SAVOIR VOIR CE QUI VA ADVENIR

Management politique et organisation publique (2)

Comme je le rappelais hier, diriger un grande entreprise, c’est savoir que ses propres décisions sont finalement de peu de poids au regard tout ce qui s’y décide, que la performance est de plus en plus une phénomène émergent, et que son rôle est de matérialiser une vision et des principes d’action, et de s’assurer qu’ils se diffusent effectivement dans l’entreprise.

Eh bien, je crois que ceci est encore plus vrai pour la conduite des États modernes.

En effet, les différentes remarques faites sont encore plus exactes :

- Les organisations y sont encore plus vastes, multiples et diverses. On décide constamment, de partout, et souvent à cause de la décentralisation et de l’autonomie des habitants, sans suivre un quelconque ordre venant du sommet. Aussi si un homme politique croît que diriger, ce n’est que décider, quel contresens !

- Les mouvements, qu’ils soient positifs ou négatifs, sont de plus en plus émergents, et spontanés, c’est-à-dire sans avoir été ni provoqués par une cause clairement identifiable, ni pilotés par des acteurs précis. Au temps des réseaux sociaux, de l’entremêlement des combinaisons possibles, et des individualismes croissants, bien malin celui qui peut démêler les fils…

- Le leader politique n’est donc plus tant celui qui décide, que celui qui est capable d’anticiper le cours des évolutions, de cristalliser les énergies latentes en les faisant adhérer à ce futur imaginé… et de laisser chacun libre, autonome et face à ses propres responsabilités.

Mais est-ce vraiment suffisant ?

(à suivre)

DIRIGER N’EST PLUS DÉCIDER... PLUS SEULEMENT

Management politique et organisation publique (1)

Sans vouloir dire qu’exercer une responsabilité politique ou diriger un pays s’apparente à diriger une grande entreprise, il n’en reste pas moins que, du point de vue du management, des points communs réels existent :

- Les entreprises, et singulièrement les plus grandes, c’est-à-dire celles qui regroupent plusieurs dizaines de milliers, voire plusieurs centaines de milliers de personnes, et opèrent mondialement, sont des organismes vivants, mouvants et complexes. En leur sein, le poids réel et direct des décisions prises par leurs dirigeants est de peu de poids au regard du nombre de décisions qui sont prises constamment de toutes parts, dans l’entreprise, chez ses fournisseurs, ses clients et dans son environnement.

- Aussi la problématique contemporaine du dirigeant, surtout vu l’accroissement continu et constant de l’incertitude, n’est-elle plus tant sa capacité à décider, mais l’émergence : comment faire qu’un ensemble composé d’individus responsables et autonomes, soumis chacun à un réseau de contraintes et d’opportunités qui leur sont propres, va globalement aller dans une direction donnée et se renforcer au cours du temps.

- Atteindre un tel objectif, suppose que le dirigeant soit capable de fixer une vision et des principes d’actions qui, tout en formalisation la destination commune et en donnant de sens aux actions locales, laissent chacun apte à tirer parti de la situation réelle, et à affirmer sa liberté.

- A côté de cette vision et ces principes d’action qu’il faut non seulement définir, mais diffuser au sein de l’entreprise, une autre responsabilité-clé du dirigeant est la conception et la mise en place des principes d’organisation : ces principes, appelés aussi méta-organisation, ne définissent pas dans le détail, les structures, mais dessinent comment l’entreprise est structurée (autour de ses produits, de ses clients, de ses géographies), et quelles sont les expertises critiques à constituer.

(à suivre)

CALÉ DANS DES COUSSINS D’OUATE OU D’UN FAUTEUIL…

Dans les brumes de Darjeeling (2010) (1)

Poursuite du rappel de mes voyages passés. Laissons donc un peu la Thaïlande et le cours du Mékong, pour nous plonger dans les brumes de Darjeeling.

Presqu’une journée de voyage pour les atteindre. De longues heures passées dans un train depuis Calcutta, où le sommeil a masqué les distances et la lenteur de notre avancée. Puis la chaleur collective et confinée d’un taxi collectif depuis la gare de Siliguri. Une montée longue et cahotante, à sillonner entre les trous de la chaussée.

Plus l’altitude s’élève, plus la température s’abaisse, laissant la moiteur derrière nous. Plus aussi nous pénétrons dans les nuages, comme si la brume était la condensation de l’humidité que nous abandonnions.

Finalement, tout disparaît, et il ne reste plus qu’une immensité blanche qui absorbe tout. Je devrais voir les sommets de l’Himalaya qui nous entourent, mais ils sont gommés.

Je me laisse glisser dans le confort de cette absence et de cette perte de perspective. Il est reposant de laisser mon regard rebondir sur cette ouate omniprésente. A quoi bon voir ce qui serait de toute façon inaccessible ?

Quelques heures plus tard, j’ai trouvé, perché au sommet, un hôtel tenu par des tibétains, le Seven Seventeen. Une grande chambre au confort sommaire, mais suffisant, depuis laquelle j’aperçois les toits de Darjeeling… à défaut de voir les sommets qui restent masqués.

Le temps s’écoule lentement, comme freiné par le brouillard. Je me sens confortablement adossé à l’absence de paysage, les coussins de la brume viennent soutenir les rêveries de mes pensées.

Je passe les après-midis dans le bar anglais du Elgin Hôtel, un hôtel chic de Darjeeling. Les chambres y sont chères et sans intérêt, mais l’ambiance décalée des canapés profonds et des boiseries est parfaite pour déguster des thés, évidemment issus de productions locales.

Tout en grignotant les gâteaux anglais qui accompagnent la précieuse infusion, mon regard allant du rouge d’un fauteuil aux montagnes absentes, mes doigts pianotent sur mon clavier. Sur l’écran, se dessinent des mots qui témoignent des émotions que je ressens, et serviront peut-être un jour à peupler les lignes d’un roman futur.

A d’autres moments, je déambule dans les rues, quand je ne me glisse pas dans le train à vapeur qui semble sorti d’un passé présent. Mais ceci est une autre histoire que je poursuivrai… la semaine prochaine…

(Hotel Seven Seventeen, HD Lama Road, West Bengal, Darjeeling, India / The Elgin Hotel, Darjeeling)

LE SAVOIR-FAIRE ÉTHIQUE EST LA PRISE DE CONSCIENCE PROGRESSIVE ET DIRECTE DE LA VIRTUALITÉ DU MOI

Quel savoir pour l’éthique - Patchwork

Découverte ces derniers jours d’un livre lumineux, court, dense et dont la lecture me sera précieuse pour finaliser mon nouveau livre : Quel savoir pour l’Éthique de Francesco Varela. Inutile de vous précipiter sur votre librairie préférée, car il est malheureusement épuisé… à moins que vous n’en dénichiez un exemplaire préservé…

En voici déjà un patchwork à ma façon.

La pensée naît de l’action : la cognition énacte

Dans la démarche énactive, la réalité n'est pas un donné : elle dépend du sujet percevant, non pas parce qu'il la « construit » à son gré, mais parce que ce qui compte à titre de monde pertinent est inséparable de ce qui forme la structure du sujet percevant.

J'ai dit que les sciences de la cognition commençaient à comprendre deux choses importantes : 1) la perception n'est pas la récupération d'un monde prédéterminé, mais le guidage perceptif de l'action dans un monde inséparable de nos capacités sensori-motrices ; 2) les structures cognitives « supérieures » émergent aussi des schémas récurrents de l'action guidée par la perception. Ainsi, la cognition n'est pas affaire de représentations mais d'actions incarnées.

La sagesse ne s’apprend pas, elle est l’extension d’une vie attentive

La majeure partie de nos activités quotidiennes - travailler, bouger, parler, manger - ressortissent à un savoir-faire, et que seule une petite partie ressortit à une analyse délibérée et intentionnelle, propre aux savoirs. C'est pourtant la seconde catégorie que nous remarquons le plus facilement ; c'est donc elle qui a attiré l'attention des philosophes comme ·des scientifiques.

Le véritable expert agit à partir d'inclinations qui ont été étendues, et non de règles acceptées, et il échappe donc au fait évident que les réponses purement mécaniques ne sont pas assez structurées pour l'infinie variété des situations que nous devons affronter.

Chez Mencius, donc, l'interaction de la conscience intelligente, de l'attention et de l'extension explique comment l'on peut devenir véritablement vertueux même à partir de débuts modestes, et en même temps elle différencie le comportement véritablement éthique de celui de l'« honnête homme du village ».

La lumière ne peut pas ne pas éclairer

En fait, le wu-wei (« rien-faire ») désigne une expérience et un parcours d'apprentissage, et non une simple découverte intellectuelle. Il désigne l'acquisition d'une disposition où la distinction absolue entre le sujet et l'objet de l'action disparaît pour être remplacée par l'acquisition d'un savoir-faire où la spontanéité l'emporte sur la délibération. Comme dans tout savoir-faire véritable, il s'agit d'une action non duelle.

L'action sans intention n'est pas une action aléatoire ou purement spontanée. C'est une action qui, grâce à l'extension ou à l'application appropriées, est devenue un comportement incarné à la suite d'un long apprentissage.

Le « Je » est le fruit de l’histoire que nous nous racontons à nous-mêmes sur nous-mêmes

A ce point, la tension entre ce que la science affirme et notre propre expérience immédiate est tangible. S'il peut y avoir cognition sans le moi, pourquoi faisons-nous néanmoins l'expérience du moi ? Nous ne pouvons pas tout simplement évacuer l'expérience sans autre forme de procès.

C'est ce que j'entends lorsque je parle d'un moi dénué de moi (nous pourrions aussi parler de moi virtuel) : une configuration globale et cohérente qui émerge grâce à de simples constituants locaux, qui semble avoir un centre alors qu'il n'y en a aucun, et qui est pourtant essentielle comme niveau d'interaction pour le comportement de l'ensemble.

Nous pouvons concevoir notre sentiment d'un «je» personnel comme le récit interprétatif continuel de certains aspects des activités parallèles dans notre vie quotidienne.

Le « Je » n’a pas de sens sans le « nous »

D'un point de vue purement fonctionnaliste, on peut dire que « je » existe pour l’interaction avec autrui, pour créer la vie sociale. De ces articulations dérivent les propriétés émergentes de la vie sociale dont les « je » dépourvus de moi sont les constituants élémentaires.

Le savoir-faire éthique est la prise de conscience progressive et directe de la virtualité du moi.

C'est comme si on était né en sachant déjà jouer du violon, et que l'on devait faire de grands efforts afin de se débarrasser des habitudes qui nous empêchent de faire preuve de cette virtuosité. Ainsi, le véritable wu-wei du sage ne se développe pas : il se dévoile.

LA CONFIANCE EST LE MOTEUR IMPLICITE DU CAPITALISME

The Wisdom of Crowds – Patchwork (2)

Sans confiance, il n’y a ni société, ni croissance

Depuis des siècles, le capitalisme a évolué vers plus de confiance et de transparence, et moins de comportements égoïstes. Ce n’est pas une coïncidence si cette évolution a apporté plus de productivité et de croissance.

Plus important, les coûts à mettre en place pour une transaction auraient été exorbitants, si l’on avait dû investiguer chaque accord, et s’appuyer sur la menace d’une procédure judiciaire pour tout contrat. Pour qu’une économie prospère, ce qui est nécessaire n’est pas la foi aveugle dans les bonnes intentions des autres – la vigilance de l’acheteur reste une réalité importante –, mais la confiance basique dans les promesses et les engagements que chacun fait concernant les produits et les services.

Comme l’économiste Stephen Knack l’écrit, « le type de confiance qui est incontestablement favorable à la performance économique d’un pays, est la confiance entre étrangers, ou plus précisément entre deux résidents de ce pays, pris au hasard. Notamment dans des populations vastes et mobiles où la connaissance mutuelle et les effets de la réputation sont limités, une part importante des transactions mutuellement bénéficiaires impliquera des parties sans aucuns liens personnels préalables. »

Sans confiance, pourquoi payer ses impôts ?

Pour comprendre pourquoi les gens paient leurs impôts, il y a trois choses qui comptent. La première est d’avoir confiance, en un certain sens, dans ses voisins, et de croire que, généralement, ils agiront correctement et feront face à leurs obligations raisonnables… Couplé à cela, mais il s’agit d’un autre point, est la confiance dans le gouvernement, qui consiste en la confiance que le gouvernement dépensera intelligemment, et dans l’intérêt national l’argent collecté… La troisième sorte de confiance est celle que l’État trouvera et punira les coupables, et évitera de punir les innocents.

Une autre façon de le dire, est que le bon fonctionnement d’un système fiscal nourrit son bon fonctionnement. Et j’affirme que ce feed-back positif qui est à l’œuvre est un des comportements coopératifs les plus performants. Après tout, le mystère de la coopération est que Olson avait raison : il est rationnel d’agir en solitaire. Et pourtant, la coopération, que ce soit à petite ou à grande échelle, pénètre toute société saine.

« JE PENSE QU’IL Y A LA PLACE POUR PEUT-ÊTRE CINQ ORDINATEURS DANS LE MONDE ENTIER »

The Wisdom of Crowds – Patchwork (1)

Quand un auteur américain remet en cause le mythe de l’homme miracle et tout puissant…

Voici un patchwork réorganisé sous des sous-titres de mon cru et traduit par mes soins…

Il est impossible d’avoir raison dans l’incertitude

Nous avons tous l’habitude des prévisions absurdes faites par les rois du business : Harry Warner, disant en 1927 : « Qui pourrait bien avoir envie d’entendre les acteurs parler ? », ou Thomas Watson d’IBM en 1943 : « Je pense qu’il y a la place pour peut-être cinq ordinateurs dans le monde entier ».

Conseco a fait faillite, et ses actions ne valent plus qu’un penny. Des histoires identiques peuvent être racontées sur les dirigeants qui ont piloté Kodak, Xerox, AT&T, Lucent, et pas mal d’autres… Le point n’est pas que ces dirigeants sont stupides. En fait, c’est exactement le contraire. Ces personnes ne sont pas passées de brillantes à stupides en une seule nuit. Ils étaient intelligents et expérimentés à la fin comme au début. C’est juste qu’ils n’avaient jamais été assez expérimentés pour donner la bonne réponse à chaque fois, probablement parce que personne ne l’est.

Alchian n’a pas dit que les hommes d’affaires les plus performants sont chanceux, ni que le talent ne compte pas. Mais il a dit qu’il est difficile de savoir si une entreprise continuera à réussir aussi bien.

Il suffit de règles simples pour fédérer efficacement un groupe

On peut dire que la culture permet aussi la coordination, ce en établissant des normes et des conventions qui régulent les comportements.

Chaque étourneau agit de son propre chef, en suivant quatre règles : 1) rester aussi près que possible du centre ; 2) rester à une distance de deux à trois fois la largeur de son corps, de son voisin ; 3) ne heurter aucun autre étourneau ; 4) si un faucon plonge sur lui, s’écarter. Aucun étourneau ne sait ce que les autres oiseaux vont faire. Aucun étourneau ne peut demander à un autre oiseau de faire quelque chose. A elles seules, ces règles permettent à la volée de se déplacer dans la bonne direction, résister aux prédateurs, et se regrouper après s’être divisée.

La solitude ne conduit pas à la performance

Ce qui est surprenant dans le succès des collaborations entre les laboratoires (pour la recherche sur le virus SRAS) est qu’absolument personne ne les avait en charge.

Puisque la science est devenue de plus en plus spécialisée et que les sous-thèmes à l’intérieur de chaque discipline ont proliféré, il est devenu difficile à une seule personne de savoir tout ce qu’il faut savoir.

Face à l’incertitude, le jugement collectif d’un groupe de dirigeants est meilleur que celui du meilleur des dirigeants… Un groupe relativement petit d’individus disposant d’informations variées et faisant des hypothèses sur la probabilité de voir des événements incertains se produire, aboutit, si l’on agrège leurs jugements, à une décision presque parfaite.

(à suivre)

COMPRENDRE CE QUI ÉMERGE ET DIRIGER SANS DÉCIDER

les radeaux des fourmis de feu

Voici un extrait court de mon interview du 9 avril 2013 sur Radio Notre Dame, où j'explique comment les fourmis de feu construisent des radeaux vivants pour survivre aux inondations.

QUI PEUT CROIRE ENCORE À UN DIRIGEANT, SAUVEUR MIRACULEUX ET TOUT PUISSANT ?

Savoir diriger en acceptant ce qui nous dépasse (2)

Peut-on être sauvé par des Supermen ?

Comment le croire sérieusement, quand notre monde est tissé d’emboîtements se propageant sans cesse, d’incertitudes accélérant continûment, et d’émergences de propriétés nouvelles, jugées la veille inimaginables ?

Comment, alors que les mailles du Neuromonde vibrent de plus en plus globalement sous les chocs imprévus des aléas locaux, que les hommes et les femmes qui les peuplent ont des capacités élargies, et que chacun devient tête d’un réseau et générateur d’ondes nouvelles se propageant immédiatement sur toute la planète, ces entreprises pourraient-elles dirigées comme on résout une équation mathématique ou on construit une maison ?

Aussi plutôt que de vouloir modéliser ce qui émerge, acceptons-le et apprenons à tirer parti de ces radeaux qui se construisent sans que nous sachions bien comment. Comprenons que l’ambition suppose d’abord un regard réaliste sur nos capacités, et donc la modestie d’admettre que la solution n’est ni dans la crispation, ni dans la mathématisation de ce qui ne peut pas l’être.

Voilà le défi moderne du management : dans ce monde en création et transformation perpétuelles, où des propriétés collectives s’inventent continûment, il faut passer au management par émergence, et donner un sens collectif en mélangeant anticipation et acceptation, leadership et lâcher-prise, soutien et découverte.

Telles les fourmis de feu qui, ayant construit un radeau qu’elles n’ont pas modélisé, ne sont pas arrêtées par les inondations, et acceptent que leur survie passe par une dérive temporaire avant de pouvoir reprendre leur marche en avant, apprenons à nous appuyer sur ce qui nous ne comprenons pas, mais peut nous sauver.

LES SUPERMEN DU MANAGEMENT ET DE L’ÉCONOMIE

Savoir diriger en acceptant ce qui nous dépasse (1)

Notre monde est habité d’experts de tous poils qui, doctement, nous assènent des prévisions qui sont sans cesse démenties. Si certaines se révèlent exactes, ce n’est que le fruit de leur grand nombre : à force de tout dire et son contraire, certaines se trouvent a posteriori valides, mais comment les repérer a priori, noyées qu’elles sont dans la horde des projections de ces cartomanciens modernes.

Je vois aussi des dirigeants qui imaginent que l’incertitude qui les environnent peut être réduite, que les erreurs faites dans les business plan témoignent de l’incurie de leurs collaborateurs, et que, face aux aléas et aux exigences sans fin croissantes des financiers, c’est dans le renforcement du contrôle et de leur pouvoir qu’ils trouveront le salut.

Voilà donc les deux soi-disant sauveurs de l’économie contemporaine et mondiale, d’un côté les gourous de la macro-économie qui, du sommet de leurs tours d’ivoire, sauraient ce qui va arriver, de l’autre, les capitaines d’industrie qui, cabrant leur monture et jouant des muscles, pourraient dompter l’immensité de leur entreprise.

(à suivre)

LA LOGIQUE AVANT LE MAL

Quand le meilleur côtoie le pire

Les hasards des méandres de Facebook m’ont donné accès à une image étrange : selon celle-ci, un des philosophes clés du vingtième siècle, Ludwig Wittgenstein a été « camarade » de classe d’un autre autrichien, encore malheureusement plus célèbre, Adolf Hitler.

Cette information est confirmée sur Wikipedia. On y trouve même une note relative au livre de Kimberly Cornish, Wittgenstein contre Hitler, dont la thèse très controversée suppose qu'ils se connaissaient, et que Hitler aurait nourri pour Wittgenstein une aversion à l'origine de son antisémitisme et donc de la Shoah.

Ce n’est pas cette hypothèse polémique que je m’intéresse, mais simplement le hasard de cette coïncidence : savoir que celui qui est à l’origine d’une des pensées les plus riches et porteuses d’avenir, a été assis aux côtés de celui qui allait conduire une partie de l’humanité dans une apocalypse barbare est troublant.

La synchronicité ne s’arrête d’ailleurs pas là, puisque la publication du Tractatus logico-philosophicus ne précède que de quelques années celle de Mein Kampf : la naissance de l’idéologie du mal se faisait en même temps que celle de la logique. Ou plus exactement la logique a précédé de peu celle du mal. Où est la logique ?

Il n’y a évidemment rien à conclure d’un tel rapprochement, à part de dire que les chemins de la vie amènent des télescopages étonnants.

Je vais finir en donnant la parole au seul qui mérite de la garder, à savoir évidemment Ludwig Wittgenstein, et ce au travers de quelques citations qui illustrent bien l’ironie de la situation :

« Je me rappelle parfaitement que, quelques temps avant ma naissance, je croyais que... »

« Mais si l'on dit : « Comment pourrais-je savoir ce qu'il veut dire, puisque je ne vois que les signes qu'il donne », je répliquerai : « Comment pourrait-il se savoir ce qu'il veut dire, puisque lui aussi n’a à sa disposition que ces signes ? » »

« Est pourvue de sens la phrase que l'on peut non seulement dire, mais aussi pense. »

« Le rêve se produit-il vraiment pendant le sommeil, ou est-il un phénomène imputable à la mémoire de l'homme réveillé ? »

Et évidemment pour finir sa célèbre conclusion de son Tractatus, qui est là tellement opportune :

« Ce dont on peut parler, il faut garder le silence. »