salong. Mais n’allez pas jusque là, du moins pas tout de suite… Non, au bout de quelques kilomètres, arrêtez-vous dans un lieu caché au cœur d’une immense propriété : le Phu Chaisai Mountain Resort & Spa.

Difficile de décrire en quelques lignes les émotions que j’ai ressenties à chacun de mes séjours dans ce havre de paix. Tout y est bambou, terre cuite, douces résonances entre les collines à l’infini et des successions de terrasses…

Sur la route du Mékong et du Rai Saeng Arun lové au bord de l’eau, dont je parlais la semaine dernière, à chaque fois, je me suis arrêté de longues journées dans cette beauté tranquille. Les mots y glissent naturellement, que ce soit ceux que je lis ou ceux que j’écris.

Les pas viennent parcourir naturellement les chemins qui sillonnent tout autour. On ne s’inscrit pas dans ce lieu, on s’y fond délicieusement.

Comme l’eau du ciel qui rejoint celle des piscines, comme les feuillages qui s’y reflètent, comme les pavillons qui sont modestement posés, je ne suis plus vraiment ni là, ni moi.

Parfois, comme à regret, je m’extrais de ma torpeur pour faire les quelques kilomètres qui m’y séparent de Mae Salong. Occasions de ballades sur des toboggans de macadam qui s’immiscent entre les champs de thé et les forêts de bambou. 

Mais très vite, je reviens pour me glisser paresseusement dans le cocon du Phu Chaisai.

A quoi bon bouger, quand rien ne le justifie…

(Phu Chaisai Mountain Resort & Spa, 388 Moo 4, Ban Mae Salong Nai, Mae Chan, Chiang Rai 57110, Thailand)