LA PENSÉE STRATÉGIQUE EN UNIVERS INCERTAIN

Comment articuler stabilité à long terme et action au quotidien, et quel est le rôle de la Direction générale, quand tout bouge tout le temps ?

Dernièrement, j’ai évoqué pourquoi toute décision est faussée, et conclu que, au mieux le ou les décideurs étaient identifiés, mais que leur connaissance de la situation était toujours imparfaite, que les conséquences réelles de toute décision étaient largement inconnues, et que tout dirigeant doit savoir que ses processus inconscients sous-tendent largement ses choix. Comment alors diriger et comment fonder ses décisions, sans se fonder uniquement au hasard et à la chance ?

Première remarque de bon sens, puisque toute décision est faussée, moins on décide, mieux on se porte, et moins on a de chances de se tromper. Ainsi je crois que diriger efficacement n’est pas d’abord de décider, mais de permettre à l’entreprise de décider, ou plus exactement puisque l’entreprise n’est que l’expression des hommes qui la composent, et des systèmes qui les organisent, faire en sorte que le mode de management, le choix des hommes et les systèmes en place conduisent à une émergence efficace (voir le management par émergence).

Certes, mais il n’en reste pas moins que, même si diriger ce n’est pas quotidiennement décider, c’est aussi décider, et notamment fixer la stratégie de l’entreprise. Alors, comment faire ?

Stratégie, vous avez dit stratégie ?

Voilà donc bien un thème qui reste l’apanage du dirigeant : fixer la stratégie. Personne ne conteste que ce soit de sa responsabilité, et tout le monde s’attend à ce qu’il la décide.

Aucun doute là-dessus… quoique s’est développée ces dernières années la mode de la stratégie participative : un processus stratégique devrait impliquer un maximum de personnes, et émerger d’un travail collectif. C’est devenu tellement une mode, que c’est presque un lieu commun, voire un dogme pour bon nombre. Oser imaginer que la stratégie serait le fruit de quelques-uns perdus dans les moquettes d’un siège lointain serait donc un crime de lèse-majesté contre le bon sens communément partagé.

Et bien, au risque de me retrouver cloué au pilori par les spécialistes de tous bords, j’en suis arrivé à penser le contraire.

Pourquoi ?

Commençons par définir les mots que l’on emploie, cela ne fait jamais de mal. Que veut dire "stratégie" ? Je constate qu’il est employé quotidiennement, ce sans que l’on se rende compte combien il peut être ambigu, et générateur de contre-sens.

Pour certains, vu l’incertitude qui règne, dès que l’on dépasse le court terme, c’est-à-dire l’horizon du budget, la stratégie commencerait. On aurait ainsi la juxtaposition entre des actions immédiates et une stratégie, qui, dès lors, se trouverait fluctuer au hasard des évolutions et des humeurs. N’est-ce pas alors la négation même de la stratégie ?

D’autres parlent d’un marketing stratégique qui viendrait s’intercaler entre le marketing et la stratégie. Pour cela, il requalifie le marketing, de marketing opérationnel. Est-ce à dire que le marketing stratégique ne le serait plus ? Quel est aussi le sens respectif de la stratégie et du marketing stratégique ? Personnellement, je n’y ai toujours vu surtout qu’une immense confusion, et un manque de clarté.

Enfin pour beaucoup, la stratégie est, comme je l’indiquais ci-dessus, ce sur quoi la collectivité des dirigeants, ce en associant le plus grand nombre, est d’accord. L’hypothèse implicite est que l’élargissement de la participation conduirait à un enrichissement de la stratégie et à une meilleure mise en œuvre ensuite. Mais comment penser que, vu l’incertitude qui se diffuse et la complexité des analyses à synthétiser, le cap va émerger d’un tel élargissement ? Et pourquoi les compétences requises pour réussir à élaborer une stratégie seraient celles requises pour manager au plan opérationnel ?

Les grands gagnants de cette expansion de processus stratégiques complexes, et de plus permanents et sans cesse renouvelés et enrichis sont les cabinets de conseil qui y voient un eldorado sans fin. Mais je doute que ce soit celui de leurs clients…

La mer ou la métastratégie, ce point fixe choisi pour la vie

Qu’est-ce donc que la stratégie, et comment la définir en la reliant aux activités de l’entreprise ?

Pour ce faire, je crois qu’il est indispensable de penser en fonction des différents horizons qui se présentent à l’entreprise. J’en distingue personnellement quatre.

D’abord le plus lointain, celui qui fixe l’objectif à très long terme, ce point fixe que doit choisir une entreprise et s’y tenir : c’est ce que j’appelle "la mer", ce futur qui attire la course des fleuves. C’est souvent ce qui est appelé la vision, mais je lui préfère le mot de stratégie, voire de métastratégie, car je crains que d’aucuns pensent qu’une "vision" est théorique et utopique.

Bien au contraire, même si cet objectif n’est jamais atteint, c’est lui qui doit orienter l’ensemble des actes de l’entreprise. Ainsi L’Oréal n’en a jamais fini de viser la beauté, Danone et Nestlé la nutrition et la santé, ou Saint-Gobain l’habitat.

Je rappelle que cette métastratégie est choisie pour la vie, car, comme je l’écrivais dans les Mers de l’Incertitude :
"C’est possible : une mer est un attracteur stable dans le chaos du monde, un besoin fondamental et stable qui, quels que soient les aléas, sera toujours là. Les problèmes sont toujours multiples et leur résolution est une tâche sans fin.

C’est nécessaire : comme un fleuve se renforce au fur et à mesure qu’il progresse, une entreprise ne peut pas changer de mer sans repartir de zéro. Au début, une entreprise n’a qu’une intuition de la mer, c’est petit à petit qu’elle va développer une compréhension fine, créer des offres de mieux en mieux adaptées, développer des savoir-faire internes…

C’est l’identité même de l’entreprise : c’est la mer qui donne le sens à l’action collective et soude les équipes internes. Changer de mer, ce n’est pas seulement changer de stratégie, c’est changer d’identité. Changer de mer, c’est risquer de ne pas être compris et suivi, de voir éventuellement même éclater l’entreprise".

Mais comment s’articule cette métastratégie, avec le quotidien de l’entreprise ?

Les chemins qui mènent à la mer

Une fois qu’une entreprise a choisi sa mer, sa métastratégie, sa vision comme certains l’appellent, comment la relier au quotidien de l’entreprise ? En effet, si les actions immédiates mises en œuvre ne sont pas en cohérence avec cette métastratégie, si rien n’est fait pour se rapprocher de sa mer, ne serait-ce que de quelques mètres, elle restera une vision théorique et fictive : pour qu’une métastratégie en soit une, encore faut-il qu’elle se concrétise dans le quotidien !

Comment donc passer de cet objectif lointain aux actions immédiates ?

Une deuxième étape est nécessaire, et qui elle aussi relève de la stratégie, mais qui est moins stable que la vision : quels sont les chemins que, compte tenu de ses ressources actuelles et de la situation concurrentielle, se fixe l’entreprise pour avancer vers sa mer, chemins qui doivent être les plus résilients possible, c’est-à-dire les moins susceptibles d’être remis en cause ?

Prenons l’exemple de L’Oréal : sa métastratégie, sa mer, est la beauté.

Premier niveau de traduction et d’explicitation : L’Oréal a décidé de s’intéresser non pas à la beauté en général, mais à la beauté au travers des cheveux, de la peau et du parfum. Concernant la peau, il a été considéré que seuls les produits de soin en faisaient partie, excluant tout ce qui est savon (1). Ceci permet de définir toutes les familles de produit auxquelles il faut s’intéresser : shampooing, laque, gel, cosmétique, maquillage, parfums…

Deuxième niveau de traduction : L’Oréal a décidé d’être présent dans tous les circuits de distribution : grand public (hypermarchés, supermarchés, magasins populaires, grands magasins), coiffeurs, pharmacie, parfumerie, vente à distance…

Troisième niveau de traduction : ceci se fera au travers de marques mondiales, dont chacune devrait porter une promesse spécifique, et être cohérente avec le circuit de distribution où on la trouve.

Ces deux choix sont bien stratégiques, car ils engagent le futur de l’entreprise et structurent ses actes. Idéalement, ils n’ont pas à être remis en cause, mais rien n’est figé : L’Oréal peut revoir les produits auxquels l’entreprise s’intéresse, et les circuits de distribution évoluent.

Quant au portefeuille de marques, il évolue au fur et à mesure du développement de L’Oréal : au départ deux marques phares, L’Oréal et Lancôme ; aujourd’hui, la liste est longue, avec en plus Garnier, Vichy, Biotherm, et bien d’autres (voir la photo ci-jointe). Mais cette liste de marques relève déjà largement du troisième niveau.

Nous voilà donc passés d’une métastratégie stable et qui fixe définitivement le cap, à une traduction en des termes beaucoup plus concrets.

Une remarque sur ces chemins : plus ils seront nombreux et indépendants les uns des autres, plus la stratégie sera globalement résiliente aux aléas.

Reste maintenant à passer aux actions concrètes à mener dans l’entreprise, notamment ces marques et leurs produits réels.

Les actes stratégiques dessinent les chemins qui vont à la mer

En poursuivant l’exemple de L’Oréal, voilà donc l’entreprise dotée non plus seulement d’une métastratégie, cette mer qu’elle vise, mais d’une stratégie qui précise les familles de produits auxquelles elle s’intéresse, et la volonté de disposer d’un portefeuille de marques mondiales couvrant tous les circuits de distribution, et spécialisées dans un circuit donné.

On arrive alors au troisième niveau, celui des actes stratégiques, ceux qui vont effectivement chercher à rendre concrète la stratégie : quelles sont les marques que L’Oréal veut lancer et entretenir ? Pour chacune, quels sont sa promesse, son circuit de distribution, et la famille de produits qu’elle recouvre ?

Autant les deux premiers niveaux sont extrêmement stables, autant ce troisième est dynamique et évolutif :
- Le positionnement d’une marque est figé dans ses grandes lignes, notamment quant au circuit de distribution et au niveau de prix, mais il évolue dynamiquement en fonction de la situation concurrentielle, ainsi que des autres marques se développant au sein du groupe L’Oréal. Ainsi, l’acquisition d’une nouvelle marque peut amener à lui rattacher une marque existante, comme cela a été le cas avec Gemey suite à l’acquisition de Maybelline.

- Les familles de produits inclus dans une marque sont susceptibles de changer, essentiellement par ajout : ainsi la marque L’Oréal comprend une ligne cosmétique seulement depuis le début des années 80, et une ligne de gels coiffants depuis le milieu des années 80.

- Au sein d’une famille de produits, les produits effectivement présents changent beaucoup plus fortement : par exemple les produits coiffants de L’Oréal sont regroupés sous la marque ombrelle Studio Line, et sont en perpétuelle évolution.

Mais avec cette dernière remarque, on passe au quatrième niveau, celui qui ne relève plus de la stratégie, mais de la mise en œuvre de celle-ci : une fois décidé le lancement ou l’élargissement d’une marque, comment faire en sorte que tel ou tel produit soit effectivement accessible au client, et ce dans les meilleures conditions concurrentielles ?

Les matriochkas des actes de l'entreprise

Résumons où nous en sommes :

- 1er niveau : l’entreprise a choisi la mer qu’elle vise, sa métastratégie, ce point fixe qui guide durablement ses efforts. Dans le cas de L’Oréal, cette métastratégie est la beauté.

- 2e niveau : elle a défini les chemins qu’elle veut suivre pour atteindre cette métastratégie. L’Oréal a précisé qu’elle s’intéresse à la peau (cosmétique et maquillage), le parfum et les cheveux, en étant présente dans tous les canaux de distribution, ce au travers de marques mondiales, dédiées à un canal donné. Cette stratégie n’a pas vocation à évoluer, sauf événement majeur (2).

- 3e niveau : elle a précisé comment traduire ces chemins en actes stratégiques précis, c’est-à-dire comment transformer ces chemins théoriques en actes concrets. L’Oréal a défini la liste de ses marques, en indiquant pour chacune son positionnement, son canal, et les familles de produits qui la composent. Ce portefeuille évolue dynamiquement, ainsi que les familles de produits présents, ce en fonction de l’avancée de l’entreprise et du contexte concurrentiel.

Reste maintenant à mettre en œuvre effectivement ces actions stratégiques, et à développer des produits jusqu’à les amener jusqu’aux clients : quelles sont les actions exactes à réaliser au cours de l’année en cours et des années suivantes en terme de fabrication, de commercialisation, de conception ? Tel est le rôle du 4e niveau.

Ainsi au sein du L’Oréal, pour chaque marque, les produits à développer et commercialiser sont précisés, par exemple : combien de shampooings, avec combien de références, et en réalisant tout ce qui est nécessaire pour que chaque shampooing soit effectivement accessible aux clients : film publicitaire, packaging, formule, prix, référencement dans la distribution… Ce quatrième niveau est sans cesse remis en cause et adapté : les produits existants sont revisités pour s’assurer que leur positionnement reste valable, les films publicitaires sont modernisés, des promotions et des animations ont lieu… En parallèle, sont mis en place les processus industriels assurant l’élaboration des produits au meilleur coût.

On a donc de la sorte un emboîtement en poupées russes, une fois de plus des matriochkas : des actions immédiates qui réalisent des produits, emboîtées dans des marques qu’elles contribuent à construire, elles-mêmes donnant naissance à l’expansion mondiale de l’entreprise dans les marchés qu’elle a choisis, ceci la rapprochant chaque jour un peu plus de sa mer, et donnant corps et réalité à sa métastratégie.

Telle est ma réponse à comment articuler stratégie et actions quotidiennes. Cette réponse étant donnée, je vais pouvoir revenir au rôle du dirigeant, et de ce sur quoi doit porter sa décision.

Choisir la mer et les chemins d'accès relève de la Direction générale

Dès le début de cet article, j’indiquais que la stratégie était l’apanage du dirigeant, et que c’était bien là le champ privilégié où il devait exercer son pouvoir, et surtout son talent de décideur. Mais il fallait d’abord avoir précisé ce que j’entendais par stratégie. C’est chose faite avec les 4 niveaux :

- La métastratégie qui fixe le cap, la mer que vise le fleuve : la beauté pour L’Oréal, la nutrition et la santé pour Nestlé, l’habitat pour Saint-Gobain…

- Les chemins stratégiques qui définissent comment l’on va se rapprocher de cette mer : les produits pour la peau, les cheveux et les parfums, portés dans des marques mondiales couvrant tous les circuits de distribution pour L’Oréal.

- Les actes stratégiques qui précisent comment on avance sur ces chemins : le portefeuille de marques avec pour chacune son positionnement, toujours pour L’Oréal.

- Les actions opérationnelles qui concrétisent les actes stratégiques : les produits effectivement lancés.

Ma conviction est que le rôle majeur, et en fait unique, de la Direction générale est de se centrer sur les deux premiers niveaux qui sont ceux qui définissent le cadre stratégique stable de l’entreprise : la métastratégie et les chemins stratégiques.

En effet d’abord ce sont eux qui engagent le long terme de l’entreprise et sont l’ossature et le ciment de tout le reste. Se tromper sur eux, c’est tout l’édifice qui s’effondre : viser une mer qui n’en est pas une, soit parce qu’elle n’est pas réellement un besoin stable et durable, soit parce qu’elle est inaccessible et incompatible avec ce qu’est l’entreprise, et tous les efforts seront vains. Choisir des chemins qui seront des impasses ou qui ne rapprocheront pas de la mer visée, et rien ne sera construit, les ressources seront dilapidées.

Ensuite, les trouver est un art difficile et complexe qui allie une qualité de visionnaire – être capable de s’abstraire des bruits ambiants et des idées reçues pour penser à partir du futur pour percevoir les points fixes, et imaginer ce qui n’existe pas encore –, et de réalisme – savoir s’assurer que cette vision n’est pas un rêve inaccessible, et qu’elle est compatible avec ce que peut faire l’entreprise –. Ce travail doit être mené par un noyau extrêmement restreint, et aux compétences adaptées à ces difficultés.

Enfin, ce choix n’est pas à faire souvent, au contraire : on choisit sa métastratégie et les chemins pour toujours… ou presque. Une fois le choix fait, ce n’est plus que d’inflexions et d’enrichissements qu’il s’agit. Aussi si la Direction générale doit avoir toujours en tête ces deux premiers niveaux de la stratégie, cela ne va pas mobiliser beaucoup de son temps… une fois qu’ils auront été définis.

L’action quotidienne de la Direction générale sera surtout alors de s’assurer de la bonne compréhension par tous de ces choix, et de valider tout ce qui émerge à partir de là, c’est-à-dire ce qui se passe pour les niveaux 3 et 4.

Avoir une Direction générale qui décide de la stratégie, ce n'est pas limiter la liberté... bien au contraire !

Donc décider la métastratégie et les chemins stratégiques relève de la Direction générale, et inutile de chercher à associer beaucoup de monde autour d’elle, car ce serait une perte de temps et une dilution de l’efficacité : on ne peut pas fixer le cap en étant une multitude à réfléchir. Ceci ne veut évidemment pas dire que la Direction générale doit être coupée de son entreprise. Surtout pas ! Elle doit être nourrie par elle, et, si possible, y avoir grandi pour la connaître de l’intérieur.

Mon expérience m’a montré que ce qu’attendent ceux qui composent l’entreprise, ce n’est pas d’être associé à la décision de ces objectifs ultimes, mais que ces choix soient faits, qu’ils soient clairs, et que chacun sente que la Direction générale est unie et convaincue de leur bien-fondé.

Mais alors qu’en est-il du 3e niveau, celui des actes stratégiques, ne relève-t-il pas lui aussi de la Direction générale ?

Non, car dans les grandes entreprises, c’est-à-dire celles qui opèrent mondialement et sont composés de filiales et divisions multiples, c’est la responsabilité des patrons d’unités : c’est à eux de réfléchir, à partir de ce qu’ils connaissent de leur division, filiale ou groupe de filiales, comment traduire la stratégie globale en stratégie locale, ce que j’appelle actes stratégiques.

Revenons une fois de plus sur le cas de L’Oréal : vu le nombre de marques et de pays, comment la Direction générale pourrait décider de la stratégie de chaque marque ? Cela n’aurait aucun sens, serait dangereux et contre-productif. Non, son rôle est de s’assurer que chaque patron de marque ou de pays a convenablement compris la stratégie globale, puis de challenger leurs propositions pour les obliger à approfondir leurs réflexions. La Direction générale se mue en une forme de coach stratégique qui explique, forme, soutient, conteste… et in fine, valide ou non. Alors la stratégie des marques émergera des situations réelles, venant en quelque sorte à la rencontre de la pensée théorique de la Direction générale qui avait, elle, imaginé la stratégie globale.

Quant au 4e niveau, c’est celui des opérations. Et ne nous trompons pas, il est riche et difficile.

Je me souviens encore de ce matin de printemps 2006 où le Directeur général de la filiale dans laquelle je me trouvais est venu, accompagné du Directeur marketing, me dire : "Robert, nous avons décidé de lancer un nouveau shampooing au sein de la filiale. Il doit être positionné autour de la vitalité. À vous de jouer !"

Je ne me suis pas senti frustré de ne pas avoir participé à la décision de lancer un tel shampooing, car comment aurais-je pu apporter quoi que ce soit, moi qui n’étais qu’un chef de groupe marketing débutant.

Je ne suis pas non plus senti bridé, car il me fallait traduire cette idée en réalité : trouver la marque, la formule, le packaging, le niveau de prix, la communication… Le champ était vaste et passionnant, et j’avais quasiment carte blanche et le soutien du groupe pour le faire. Bien sûr chacun élément a été validé, chaque option a été discutée, mais c’est bien moi qui proposais.

Cette expérience reste, aujourd’hui encore, un de mes meilleurs souvenirs…

(1) Notons toutefois que les savons douche liquides, compte tenu de leur adhérence avec les shampooings, n’ont pas été écartés.

(2) Une inflexion a été donnée à partir des années 80, avec l’adjonction de la notion de marque ombrelle qui, au sein d’une marque, regroupe une famille de produits. Ainsi les produits coiffants de la marque L’Oréal sont tous fédérés sous la marque ombrelle Studio Line, les shampooings sous celle d’Elsève. Ceci permet de consolider les investissements publicitaires, et assurer une stabilité de la marque ombrelle, alors que les produits qui la composent changent rapidement.

(Articles parus sur le Cercle Les Echos le 25 février 2013, et sur mon blog 

TOUTE DÉCISION EST FAUSSÉE

L’art de la décision est un art paradoxal, car à y bien réfléchir, toute décision est faussée...

Qu'est-ce que décider ?

C’est parmi un ensemble de choix possibles, choisir l’un au nom d’un objectif ou d’une vision que l’on a en tête, implicitement ou explicitement, et ce parce que l’on pense que ce choix est celui qui est le plus en cohérence avec cet objectif, ou, a minima, à égalité avec d’autres options possibles.

Arrêtons-nous d’abord sur cette proposition de définition.

Pourquoi faut-il qu’il y ait plusieurs choix possibles ? La réponse est évidente : car sinon, il n’y aurait aucune décision à prendre. Remarquons toutefois que certains parlent de décisions, alors que, en fait, ils n’ont fait que choisir la seule option possible. Mais qui en viendrait à dire qu’un morceau de bois qui suit le cours d’un fleuve, et est ballotté au gré du courant décide ?

Ensuite l’objectif et la vision. Pourquoi faut-il qu’il y ait un objectif ou une vision pour qu’il y ait décision ? La réponse est là aussi, me semble-t-il, assez évidente : si ni je ne vise un objectif, ni je n’ai une vision de la situation, comment pourrais-je parler de décision, alors que je n’ai fait que choisir au hasard une option parmi d’autres ? Attention choisir volontairement de se laisser guider par le hasard, est bien une décision.

En effet, on fait ce choix au nom d’une vision de la situation qui est que tous les choix se valent, ou que l’on n’a pas assez d’informations pour pouvoir faire un choix, ce qui revient au même ; c’est donc bien au nom d’une vision que l’on décide de choisir au hasard (1). Notons aussi que, derrière une absence de décision consciente, il y a peut-être une décision inconsciente : même si je ne sais consciemment que j’ai un objectif ou ai construit une vision du monde, mes processus inconscients en ont et ont orienté mes choix. Mais, ce n’est pas une décision au sens conscient du terme.

Enfin l’analyse des options et le choix de celle qui est la plus adéquate. Cette dernière étape est elle aussi nécessaire : même si, dans les cas simples, elle est très rapide et quasi immédiate, c’est bien cette analyse qui conduit au choix, et fait la décision. Car si cette analyse n’existait pas, ce serait de fait comme n’avoir ni objectif, ni vision, et nous serions ramenés au cas du paragraphe précédent.

Dernière remarque préalable : pour qu’il y ait décision, il faut qu’existe un sujet qui décide, sujet qui peut être selon les cas, soit une personne seule, soit un groupe de personnes. C’est ce sujet qui est confronté aux trois étapes indiquées ci-dessus : il fait face à plusieurs options, il poursuit un objectif et à une vision de la situation, il choisit l’option la plus adéquate.

Toute décision suppose donc : un sujet qui décide, la présence de plusieurs options, l’existence d’un objectif et d’une vision de la situation, et l’analyse de ces options par rapport à cet objectif et cette vision. Alors pourquoi puis-je affirmer que toute décision est faussée ?

Pour cela, je vais reprendre chacune des quatre composantes de la décision.

1) Le flou du décideur : qui décide ?

A tout seigneur, tout honneur, commençons par le sujet, celui qui décide… ou qui croit décider.

Comme je l’ai notamment expliqué dans ma série d’articles, L’iceberg de l’inconscient (2), nous ne percevons que la surface de nos processus mentaux, et notre identité est beaucoup plus complexe qu’elle ne nous apparaît. Ainsi ce "je" qui est sujet de la décision, qui est-il ? Est-il réellement le même que celui qui a fait les analyses a fixé les objectifs ? Sait-il pourquoi il préfère ceci ou cela ? Difficile de répondre brutalement par l’affirmative. Au mieux, je dirais : oui, peut-être et probablement… mais comment en être sûr ? Et même si les modifications sont mineures, peut-on affirmer qu’elles ne sont pas suffisantes pour engendrer des différences importantes ?

Or souvent, en entreprise, le sujet n’est pas unique, mais est un groupe, un comité, ou un tandem. Occasion d’indéterminations supplémentaires. Et parfois ces comités ne sont que des chambres d’enregistrement, où l’on apporte un cachet officiel à des décisions prises dans d’autres cénacles…

Mais je vous l’accorde, ce flou sur l’identité du sujet qui décide, n’est pas de nature à lui seul à entacher le processus de décision, et c’est insuffisant pour pouvoir affirmer que la décision est fausse. Disons que son attribution à un sujet donné est moins nette qu’il n’y paraît.

Il reste à examiner les trois autres composantes de la décision.

2) Le flou des options : existent-elles toutes réellement ?

Donc le sujet qui décide est incertain et flou. Son image est brouillée par la puissance des processus inconscients, et par la complexité des organisations.
Qu’en est-il du premier objet de sa décision, à savoir l’existence de plusieurs options ?

Un souvenir lointain me revient. Il date d’un peu plus de vingt ans. J’étais en charge d’une mission de conseil pour le compte d’une grande entreprise française, appartenant alors au secteur public. L’objet de la mission était de bâtir la stratégie de ses activités de distribution : cette entreprise commercialisait elle-même ses services au travers d’un réseau d’agences, et se posait la question légitime de leur devenir.

Au lancement de la mission, une réunion avec mon interlocuteur au sein de l’entreprise eut pour but de préciser le champ de l’étude, et les différentes variables à prendre en compte. Au milieu de la réunion, il me dit : "Robert, il est important que vous étudiiez un scénario où nous n’aurions plus aucune agence en propre".

Je l’ai regardé, interloqué, et lui ai demandé : "Certes, mais avez-vous une quelconque chance de mettre en œuvre un tel scénario ? Est-ce que les contraintes s’imposant à vous ne le rendent pas impossible ?

– Effectivement, me répondit-il.

– Alors, pourquoi vouloir étudier ce qui ne pourra jamais être appliqué ?"

Il me regarda en souriant, et conclut qu’effectivement, il ne servait à rien d’étudier une telle variante.

Pourquoi est-ce que je raconte maintenant cette anecdote ? Parce qu’elle illustre une tendance que j’ai souvent constatée : nous nous inventons des options qui n’existent pas vraiment, et par là nous créons des décisions fictives. Il peut en effet être rassurant de croire que l’on a plus de marges de manœuvre que la réalité ne nous accorde. Qu’il est bon d’avoir l’illusion de choisir ce que les circonstances nous ont en fait imposé ! (3)

Un sujet qui décide flou, des options qui n’existent peut-être pas… Décidément la clarté de la décision commence à se brouiller de plus en plus. Mais je sens que vous pensez que ceci reste marginal et secondaire : le plus souvent, vous savez qui décide, et les options sont réelles.

Oui probablement, mais il reste encore deux composantes à examiner : le couple objectif/vision et l’analyse de la situation

3) Le flou de la vision : que voit-on ?

Un décideur qui n’est pas toujours aussi clairement défini, des options qui sont parfois fictives, qu’en est-il maintenant de l’objectif et de la vision de la situation ?

Une autre façon de se poser la question de la clarté de l’objectif est de se demander si l’on est en capacité de relier cet objectif avec la situation présente, c’est-à-dire la décision à prendre, et surtout dans un délai de temps compatible avec la vitesse d’évolution de la situation présente. En effet, si ce délai est largement supérieur au temps disponible avant le moment où il faut décider, cela revient à dire que l’on n’a pas d’objectif. La disponibilité effective de cette connaissance et la capacité pour le sujet qui doit décider à l’intégrer à temps sont essentielles.

Notamment avoir des piles d’études détaillées, des prévisions multiples et complexes, ou des armoires de simulations diverses sont de bien peu d’utilité. L’objectif doit être mobilisable, donc simple, clair et présent dans la conscience de tous ceux qui participent à la décision.

Un objectif est une chose, mais faut-il aussi pouvoir lire la situation actuelle. Or, cette lecture est, ainsi que je l’ai indiqué à de multiples occasions dans mes différents articles, une affaire d’interprétation : même si rien ne nous est caché, nous n’avons pas accès directement à ce qui se passe autour de nous, car les informations brutes n’accèdent jamais telles quelles à notre conscience ; dans tous les cas, elles sont enrichies de notre connaissance passée, de nos émotions, et des inférences faites par nos processus inconscients (4). Certes, cet enrichissement est source de connaissance et d’accélération, mais il est aussi source d’erreurs, ce singulièrement dès qu’une rupture surgit.

Souvent en plus, nous ne voyons que partiellement la situation. Une partie nous est cachée par des obstacles, ou déformée par le brouillard de la distance. En effet, le ou les décideurs ne sont pas en prise directe sur la totalité des faits, mais uniquement au travers d’autres personnes, donc en étant dépendants de leurs interprétations personnelles, et au travers de systèmes, donc avec le filtre de ce qui a été programmé dans les systèmes en question.

Donc pour qu’une décision ait une chance d’être exacte, il faut que le sujet qui prend la décision soit défini, que l’objectif soit clair et mobilisable dans un délai compatible avec la vitesse d’évolution de la situation, et que cette dernière puisse être correctement interprétée. Pour parler trivialement, "C’est pas gagné"… mais possible.

4) Le flou des conséquences : comment prévoir ?

Certaines personnes ont un sens aigu du diagnostic, et avec peu d’informations, sont capables de procéder aux bonnes inférences. Pour peu alors que l’objectif visé soit accessible, elles sont donc à même de décider en connaissance de cause. Mais est-ce si certain, car il reste à examiner la quatrième et dernière composante : l’analyse des options… et de leurs conséquences.

Car pour que la décision soit exacte, il faut que les conséquences issues de celle-ci soient conformes avec l’objectif visé et l’analyse faite. Or, comme l’a indiqué le Général Vincent Desportes dans son livre, Agir dans l’incertitude, en reprenant les propos de Clausewitz, et son "brouillard de la guerre" : "la guerre est le royaume de l'incertitude, trois quarts des éléments sur lesquels se fonde l'action restant dans les brumes d'une plus ou moins grande incertitude" (5).

C’est la même chose pour toute entreprise, et encore pire : comment pouvoir prétendre modéliser tout ce qui va se passer ? Comment prévoir les conséquences de ses actes ? Comment anticiper les mouvements de la concurrence ? Comment savoir qu’elles seront les comportements des clients ? Comment avoir une vision mondiale de tous ces enchevêtrements ?

Impossible.

Voici donc ce qu’est, de fait, la situation idéale d’une prise de décision :

– Le ou les décideurs sont clairement identifiés, et savent que leurs processus conscients ne sont que la partie émergée de l’iceberg de leurs identités.

– L’objectif est connu et clair, c’est-à-dire que le ou les décideurs savent ce qu’ils visent, et l’ont dynamiquement à l’esprit.

– La situation est aussi bien que possible analysée, tout en sachant que cette analyse repose sur des lacunes multiples et des a priori non moins multiples.

– Les conséquences des choix éventuels sont évaluées, sans se perdre inutilement dans les détails, puisque la seule certitude, c’est que l’on n’a aucune chance d’anticiper réellement ce qui va se passer.

Bref, toute prise de décision est un pari sur le futur, et donc c’est en cela que j’ai dit au départ qu’elle était faussée, car l’une ou l’autre des hypothèses, et très certainement un grand nombre, se révéleront inexactes.

Est-ce à dire qu’il est illusoire et dangereux de décider, et qu’il ne faut se confier qu’au hasard ? Non, ce n’est pas du tout ce que je pense, mais il faut être conscient de ces limites, et en tirer toutes les conséquences.

(1) C’est ce que font bon nombre de joueurs de loto qui laissent le système générer pour eux le ticket de loto. Il s’agit bien d’une décision, car ils auraient pu le remplir eux-mêmes en s’inspirant d’une date de naissance, d’une plaque d’immatriculation, ou d’une séquence de chiffres quelconque.

(2) Voir les quatre articles : Qui suis-je ? Un enfant croit désirer librement du lait, Le moi s’invente des histoires, et Le "Je" est créateur d’incertitude.

(3) Par exemple, une étude a soumis deux équipes travaillant en atelier, à des bruits aléatoires et pénibles. Dans la première équipe, personne ne pouvait rien faire pour lutter contre ce bruit ; dans la deuxième, chacun était doté d’un bouton avec lequel il pouvait arrêter le bruit. Les résultats ont été les suivants : les membres de la première équipe ont été fortement perturbés par ces bruits, alors que ceux de la deuxième pas du tout… et pourtant aucun d’eux n’avait appuyé sur les boutons de contrôle. Comme quoi, nous supportons ce sur quoi nous pouvons agir, beaucoup mieux que ce qui nous est imposé.

(4) Voir la série d’articles que j’ai consacrés aux travaux de Stanislas Dehaene, et singulièrement les derniers portant sur le cerveau bayésien : Toute décision suppose une inférence bayésienne, Nous imaginons le monde avant de le vivre et Nous ne voyons pas ce que regardent nos yeux.

(5) Voir l’article que j’ai consacré à son livre : Être discipliné ne veut dire ni se taire, ni éviter les responsabilités.

(Article paru sur le Cercle Les Echos le 18 février , et sur mon blog en 5 parties entre le 30 janvier et le 6 février 2013)

JEUX D’EAU

Sur le sable de Puri (2010) (1)

Abandonnez donc Calcutta avec son effervescence et son bruit, glissez-vous le temps d’une nuit dans les draps incertains d’une couchette d’un train indien, et partez plus au Sud, un peu plus, pour Puri, petite ville de bord de mer.

Laissez-vous bercer par le déhanchement des wagons, et vous devriez arriver à dormir… un peu. N’oubliez quand même pas de vous réveiller à temps pour ne pas manquer la gare de votre destination. Extirpez le bagage que vous aviez caché sous votre siège, hélez un de ces deux-roues improbables qui pullulent tout autour et laissez-vous emmener jusqu’au bord de mer. Marchez alors à la recherche d’un endroit où vous arrêtez…

En ce mois d’août 2010, c’est ainsi que j’échoue dans une immense chambre d’un hôtel bon marché, habillée de la vue panoramique sur la mer, la plage et le spectacle quotidien qui l’anime sans cesse.

Tout bon spectacle se doit d’avoir un maître de cérémonie. Ici c’est un life guard qui trône sur une pyramide de chaises en plastique. Il toise les passants, à défaut de surveiller vraiment ce que se passe. Qui pourrait le rendre responsable d’une quelconque catastrophe, et qui aurait l’idée absurde de venir mettre en ses mains sa survie personnelle ?

De toutes façons, il a sa troupe et, comme tout bon souverain, n’a pas à travailler lui-même. Un peu plus loin en effet, je vois deux autres life guards qui sont, eux, en pleine action, c’est-à-dire debout et équipés d’une bouée… au cas où. Savent-ils nager ? J’en doute un peu…

Quoi qu’il en soit, ils n’ont pas grand chose à faire, à part, tels des Pierrot des sables, de marcher sur la plage. En effet il ne viendrait pas à l’esprit d’un des nombreux indiens présents de s’aventurer dans l’eau. Les plus kamikazes marchent jusqu’à l’avoir à hauteur du genou. Immédiatement, conscients du risque insensé qu’ils viennent de prendre, ils rebroussent chemin en riant. Un peu plus tard, ils me regarderont, effarés, nager dans les vagues…

Les seuls à aller affronter Neptune sont les pêcheurs. C’est un autre monde, une autre plage, située à une centaine de mètres sur la gauche de la précédente. Eux n’ont peur de rien, et même quand les vagues devraient les amener à rester à terre, ils partent sur leurs quilles de bois. Pas d’autre choix.  Sinon comment faire vivre leur famille ?

Le plus périlleux n’est pas le départ, mais le retour. A l’aller, ils arrivent sans trop de difficultés à partir perpendiculairement au rouleau marin. Mais quand la barque est lestée de poissons, quand le vent s’en mêle et que la mer se creuse, revenir sans chavirer est une gageure. Il suffit de partir un peu de côté, pour ne plus pouvoir la redresser, et rapidement être retourné.

Comme ils savent que ce renversement est plus que probable, tout est attaché, et si possible mis sous un filet. Ainsi seuls les hommes se trouveront à l’eau.

N’imaginez pas alors que l’un des life guards viendra à leur secours. Non, eux ne s’intéressent qu’aux baigneurs, ces indiens privilégiés qui ne sont là que pour un bain de pied festif. Les pêcheurs, ce n’est pas leur affaire.

Le logique des castes et des classes s’incarne tous les jours dans le sable de Puri.

SAVOIR ACCEPTER CE QUI NOUS DÉPASSE POUR EN TIRER PARTI

Peut-on comprendre ce qui émerge et diriger sans décider ?

La finalisation de mon prochain livre, Les Radeaux de feu, avance. Je vais consacrer cet été à la rédaction finale.

Mon blog va donc être un peu plus tôt en vacances. Dès la semaine prochaine, je commencerai à diffuser un best of au rythme d'un article le lundi et le mercredi. Le vendredi restera consacré à des billets issus de souvenirs de vacances, d'abord inédits, ce jusque vers fin juillet.

Le retour en live sera pour la rentrée, probablement vers mi-septembre. Désolé donc pour cette interruption, mais qui est pour la bonne cause !

En guise d'apéritif, voici ci-dessous le quatrième de couverture de ce nouveau livre :

Lorsqu'un risque d'inondation les menace, les fourmis de feu s’accrochent les unes aux autres pour former un radeau vivant capable d'affronter les flots. Ce radeau est assez résistant pour surmonter les tourbillons sans sombrer. Emportées par le hasard des courants, elles finissent par accoster et, sauvées, reprennent alors leur marche en avant terrestre.

Comment est née cette solution collective ? Certainement pas dans un bureau d’études ! Les fourmis savent-elles nager pour autant, et sont-elles individuellement conscientes de ce qu’elles font ? Non, la solution émerge de l’entremêlement de leurs actions individuelles.

Comme les radeaux de feu, les entreprises sont des construits sociaux qui voguent sur les flots de l’incertitude. La puissance collective y est sans commune mesure avec les capacités individuelles, et les solutions naissent involontairement. L’impact des décisions de leurs dirigeants est finalement de peu de poids face à la force de ces émergences aléatoires. D’autant moins qu’à la différence des fourmis, chacun de nous construit sa propre analyse de la situation et prend les initiatives qu’il juge bonnes !

Aussi le rôle majeur du dirigeant n’est-il plus tant de décider que de révéler la destination vers laquelle vogue le radeau, de responsabiliser ceux qui s’y trouvent, et de créer le climat de confiance indispensable à l’action collective. Il lui faut aussi accepter de ne pas tout comprendre, apprendre à se fier à ses intuitions et à les faire partager.

Cette approche est nouvelle, et savoir ne pas décider ne s’improvise pas ! A travers de nombreux exemples, l’auteur passe en revue les principes et l’éthique utiles à l’art de « diriger par émergence ».

CHERCHONS À ÉLEVER DES PENSEURS CRÉATIFS, ET NON PAS À ÉDUQUER DE BONS TRAVAILLEURS

La logique de l’Éducation nationale ne prépare ni au travail en groupe, ni au développement de l’imagination (2)

Repenser l’Éducation est une urgence, et suppose une révision en profondeur en tenant compte du monde vers lequel nous allons, et du potentiel des nouvelles technologies.

Sur ce sujet, le britannique Sir Ken Robinson est un des meilleurs spécialistes. Expert en créativité, il conteste la façon où, partout dans notre monde occidental – car le problème de l’évolution de l’éducation n’est pas franco-français, même si nous avons des maladies spécifiques… –, nous éduquons nos enfants.

Il milite pour repenser drastiquement nos systèmes scolaires, ce afin de développer la créativité et stimuler tous les types d’intelligence. Arrêtons de vouloir éduquer de bons travailleurs, et cherchons à obtenir des penseurs créatifs.

J’avais déjà en février 2011 consacré un article à deux de ses conférences faites en 2006 et 2010 sur TED. Voici à nouveau ci-dessous ces vidéos, ainsi que quelques extraits :

« Elle avait six ans et elle était au fond de la classe, en train de dessiner (…) La maîtresse fascinée, est allée la voir et lui a demandé, "Qu'es-tu en train de dessiner ?" Et la petite fille lui a répondu, "Je fais un dessin de Dieu." La maîtresse lui dit alors, "Mais personne ne sait à quoi ressemble Dieu." Et la petite fille répond, "Ils le sauront dans une minute." »

« Ce que je dis ici, c'est que si vous n'êtes pas prêts à vous tromper, vous ne sortirez jamais rien d'original. Et avec le temps en devenant adultes, la plupart de ces enfants perdent cette capacité. Ils sont devenus peureux d'avoir tort. Nous dirigeons nos entreprises comme ça, par ailleurs. Nous stigmatisons les erreurs. Et nous dirigeons notre système éducatif national de telle façon que les erreurs sont les pires choses qu'ont puissent faire. Le résultat, c'est que nous éduquons des gens en dehors de leurs capacités créatives. »

« Et bon nombre de nos idées ont été formées, non pour répondre aux circonstances de ce siècle, mais pour affronter celles des siècles passés. Mais nos esprits sont toujours hypnotisés par elles. Et nous devons nous désengager de certaines d'entre elles. Maintenant c'est plus facile à dire qu'à faire. C'est d'ailleurs très difficile de savoir ce que vous tenez pour acquis. La raison c'est que vous le tenez pour acquis. »

« Il y a une telle concurrence maintenant pour entrer à la maternelle, pour entrer dans la bonne maternelle, qu'à trois ans on doit passer des entretiens. Des enfants assis devant des jurys blasés, vous savez, inspectant leurs CV, feuilletant et disant, "Eh bien, c'est tout? Cela fait 36 mois que vous êtes là, et c'est tout? Vous n'avez rien fait, rien. Passé les six premiers mois à téter, à ce que je vois." Vous voyez, comme idée, c'est choquant, mais ça attire les gens. »

« Nous nous sommes précipités dans un modèle éducatif "fast food". Et cela appauvrit notre pensée et nos énergies autant que les fast foods détériorent nos corps. »

« Nous devons reconnaître que l'épanouissement humain n'est pas un processus mécanique, c'est un processus organique. Et vous ne pouvez pas prédire le résultat du développement humain; tout ce que vous pouvez, comme un fermier, c'est créer les conditions dans lesquelles ils vont commencer à s'épanouir. »

TAIS-TOI ET RÉPÈTE !

La logique de l’Éducation nationale ne prépare ni au travail en groupe, ni au développement de l’imagination (1)

« Robert, arrêtez de discuter et écoutez plutôt ce que je suis en train de dire ! »

« Bien, je vais rendre les copies. Une fois de plus, Éric est dernier avec 2. »

« Paul, venez au tableau et récitez-nous la leçon de la semaine dernière. »

Je pourrais continuer cette énumération issue des souvenirs de mon enfance.

Ah, qu’il était bon le temps jadis où l’autorité du maître était réelle et n’était pas remise en cause ! D’aucuns semblent en avoir la nostalgie, et chercher à la restaurer.

Certes les performances de notre système éducatif ne sont pas optimales, et la France flirte avec les dernières places de la classe au plan mondial. Pas de quoi être fier, et de bonnes raisons d’être inquiet quand on affirme que l’avenir de notre pays est dans la recherche, l’innovation et la montée en gamme en matière de produits industriels.

Mais au moment où les solutions sont collectives, où l’on commence à comprendre le caractère néfaste des hiérarchies rigides dans les entreprises, où la performance y repose plus sur l’imagination et l’initiative que sur la reproduction de schémas historiques, où la confiance en soi et en les autres est critique, est-il réellement pertinent de continuer à privilégier la relation maître-élève et l’évaluation individuelle ? Faut-il vouloir revenir à l’acquisition de connaissances préformatées et à leur reproduction à l’identique ?

Si nous faisons ainsi, la France sera en retard d’une révolution : le temps du fordisme est terminé, nous sommes dans l’économie de la connaissance et de la fluidité, où :

- La relation est de plus en plus décloisonnée et fluide, en évitant les effets hiérarchiques intangibles.

- La prépondérance des situations incertaines et imprévues fait que la performance n’est plus liée à la reproduction et la répétition de comportements anciens, mais l’imagination de nouveaux, à partir de la compréhension de la situation présente, et en mobilisant les expertises acquises.

- La performance est collective, et le travail en groupe est la règle.

- L’organisation est de plus en plus horizontale et transverse, et l’encadrement fonctionne de plus en plus collégialement, même si chacun a une expertise précise et une responsabilité directe distincte.

- Les évaluations de fin d’année se font au travers d’entretiens et de procédures complexes, prenant en compte l’évolution de la personne, sa capacité à travailler avec les autres, les situations auxquelles elle a eu à faire face…

Bref il y a un gouffre entre les deux, et ce n’est rien de dire que les modalités de l’Éducation française ne prépare pas à développer le collectif et la confiance en soi : si l’on a grandi dans un environnement où parler avec son voisin était interdit et sanctionné, comment pourrait-on ne pas être freiné dans la collaboration ? Si chacun est constamment évalué, jugé, classé, si l’on peut redoubler, c’est-à-dire rompre les liens sociaux construits avec ses pairs, comment ne pas voir ses peurs grandir ?

Mon propos n’est pas de dire qu’il ne faut pas évaluer, mais ceci doit se faire de façon continue, et uniquement au travers de travaux en groupe : il suffit de veiller que les groupes ne soient jamais identiques, et alors, par l’intersection des notes des groupes auxquels chacun participe, personne n’obtiendra la même note totale. Ceux qui seront les mieux évalués seront ceux qui auront montré être le plus efficace en groupe. C’est très exactement ce qui correspond à la performance en société.

Tant que l’on croira en France, qu’il suffit de renforcer l’autorité du maître, tant que l’on ne sera pas passé, comme cela a été fait dans d’autres pays, d’une relation un à un, à une relation communauté d’enseignants à groupe d’élèves, nous resterons avec notre handicap collectif.

C’est une œuvre de longue haleine. Raison de plus pour la commencer de suite…

(à suivre)

POURQUOI NE PAS PERMETTRE À TOUT UN CHACUN DE DÉCIDER POUR LUI-MÊME ?

La performance des entreprises ne viendra pas d’un carcan rénové et d’une absence de responsabilité

Trois remarques préalables :

- Le décrochage des entreprises françaises industrielles ne date pas de la mise en place des 35 heures. On constate une lente érosion régulière de la part de l’industrie dans le PIB, ce en suivant une courbe parallèle à celle de l’Allemagne (voir la courbe ci-jointe – source Banque Mondiale). Il y a donc bien un problème structurel en France, et les politiques menées depuis plus de 30 ans n’ont rien changé, ni même infléchi la pente. Accuser les 35 heures est donc inexact.

- Il ne faut pas confondre compétitivité des entreprises et coût salarial : analyser la compétitivité des entreprises uniquement à partir du coût salarial est une erreur profonde, car aujourd’hui la performance d’une entreprise repose d’abord sur le niveau d’engagement de ses collaborateurs, leur compréhension et leur adhésion à la vision et à la stratégie, l’adéquation entre leur formation et les tâches à entreprendre, leur capacité à travailler ensemble et à prendre les bonnes initiatives… et très secondairement ensuite sur leur coût direct.

- Au moment de l’accroissement de la complexité des relations économiques, il est de moins en moins possible de décider depuis le centre. La performance des entreprises dépend de plus en plus de leur capacité à se décentraliser, et à savoir tirer parti de ce qu’elles n’avaient pas prévu. Il serait donc paradoxal d’imaginer que l’État pourrait mieux qu’hier décider efficacement et uniformément pour toutes les entreprises.

Aussi pour redonner un dynamisme aux entreprises françaises, il ne s’agit pas d’améliorer le carcan administratif, - par exemple en passant de 35 à 39 heures ou en révisant l’âge de départ à la retraite -, mais de logique, ne plus croire que c’est l’État et ses représentants qui sont les mieux placés pour décider, et arrêter de faire croître le millefeuille des interventions publiques.

Cette nouvelle logique pourrait reposer sur les principes suivants :

- Accepter les spécificités des situations et ne plus décider de façon uniforme pour toutes les entreprises et les secteurs,

- Abandonner un raisonnement qui définit un temps de travail hebdomadaire, un temps de formation (incluant ou non la formation initiale supérieure) et un âge normal de départ à la retraite, et ce de façon séparée,

- Passer à une approche beaucoup plus globale qui relie retraite avec un cumul d’heures effectivement travaillées (incluant ou non la formation) ; permette à chacun d’arbitrer entre travailler globalement plus pour partir plus tôt à la retraite, ou partir à la même date mais avec une retraite plus élevée, … ou travailler peu et partir plus tôt mais avec une retraite faible ; autorise aussi à pouvoir moduler son temps de travail annuel ou mensuel, pour soit augmenter son revenu, soit cumuler plus rapidement des droits à la retraite,

- Procéder à des négociations sur tous ces points au sein des entreprises ou par branche,

- Inclure dans ces négociations la formation professionnelle

Bref considérer chacun comme un adulte responsable, ne pas l’infantiliser en le mettant dans des carcans rigides,  et faire confiance aux négociations locales.

L’État aurait pour rôle :

- de faciliter et susciter si nécessaire ces discussions,

- de définir des minima et des garde-fous pour protéger les personnes les plus vulnérables.

Je suis conscient du changement que représenterait une telle approche par rapport à nos habitudes. Mais pouvons-nous continuer à appliquer les recettes qui entretiennent notre déclin ?