24 HEURES À BERLIN

On fait comme on peut…

Foutue journée. Vous savez une de ces journées où, rapidement, on se dit : « J’aurais dû rester au lit ! ». Rien de très grave n’arrive, mais rien ne va.

C’est ce qui arrive à Niko. Il commence par quitter sa copine et la laisser en plan, sans claire raison. D’ailleurs nous ne saurons jamais bien pourquoi il fait ceci plutôt que cela, nous ne serons que les témoins impuissants de cette enfilade de mauvaises nouvelles et rebuffades. Rapidement nous comprendrons qu’il n’y est pas pour rien, que la vie lui rend un peu la monnaie de sa pièce, mais aucun doute, nous sommes de son côté, et avec lui, sans les comprendre, ni les anticiper, nous recevons les coups, les uns après les autres.

Le fil rouge de ces vingt-quatre heures d’errance dans Berlin où telle une boule de billard un peu folle, il rebondit sur les bandes, est son incapacité à obtenir un café. Quoi de plus frustrant que de ne pas arriver à assouvir une envie si basique ? Tout se ligue contre lui : un bar où le café est trop cher, un père qui lui dit que ce n’est pas le moment, une machine défectueuse, un bar de nuit qui n’en sert plus…

Je ne vous dirai rien de la nature de ses différents échecs – à quoi bon aller voir le film si vous connaissiez tout à l’avance –, si ce n’est que j’ai été embarqué par ce road movie urbain et nostalgique, une ode à l’impuissance qui m’a laissé un goût doucement amer dans la bouche.

Décidément, notre époque n’est plus celle des cow-boys conquérants ou des shérifs style Clint Eastwood, les héros n’en sont plus… ils ne sont plus qu’un « boy » parmi d’autres, qui fait comme il peut et là où il peut. Oh boy !

ATTRAPER LE FUTUR PAR INSTINCT, PLUS QUE PAR LOGIQUE

Naissance des entreprises et des idées (3)

Je pourrais multiplier les exemples à l’infini : à chaque fois, quand un entrepreneur se lance, ce n’est ni au vu d’une stratégie claire, ni d’un business plan détaillé. Non, c’est parce qu’il en ressent le besoin en lui, et qu’il saisit l’idée qui se présente, celle à laquelle il croît. Pourrait-il expliquer pourquoi il agit ainsi ? Très probablement pas. Mû par ses pulsions, poussé par ce qui émerge de ses processus inconscients, il sait qu’il doit le faire. Bien sûr, il n’avance pas tête baissée, et mobilise ses processus conscients pour trouver les moyens d’avancer, mais ce n’est pas ce qui l’a fait démarrer.

Ensuite ce qui fait la différence, c’est la capacité à observer ce qui advient, passer du temps à identifier pourquoi ceci marche et ceci non, savoir s’entourer, trouver les capitaux nécessaires, et avancer le plus vite possible. Et cette alchimie est rare et exceptionnelle : toutes les innovations chimiques involontaires ne donnent pas naissance à des multinationales et des leaders mondiaux dans leur secteur ; toutes les bricolages faits dans des garages ne se transforment en des L’Oréal bis ; toutes les frustrations initiales ne font pas de ceux qui les subissent des milliardaires.

Mais mon propos est de noter que, dans son étape initiale, aucune entreprise naissante n’a une stratégie claire, ou, si elle en a une, ce n’est pas celle qu’elle suivra et qui l’amènera à réussir. Comme pour les radeaux des fourmis de feu, la solution émerge sans qu’elle soit pensée a priori, et si l’on attrape son voisin, c’est plus par instinct et intuition inconsciente, qu’à cause d’une pensée structurée et réfléchie.

D’ailleurs, ce qui est vrai dans ces moments initiaux, l’est encore souvent plus tard.

(à suivre)

COMMENCER SANS VISION

Naissance des entreprises et des idées (2)

Un jour de 1907, au fonds d’un garage, Eugène Schueller, jeune chimiste de vingt-six ans, met au point une formule de synthèse à base de composés chimiques inoffensifs permettant de teindre les cheveux. Le fait-il parce qu’il sait que c’est la première étape nécessaire à la naissance du futur leader mondial de la beauté ? A-t-il, des heures durant, rempli des feuilles et des feuilles de calcul sur son cahier – malheureusement pour lui, la magie des tableurs excel n’existait pas encore, et c’est à la main qu’il aurait dû les faire… – pour identifier précisément quel serait le marché à cinq et dix ans, et son besoin de trésorerie ? Je ne crois pas … En 1929, il achète Monsavon. Avait-il compris alors que cette base était nécessaire pour lancer avec succès en 1936 le shampooing Dop et Ambre Solaire, puis, grâce à la trésorerie dégagée par sa vente au début des années soixante-dix, pour permettre à L‘Oréal d’investir dans le développement de Lancôme ? Non, n’est-ce pas…

Sautons maintenant à l’ère contemporaine, celle qui est peuplée de spécialistes en stratégie et de financiers aguerris qui savent lire de la boule de cristal des tableurs excel, et des modèles mathématiques sans cesse plus perfectionnés.

En octobre 2003, Marc Zuckerberg, étudiant à Harvard, pirate la base de données de l’Université pour en extraire les photos des étudiants et étudiantes. Pourquoi cela ? Juste pour créer un jeu en ligne qui permet à chaque étudiant de voter parmi les photos présentées deux par deux, et dire celle qui est « hot », et celle qui ne l’est pas. Le succès est foudroyant et immédiat : tous les étudiants se précipitent pour voter. Mais, face au tollé des victimes et à l’illégalité du piratage initial, le site est rapidement fermé par l’administration. Impressionné par son succès largement imprévu, quelques mois plus tard, en février 2004, avec quelques amis, il récidive en lançant un nouveau site, cette fois, plus sophistiqué qui permet aux étudiants d’échanger entre eux. En mars, il est étendu aux Universités de Stanford, Columbia et Yale : Facebook est lancé.

A-t-il alors une vision de l’importance future et mondiale des réseaux sociaux ? A-t-il procédé à une étude montrant qu’un outil manquait ? A-t-il procédé à des tests multiples ? A-t-il la volonté de révolutionner le monde de l’informatique ? Fort de la puissance des tableurs, a-t-il modélisé combien sa croissance serait fulgurante ? Sait-il que six ans plus tard, Facebook serait un des leviers des révolutions arabes ? Se voit-il l’introduisant en bourse huit ans plus tard pour plus de cent milliards de dollars ? Pas vraiment… Non, il croît simplement à son projet, et, si la légende est exacte, au départ, y voit un moyen de s’amuser et de sortir de son isolement. D’ailleurs lui-même dit, parlant du premier site : « Une chose de sûre, c’est que je suis un salaud d’avoir fait ce site. Mais, bon, quelqu’un devait le faire de toute façon… ». Et quand il lance le deuxième, il n’imagine pas avoir plus que quelques centaines d’inscrits. Ils furent nettement plus de mille au bout de vingt-quatre heures…

(à suivre)

DES IDÉES QUI NE NOUS EMMÈNENT PAS LÀ OÙ NOUS PENSIONS ALLER

Naissance des entreprises et des idées (1)

Tout au début du vingtième siècle, Georges Claude, ingénieur chimiste, invente l’acétylène dissous, mais le développement de cette innovation est bridé par le prix trop élevé du carbure de calcium. Il pense alors pouvoir réduire ce dernier, en remplaçant l’électricité nécessaire à la fabrication du produit, par la combustion du charbon par l’oxygène. Sans succès. Mais du coup, il s’intéresse à l’oxygène et invente un nouveau processus de liquéfaction de l’air. C’est ce qui assure le décollage de son entreprise. Au passage, l’oxygène sauvera aussi l’acétylène dissous en lui apportant le débouché du soudage et du coupage. Ainsi la boucle est bouclée, et l’aventure d’Air Liquide a pu partir… mais pas du tout comme il l’avait prévu. La vision et la stratégie n’ont pas été conçues a priori, elles ont émergé du chaos et de l’enchaînement des actions. C’est ce qu’il résume lui-même : « La vérité, c’est que j’avais une idée, une idée pas fameuse, mais qui a eu quand même d’utiles conséquences, comme il arrive parfois aux plus mauvaises idées. »

En 1902, cinq hommes d'affaires de Two Harbors dans le Minnesota fondent la société Minnesota Mining & Manufacturing (3M). Leur objectif : exploiter une mine dont ils pensent qu'elle renferme un corps minéral idéal pour la fabrication de papier de verre et de meules. Mais ce corps minéral s'avère de piètre qualité, et trois ans après, 3M part s'installer à Duluth pour se concentrer sur la fabrication de papier de verre. Encore cinq ans et surtout des années difficiles, 3M quitte Duluth pour St Paul dans le Minnesota. Enfin, les innovations techniques et commerciales commencent à porter leurs fruits et, en 1916, 3M verse son premier dividende. Pouvaient-ils imaginer qu’ils prendraient successivement pied en 1925 dans les rubans adhésifs, le célèbre scotch, dans les années quarante dans les rubans magnétiques, en cinquante dans les tampons de récurages, puis pêle-mêle dans les produits pour la radiologie, le contrôle d’énergie, le marché des bureaux, les produits pharmaceutiques modificateurs de la réponse immunitaire, et le fameux post-it ? Pas vraiment… Un point commun, l’innovation, et la capacité à la décliner mondialement dans des applications multiples. L’art de construire de grands chiffres d’affaires en agglomérant des multitudes de niches.

Rappelez-vous ces fourmis de feu qui apprennent à construire des radeaux pour survivre sans que l’on sache bien comment, et qui sont capables de s’agripper les unes aux autres dès qu’elles sentent l’inondation arriver. Certes à nouveau nous ne sommes pas des fourmis, mais il y a plus de proximité entre la réalité de la naissance d’Air Liquide ou de 3M et leurs radeaux, qu’avec les matrices d’analyse stratégique du Boston Consulting Group ou de McKinsey, ou la recherche de « Patterns » de Mercer Management Consulting. Toujours la capacité humaine de trouver a posteriori des explications à ce qui a émergé sans volonté claire et maîtrisée.

(à suivre)

SAVOIR NE PAS SE DISPERSER

Le Développement industriel et économique en France (5)

Comment donc redonner du tonus au tissu industriel français ?

Outre le développement d’une expertise indépendante et réelle, telle que je l’ai déjà mentionné, et une politique fiscale réaliste vis à vis des entreprises – qui doit être pensée autour de l’idée centrale du développement : « comment favoriser et accélérer la croissance des entreprises » –, l’action publique doit se centrer sur quelques thèmes, et ne pas se disperser.

D’abord s’attaquer au raccourcissement effectif des délais de paiement, par la modification du transfert de propriété : mettre fin à ce cancer qui mange la trésorerie des PME et les empêchent de grandir,

Puis simplifier vraiment les procédures administratives : arrêter d’en parler – c’est un leitmotiv de toute action gouvernementale… mais rien ne se passe, ou si peu – et le faire. En  comprenant aussi que cela suppose un arrêt de la prolifération réglementaire…

Et pourquoi ne pas lancer un pari ambitieux avec les autres pays de la Méditerranée du Sud ? Pourquoi, comme l’Allemagne a su trouver un nouveau dynamisme en tissant des liens avec les pays de l’Est, ne pas nous appuyer sur nos liens historiques avec l’Algérie, le Maroc, la Tunisie et le Liban pour trouver des ressorts neufs pour notre croissance ?

En effet, l’Allemagne tire notamment sa force du maillage tissé avec les pays de d’Europe centrale et orientale. Il ne s’agit pas de sous-traitance, mais d’un modèle de co-développement, qui bénéficie à l’industrie de ces pays, tout en renforçant la compétitivité du tissu industriel allemand. Il repose pour l’essentiel sur l’externalisation de fragments de la chaîne de valeur. Tel est la logique de la colocalisation.

Dans un document de décembre 2012, « Pour une stratégie euro-méditerranéenne de colocalisation », l’Ipemed a mis en évidence que le temps de la colocalisation est venu en Méditerranée en couplant l’Europe et les Pays du Sud et de l’Est de la Méditerranée : « L’Europe, la France en particulier et les pays de la Méditerranée occidentale pourraient tout en s’inspirant du modèle coopératif, capitaliser sur les expériences réussies de colocalisation en vue de créer une grande région euro-méditerranéenne et demain une grande région associant Europe, la Méditerranée et l’Afrique. »

L’État, s’il se dote de la bonne organisation – pourquoi ne pas s’inspirer des commissariats à l’industrialisation mis en place par la DATAR dans les années 70 ? – pourraient aider les grosses PME, c’est-à-dire celles qui sont susceptibles de s’impliquer dans un processus de colocalisation, sans avoir assez de ressources propres pour le mettre en place de façon indépendante.

Enfin que l’État s’appuie sur les Régions pour définir avec elles et au travers d’elles, des actions décentralisées maillant le territoire des bons réseaux, notamment en développant les liens entre les Universités, les centres de recherche, les pépinières d’entreprises et les PME en place…

Nous avons les ressorts de la croissance et du dynamisme. Notre pays est riche de son passé, de sa culture, des hommes et des femmes qui y ont grandi, de ceux qui l’ont rejoint, du futur qu’ils peuvent tous ensemble construire. Retrouvons confiance en nous et en les autres.

TEA TIME

Dans les brumes de Darjeeling (2010) (3)

Dernière évocation de mon séjour 2010 dans les brumes de Darjeeling. Après avoir paressé plus d’une semaine dans la chambre du Seven Seventeen (voir mon billet de vendredi dernier), je me suis décidé à bouger un peu pour me rendre à Kurseong. Trente kilomètres parcourus avec le train à vapeur.

A Kurseong, je m’écarte rapidement du brouhaha et de l’effervescence de la route centrale, pour me glisser parmi les plantations de thé. Là, lové en leur cœur, se trouve l’hôtel Cochrane Place.

Une vieille bâtisse avec de grandes chambres confortables, une allure de musée, habillée de bois et de meubles anciens. De ma fenêtre, si jamais les brumes se dispersent, les feuilles de thé se reproduisent à l’infini.

A côté de la salle de restaurant, un bar à cocktail propose une carte surprenante : ce ne sont que des cocktails de thé, mélangeant les saveurs et les rapprochements étonnants.

Mais à Kurseong, il n’y a pas que les humains qui apprécient le thé, les animaux aussi. Comme vous pouvez le voir sur ces photos que j’ai prises alors, pour les vaches et les chèvres, c’est aussi tea time ! Mais il est vrai qu’ils le mangent, et ne le dégustent pas infusé. Les anglais pourtant passés par ces terres, n’ont pas dû avoir le temps de leur inculquer les bonnes manières.

Autre surprise découverte entre l’hôtel et le centre de Kurseong : le Darjeeling Polytechnic. Ma chère école d’origine me poursuivrait-elle jusque dans ces brumes ?

Rapidement, je suis rassuré, ce n’est qu’une amusante coïncidence. Je peux donc continuer sans crainte ma douce déambulation dans les terres de l’Inde du Nord.

Un peu plus tard, un taxi collectif me remmènera jusqu’à la gare de Siliguri, où je prendrai un train pour Calcutta…

(Cochrane Place, 132 Pankhabari Road, Fatak, West Bengal, Kurseong 734203, Inde)

PRIVILÉGIER LA RÉGÉNÉRESCENCE DU TISSU INDUSTRIEL

Le Développement industriel et économique en France (4)

En fait, selon des analyses croisées et convergentes, la tendance lourde de baisse des activités industrielles en France se corrèle à trois phénomènes :

- Le premier spécifique à la France est notre déficit de confiance en nous, et les uns avec les autres ⁽¹⁾. Or la confiance est le moteur essentiel du développement : tout investissement ou création est un pari vers l’avenir ; tout travail collectif est un abandon à l’autre. Ce point est lié directement avec le système éducatif français qui donne une part essentielle aux évaluations individuelles et sanctionne de fait tout travail collectif. 

- Le deuxième aussi spécifique est lié à la dérive excessive et constante des délais de paiement, qui se traduit par un transfert massif de ressources depuis les PMI/PME vers la grande distribution et les grandes entreprises. Il est d’ailleurs flagrant que le seul secteur où l’on ait vu fleurir de nouvelles grandes entreprises d’origine française est depuis trente ans, celui de la grande distribution. Les sommes en jeu sont considérables, puisqu’elles représentent plus de 500 milliards d’euros. Elles sont très probablement la raison majeure du déficit de la France en entreprises moyennes. Cet abus en matière de délai de paiement se corrèle directement avec une spécificité du droit français qui organise le transfert de propriété non pas au paiement, mais à la livraison. ⁽²⁾

- Le troisième concerne tous les pays occidentaux : depuis le début des années 80, nous faisons face à un rattrapage des pays dits émergents – qu’il conviendrait d’ailleurs appelés émergés –, dont essentiellement la Chine, l’Inde et le Brésil. Le mouvement en cours est loin d’être terminé et devrait se prolonger encore pendant dix à vingt ans. ⁽³⁾

C’est sur ce socle structurel, qu’est venu se rajouter l’excès des charges sociales. Il faut revenir dessus, mais faire seulement cela, serait inefficace…

Enfin, le développement du tissu industriel s’est fait au travers de la constitution d’un réseau de plus en plus complexe de relations intra et inter-entreprises, rendant difficile l’analyse réelle de la localisation de la création de la valeur ajoutée. Ce n’est pas parce qu’un produit est assemblé dans un pays donné, que les composants qui interviennent dans son élaboration le sont aussi. De plus, souvent une part importante de la valeur ajoutée est dans le processus industriel lui-même, et dans l’origine des machines-outils et des systèmes informatiques qui le pilotent. Il faut donc se garder d’une analyse trop rapide et de conclusions hâtives.

En conclusion et en résumé, une politique de développement industriel et économique devrait :

- Partir de la complexité des organisations en place, tant au sein des entreprises qu’entre elles,

- Ne pas chercher des pseudo-remèdes dans un passé rêvé et révolu,

- Ne pas se leurrer sur la capacité de lutter contre le courant de fond du rééquilibrage au profit des pays émergés,

- Bâtir une stratégie sur cet état de fait,

- Savoir que la confiance, la capacité ensemble et l’anticipation sont les leviers majeurs de création de valeur durable.

La capacité d’intervention directe de l’État vis-à-vis des grandes entreprises, hormis les quelques-unes dont il détient une part du capital significative, ne peut se faire réellement efficacement qu’au travers de la définition du cadre réglementaire et fiscal.

La question centrale de la politique de l’État en matière de développement industriel n’est donc pas celle de l’action directe sur les grandes entreprises, mais celle de la régénérescence du tissu industriel, et donc du développement et de la pérennité des PMI/PME : comment rendre vivant le tissu industriel et y permettre la croissance des entreprises.

(à suivre)

(1) Voir notamment les travaux d’Yves Algan, et singulièrement le dernier livre auquel il a participé « La fabrique de la défiance », et sa vidéo « Construire une société de confiance »

(2) Voir mon article conjoint avec Stéphane Cossé de fin décembre 2012 dans le Figaro (« Les PME ont besoin d’un geste confiance ») et dans les Échos (« PME, encore une effort M. Ayrault »)

(3) Voir mon article paru dans le Cercle Les Échos « Faire face à la convergence des économies mondiales »

FAIRE LE BON DIAGNOSTIC

Le Développement industriel et économique en France (3)

Agir pour relancer réellement l’emploi industriel en France, c’est aussi ne pas se tromper dans le diagnostic :

- Ne pas croire que le repli de l’emploi industriel est un mal récent : il ne date pas de ces dernières années, et remonte à beaucoup plus de trente ans. Il suit une pente régulière et constante. Ceci ne signifie pas que rien ne puisse être fait, mais qu’il est faux de le lier à une perte de compétitivité récente de l’emploi en France. Il s’agit d’un phénomène structurel qui est resté peu ou prou identique que ce soit sous des gouvernements de gauche ou de droite, avec ou sans les 35 heures…

- Ne pas analyser l’emploi industriel en tant que tel : même les activités des industries de base intègrent dans leurs processus une part croissante de logiciel et d’innovation. Il convient donc de penser ceci comme un tout. D’où le choix de parler de « Développement industriel et économique ». Ceci ne recouvre pas le développement des activités purement financières ou de distribution, sauf pour leur interface avec les activités industrielles et économiques (notamment pour le financement de leur développement, ou l’éventuelle captation de valeur par la distribution).

- Confondre compétitivité et coût salarial : analyser la compétitivité des entreprises uniquement à partir du coût salarial est une erreur profonde, car aujourd’hui la performance d’une entreprise repose d’abord sur le niveau d’engagement de ses collaborateurs, leur compréhension et leur adhésion à la vision et à la stratégie, l’adéquation entre leur formation et les tâches à entreprendre, leur capacité à travailler ensemble et à prendre les bonnes initiatives… et très secondairement ensuite sur leur coût direct. La période du travail à la chaîne décrit dans les Temps Modernes de Charlie Chaplin est bien dépassée… ⁽¹⁾

(à suivre)

(1) Voir mon article paru en janvier 2012 dans le Cercle Les Échos, « Le coût dutravail n'explique pas l'écart avec l'Allemagne » 

SE DOTER D’UNE CAPACITÉ D’EXPERTISE INDÉPENDANTE

Le Développement industriel et économique en France (2)

Le développement industriel d’un pays ne naîtra pas de la réinvention du dirigisme public, mais il est illusoire et dangereux de l’abandonner aux seules lois du marché.

En effet, compter sur un engagement des grandes entreprises en faveur de la Nation où elles sont nées, est une illusion, et relève soit d’une méconnaissance du fonctionnement maintenant global des grandes entreprises, soit d’une croyance, un peu naïve, dans la parole de leurs dirigeants : une entreprise doit d’abord quotidiennement se battre pour sa survie, et préparer son futur.

Elle le fait en s’impliquant dans les territoires où elle opère, mais elle peut de moins en moins en privilégier un plutôt qu’un autre. Simplement pour celles pour lesquelles la France reste la base principale, il y a un intérêt commun de fait, et qu’il s’agit donc d’entretenir. Ni plus, ni moins…

Quant à tout le discours sur la responsabilité sociale des entreprises, il abrite bien rarement une réalité sincère. Certes les concepts de développement durable et de codépendance entre une entreprise et son environnement, font leur chemin, mais cette avancée n’en est qu’à son début. Pour la plupart des entreprises, ce n’est qu’un discours, une façon de se défausser à bon compte d’un vrai sujet et d’une réelle responsabilité.

Aussi, quand un État s’appuie sur une grande entreprise et ses services techniques, pour obtenir des expertises et croît qu’elles seront indépendantes, et non pas au service des intérêts de l’entreprise, il fait à nouveau preuve de méconnaissance ou de naïveté : une entreprise aura toujours à cœur de défendre d’abord ses intérêts propres.

Se doter d’une expertise propre et indépendante est donc de mon point de vue une priorité :

- Pour permettre à l’État d’orienter ses choix, ainsi que ceux des Régions tant dans les sujets restant de sa prérogative (politique de santé, développement des énergies nouvelles, tutelle des entreprises publiques,…) que pour l’élaboration des plans d’actions avec les Régions (notamment en matière de choix de pôles d’excellence et de support à mettre en place),

- Pour être un lieu à la disposition des PMI/PME, et de leurs organisations professionnelles (notamment les chambres de commerce et d’industrie) pour apporter des éclairages, et faciliter des prises de décision,

Mais pas pour décider à la place des entreprises…

(à suivre)

INUTILE D’ALLER EN APPELER À LA STATUE DU COMMANDEUR !

Le Développement industriel et économique en France (1)

Au moment où l’on sait que la performance des entreprises passe par la décentralisation et la responsabilisation des équipes locales, il y aurait pour le moins un contresens de voir les pouvoirs publics choisir un chemin inverse.

Arrêtons de croire que la solution viendra d’un retour aux formules issues du passé, et de la réincarnation d’un « De Gaulle » sauveur !

Non, compte-tenu de ce qu’est devenu notre monde contemporain, le Développement industriel et économique ne passera pas par la récréation, sous une forme ou une autre, d’un Commissariat au Plan directif, et un pilotage accru par l’État.

Comment en effet, quel que soit son niveau de compétence, une équipe restreinte pourrait-elle trouver des solutions à des problématiques complexes, en perpétuelle mouvement, et entremêlées ?

Non, les entreprises ne sont pas des êtres méchants, voulant la mort de la France, et l’appauvrissement des habitants. Elles ne sont pas non plus des enfants en mal d’un père qui les aiderait à mieux décider.

Mais, ne tombons pas dans la naïveté inverse, il ne faut pas non plus attendre que, naturellement, du jeu d’un marché naisse la solution…

(à suivre)