« JE PENSE QU’IL Y A LA PLACE POUR PEUT-ÊTRE CINQ ORDINATEURS DANS LE MONDE ENTIER »

The Wisdom of Crowds – Patchwork

Quand un auteur américain remet en cause le mythe de l’homme miracle et tout puissant…

Voici un patchwork réorganisé sous des sous-titres de mon cru et traduit par mes soins…

Il est impossible d’avoir raison dans l’incertitude

Nous avons tous l’habitude des prévisions absurdes faites par les rois du business : Harry Warner, disant en 1927 : « Qui pourrait bien avoir envie d’entendre les acteurs parler ? », ou Thomas Watson d’IBM en 1943 : « Je pense qu’il y a la place pour peut-être cinq ordinateurs dans le monde entier ».

Conseco a fait faillite, et ses actions ne valent plus qu’un penny. Des histoires identiques peuvent être racontées sur les dirigeants qui ont piloté Kodak, Xerox, AT&T, Lucent, et pas mal d’autres… Le point n’est pas que ces dirigeants sont stupides. En fait, c’est exactement le contraire. Ces personnes ne sont pas passées de brillantes à stupides en une seule nuit. Ils étaient intelligents et expérimentés à la fin comme au début. C’est juste qu’ils n’avaient jamais été assez expérimentés pour donner la bonne réponse à chaque fois, probablement parce que personne ne l’est.

Alchian n’a pas dit que les hommes d’affaires les plus performants sont chanceux, ni que le talent ne compte pas. Mais il a dit qu’il est difficile de savoir si une entreprise continuera à réussir aussi bien.

Il suffit de règles simples pour fédérer efficacement un groupe

On peut dire que la culture permet aussi la coordination, ce en établissant des normes et des conventions qui régulent les comportements.

Chaque étourneau agit de son propre chef, en suivant quatre règles : 1) rester aussi près que possible du centre ; 2) rester à une distance de deux à trois fois la largeur de son corps, de son voisin ; 3) ne heurter aucun autre étourneau ; 4) si un faucon plonge sur lui, s’écarter. Aucun étourneau ne sait ce que les autres oiseaux vont faire. Aucun étourneau ne peut demander à un autre oiseau de faire quelque chose. A elles seules, ces règles permettent à la volée de se déplacer dans la bonne direction, résister aux prédateurs, et se regrouper après s’être divisée.

La solitude ne conduit pas à la performance

Ce qui est surprenant dans le succès des collaborations entre les laboratoires (pour la recherche sur le virus SRAS) est qu’absolument personne ne les avait en charge.

Puisque la science est devenue de plus en plus spécialisée et que les sous-thèmes à l’intérieur de chaque discipline ont proliféré, il est devenu difficile à une seule personne de savoir tout ce qu’il faut savoir.

Face à l’incertitude, le jugement collectif d’un groupe de dirigeants est meilleur que celui du meilleur des dirigeants… Un groupe relativement petit d’individus disposant d’informations variées et faisant des hypothèses sur la probabilité de voir des événements incertains se produire, aboutit, si l’on agrège leurs jugements, à une décision presque parfaite.

Sans confiance, il n’y a ni société, ni croissance

Depuis des siècles, le capitalisme a évolué vers plus de confiance et de transparence, et moins de comportements égoïstes. Ce n’est pas une coïncidence si cette évolution a apporté plus de productivité et de croissance.

Plus important, les coûts à mettre en place pour une transaction auraient été exorbitants, si l’on avait dû investiguer chaque accord, et s’appuyer sur la menace d’une procédure judiciaire pour tout contrat. Pour qu’une économie prospère, ce qui est nécessaire n’est pas la foi aveugle dans les bonnes intentions des autres – la vigilance de l’acheteur reste une réalité importante –, mais la confiance basique dans les promesses et les engagements que chacun fait concernant les produits et les services.

Comme l’économiste Stephen Knack l’écrit, « le type de confiance qui est incontestablement favorable à la performance économique d’un pays, est la confiance entre étrangers, ou plus précisément entre deux résidents de ce pays, pris au hasard. Notamment dans des populations vastes et mobiles où la connaissance mutuelle et les effets de la réputation sont limités, une part importante des transactions mutuellement bénéficiaires impliquera des parties sans aucuns liens personnels préalables. »

Sans confiance, pourquoi payer ses impôts ?

Pour comprendre pourquoi les gens paient leurs impôts, il y a trois choses qui comptent. La première est d’avoir confiance, en un certain sens, dans ses voisins, et de croire que, généralement, ils agiront correctement et feront face à leurs obligations raisonnables… Couplé à cela, mais il s’agit d’un autre point, est la confiance dans le gouvernement, qui consiste en la confiance que le gouvernement dépensera intelligemment, et dans l’intérêt national l’argent collecté… La troisième sorte de confiance est celle que l’État trouvera et punira les coupables, et évitera de punir les innocents.

Une autre façon de le dire, est que le bon fonctionnement d’un système fiscal nourrit son bon fonctionnement. Et j’affirme que ce feed-back positif qui est à l’œuvre est un des comportements coopératifs les plus performants. Après tout, le mystère de la coopération est que Olson avait raison : il est rationnel d’agir en solitaire. Et pourtant, la coopération, que ce soit à petite ou à grande échelle, pénètre toute société saine.

(Article paru en 2 parties les 14 et 15 mai)

CACHÉES

Angkor et Encore (3)

Voilà déjà quelques minutes que j’avance dans la jungle cambodgienne, ce sur une piste tout à fait aménagée, quand le bruit sourd du torrent et de ses cascades me parvient. Encore quelques pas, et les arbres se séparent pour laisser libre cours à un paysage fait d’eau et de rocs.

Au premier coup d’œil, rien de particulier, un ruisseau parmi d’autres, un paysage où, comme à l’habitude, règnent les bambous et le vert.

Pourtant si votre regard se fait plus attentif et moins superficiel, s’il ne s’arrête plus à la surface de l’eau, mais plonge à l’intérieur, s’il s’intéresse aux aspérités sur lesquelles le courant rebondit, vous y découvrirez une constellation de sculptures polies par le temps.

A Kbal Spean, les ouvrages de hommes ne sont pas superstructures, ils n’habillent pas des colonnes ou des frontons, non, ils tapissent le fond des cours, et se cachent dans les profondeurs.

Ici, des divinités et des crocodiles sur lesquels rebondit un tourbillon d’eau. Là, des plots et des formes géométriques qui dessinent un tableau géométrique.

Qu’est-ce qui a bien pu conduire ces artistes d’antan à écrire en creux leurs créations ? Pourquoi les avoir cachées de la sorte ?

J’imagine quelque raison pratique, et je transforme ce plan d’eau en une salle de bain, dotée d’un tapis de bain antidérapant.

Peut-être que ces crocodiles ne sont pas des sculptures, mais de vrais animaux transformés en pierre par quelque divinité lointaine.

Une pluie de mousson torrentielle interrompt le cours de mes pensées. Le rideau vertical vient compléter le flux horizontal, créant de nouvelles projections. Lessivé par les images, mes rêveries et la violence de l’orage, je quitte cette exposition aquatique et me replonge dans la jungle…

A Baphuon, les hommes ont été pris à leur propre piège, aux conséquences de leur présomption à vouloir lutter contre le déroulement du temps.

Parce que le temple menaçait de s’écrouler, parce qu’ils croyaient qu’en le démontant, ils pourraient le consolider, ils ont patiemment ôté pierre après pierre, en prenant garde de les numéroter et de dessiner un plan d’ensemble.

Mais la guerre et l’invasion des khmers rouges sont passées par là, et les plans ont été perdus.

Depuis lors, gît un puzzle géant de 300 000 pièces. Ne reste plus que le souvenir d’un temple qui existait, il y a encore quelques années, et un tas de pierres que l’imaginaire de chacun peut s’amuser à assembler…

COMPRENDRE CE QUI ÉMERGE ET DIRIGER SANS DÉCIDER

Les radeaux des fourmis de feu

Voici un extrait court de mon interview du 9 avril 2013 sur Radio Notre Dame, où j'explique comment les fourmis de feu construisent des radeaux vivants pour survivre aux inondations.

(Article paru le 13 mai 2013)

LA LOGIQUE AVANT LE MAL

Quand le meilleur côtoie le pire

Les hasards des méandres de Facebook m’ont donné accès à une image étrange : selon celle-ci, un des philosophes clés du vingtième siècle, Ludwig Wittgenstein a été « camarade » de classe d’un autre autrichien, encore malheureusement plus célèbre, Adolf Hitler.

Cette information est confirmée sur Wikipedia. On y trouve même une note relative au livre de Kimberly Cornish, Wittgenstein contre Hitler, dont la thèse très controversée suppose qu'ils se connaissaient, et que Hitler aurait nourri pour Wittgenstein une aversion à l'origine de son antisémitisme et donc de la Shoah.

Ce n’est pas cette hypothèse polémique que je m’intéresse, mais simplement le hasard de cette coïncidence : savoir que celui qui est à l’origine d’une des pensées les plus riches et porteuses d’avenir, a été assis aux côtés de celui qui allait conduire une partie de l’humanité dans une apocalypse barbare est troublant.

La synchronicité ne s’arrête d’ailleurs pas là, puisque la publication du Tractatus logico-philosophicus ne précède que de quelques années celle de Mein Kampf : la naissance de l’idéologie du mal se faisait en même temps que celle de la logique. Ou plus exactement la logique a précédé de peu celle du mal. Où est la logique ?

Il n’y a évidemment rien à conclure d’un tel rapprochement, à part de dire que les chemins de la vie amènent des télescopages étonnants.

Je vais finir en donnant la parole au seul qui mérite de la garder, à savoir évidemment Ludwig Wittgenstein, et ce au travers de quelques citations qui illustrent bien l’ironie de la situation :

« Je me rappelle parfaitement que, quelques temps avant ma naissance, je croyais que... »

« Mais si l'on dit : « Comment pourrais-je savoir ce qu'il veut dire, puisque je ne vois que les signes qu'il donne », je répliquerai : « Comment pourrait-il se savoir ce qu'il veut dire, puisque lui aussi n’a à sa disposition que ces signes ? » »

« Est pourvue de sens la phrase que l'on peut non seulement dire, mais aussi pense. »

« Le rêve se produit-il vraiment pendant le sommeil, ou est-il un phénomène imputable à la mémoire de l'homme réveillé ? »

Et évidemment pour finir sa célèbre conclusion de son Tractatus, qui est là tellement opportune :

« Ce dont on peut parler, il faut garder le silence. »

(Article paru le 6 mai 2013)

L'INCERTITUDE EST UNE BONNE NOUVELLE

Interview par Vincent Neymon sur Radio Notre Dame 9 Avril 2013

Le 9 avril dernier, j’ai été l’invité du Grand Témoin sur Radio Notre Dame. Cette interview menée par Vincent Neymon m’a permis d’aborder bon nombre des sujets qui me sont chers.

Voici mis en ligne la totalité de cette émission illustrée par quelques images et vidéos de mon cru :

La première partie porte sur les thèmes suivants :

- Pourquoi l'incertitude est une bonne nouvelle

- Qu'est-ce que le Neuromonde

- Portrait de Robert Branche par Marion Duchêne

- On ne peut pas comprendre ce qui est nouveau

- L'histoire des radeaux des fourmis de feu

- La confiance

Dans la deuxième, je parle de :

- Vision, pragmatisme et confiance

- Le lâcher-prise qui n'est pas le laisser-faire

- Diriger n'est pas décider

- Les matriochkas stratégiques de L'Oréal

- Nous sommes d'abord des êtres massivement "inconscients"

- Mon quasi-décès

(Article paru le 23 avril 2013)

ANGKOR ENCORE EN CONSTRUCTION

Angkor et Encore (2)

Au bord d’Angkor Wat, un guetteur est figé de toute éternité. Indifférent à ce qui l’environne, il reste stoïque. Pour bien montrer le mépris qu’il ressent vis-à-vis de la masse des touristes qui se pressent à l’entrée du temple, il leur tourne le dos, laissant sa croupe signifier ce qu’il en pense.

En est-il ainsi depuis l’origine ? Ou dans des temps immémoriaux, faisait-il face à ceux qui pénétraient en ces lieux magiques ? Était-il alors le sourire du gardien bienveillant qui les accueillait ? S’est-il un jour retourné vers l’eau, par fatigue, par ennui, ou par jeu ?

Quoi qu’il en soit, je le comprends. Une telle paix respire de la contemplation de ce paysage.

Doucement, sans bruit, pour ne pas le fâcher, je me glisse à ces côtés, m’assieds sur le sol et laisse glisser mes jambes le long du rebord.

Longtemps, sans nous parler, nous resterons côte à côte, nos regards perdus dans les eaux…

Équilibre improbable de cette colonne qui soutient encore – mais pour combien de temps – la corniche de pierre. La précarité de l’assemblage apporte une beauté insolite à l’extrémité de ce temple, situé au sein de l’ensemble Banteay Kdei.

Mais ma vision n’est-elle pas erronée ? Pourquoi croire que le temple est en train de s’effondrer, et que ce que je vois en est la démonstration ? Pourquoi imaginer un passé reluisant, devenu virtuel et absent ?

Après tout, rien ne me dit que ce n’est pas l’inverse. On vient peut-être de glisser cette colonne sous la corniche. Il faudrait que je revienne dans quelques jours ou quelques mois, pour voir si, oui ou non, la construction a avancé.

J’aime rester dans ce doute et cette incertitude. Le futur m’appartient, tant que je ne le connais pas. Je vois bien que tous les touristes qui m’entourent, sont accompagnés de guides qui leur racontent l’histoire du lieu. Pourquoi ont-ils donc ce besoin, et pourquoi ne s’abandonnent-ils pas aux flux de leurs imaginations et leurs rêveries ?

Autre temple, autre rêverie. À Ta Prohm, les arbres sont les sculptures qui habillent les murs et les parois.

Ils sont assis sur le rebord du mur, et leurs racines, telles des jambes, plongent le long des parois verticales. Leurs troncs émergent, et tout en haut, leurs frondaisons dominent la scène.

Souvenir de mes cours de construction, où l’on m’apprenait pourquoi il fallait mettre des fers à l’intérieur du béton. Si mes souvenirs sont exacts, ils apportent la cohésion en mettant sous tension de béton, tout en apportant une certaine souplesse.

Les arbres me semblent faire de même. Ils sont les fers des temples de Ta Prohm. Des fers vivants qui se rient de la rouille, et se nourrissent au plus profond du sol.

Qui sait, peut-être aussi ont-ils extrait du sol les pierres ? Je les vois comme les architectes, les ingénieurs et les ouvriers. Ils ont dessiné les plans, fait les calculs, et assembler les pierres. Le temple n’est pas détruit par les arbres, il est construit par eux.

C’est un de ces arbres qu’il faut que je ramène à Banteay Kdei pour terminer la colonne et la corniche…

LA DÉMOCRATIE DES ABEILLES

Danser pour se parler

Si jamais vous voyez une abeille danser, ne croyez pas qu’elle est prise de folie, un rêve de mini Noureev en quelque sorte,  non, elle est en train de parler avec ses sœurs : Karl von Frisch, éthologiste allemand et prix Nobel de physiologie ou médecine en 1973, a montré que les abeilles se servaient de la danse pour communiquer entre elles.

Par les modalités des mouvements qu’elles effectuent, elles indiquent à leurs congénères l’intérêt de ce qu’elles ont découvert, la direction dans laquelle cela se trouve, ainsi que la distance.

C’est ainsi par exemple que la découverte de fleurs particulièrement riches en pollen peut être transmise au sein de la ruche.

Mais il y a encore plus surprenant : grâce à leur danse, les abeilles échangent des informations entre elles, et choisissent par un vote majoritaire, le meilleur emplacement pour une nouvelle ruche. Cette capacité collective mise en évidence et analysée par Thomas D. Seeley est tout à fait spectaculaire…

L'intelligence répartie des abeilles

La danse des abeilles est aussi le support d’un processus démocratique :

- Quand la recherche d’un emplacement pour une nouvelle ruche est rendue nécessaire, quelques dizaines exploratrices partent explorer les environs à la recherche d’une cavité présentant les caractéristiques requises (taille de la cavité, position et taille de l’ouverture, distance par rapport au sol). Elles prospectent à des distances pouvant aller à quelques kilomètres.

- Quand elles en découvrent une, elles reviennent et expriment par une danse, l’intérêt de ce qu’elles ont trouvé, ainsi que sa position. Les exploratrices qui ne sont pas encore parties, ou celles qui, après avoir indiqué le résultat de leur recherche, étaient devenues spectatrices, regardent ces danses et choisissent la proposition qui leur semble la plus intéressante. Elles partent alors à leur tour à la découverte de cet emplacement, et mènent leur propre évaluation. Elles reviennent ensuite et dansent à leur tour.

- Ainsi de proche en proche, les meilleurs emplacements recrutent un nombre croissant d’exploratrices les supportant. Quand un des emplacements est supporté par un nombre d’exploratrices qui dépasse un certain quota, la décision de le choisir est enclenchée, et l’ensemble de la ruche décolle, guidée par les exploratrices qui savent où il se trouve.

Des études ont montré que ce processus de décision collective correspondait à celui du cerveau des animaux plus sophistiqués : « Ces systèmes sont fondamentalement similaires à ceux des systèmes cognitifs élaborés par la sélection naturelle pour être capables d’acquérir et de traiter des informations afin de prendre des décisions. (…) Le processus de décision d’un essaim d’abeilles fonctionne fondamentalement de la même façon qu’un cerveau de singe. » ¹

Ainsi l’essaim est une entité qui a globalement les capacités cognitives qui seront plus tard celle d’un individu seul, individu qui sera le fruit de l’évolution : la colle sociale a anticipé la sophistication future.

(1) Thomas D. Seeley, Honeybee Democracy

(Article paru en 2 parties les 18 et 22 avril 2013)

NAISSANCE DES RADEAUX DE FEU

Peut-on comprendre ce qui émerge et diriger sans décider

A la rentrée d’octobre sortira mon nouveau livre. Pourquoi attendre six mois alors qu’il est aujourd’hui terminé ? Parce que je veux lui laisser le temps de « se reposer », et que je rédigerai la version finale cet été. Volonté de pouvoir le peaufiner et lui adjoindre quelques dernières réflexions.

Mais son contenu est d’ores et déjà figé, ainsi que son titre et sa couverture (cf. la photo ci-jointe).

Pourquoi ce titre « Les radeaux de feu » ? Parce que la métaphore centrale de mon livre est l’histoire des fourmis de feu et de leur capacité à créer collectivement un radeau pour survivre aux inondations, histoire que j’ai résumée dans mes articles de mercredi et jeudi dernier (voir La force de la tribu des fourmis et Peut-on être sauvé par ce que l’on ne comprend pas ?). Soyons clair, il n’est évidemment pas question d’assimiler les hommes à des fourmis : c’est seulement le principe collective de cette propriété émergente qui est centrale.

Sans surprise, ce livre est un prolongement de mes livres précédents, et les lecteurs assidus de mon blog peuvent avoir une idée de son contenu.

A l’origine de ce livre, se trouve une double interrogation :

- Pourquoi pense-t-on le management des entreprises comme si celles-ci étaient un produit hors-sol, né de nulle part ? Ne serait-il pas plus pertinent de chercher à l’inscrire dans l’évolution du monde depuis son origine ? Ou formulé autrement, ne sont-elles pas plus le produit du monde, que celui des hommes ?

- Quelle est l’importance de la décision dans la direction des entreprises ? Est-ce que le poids des décisions d’un dirigeant est essentiel, ou sont-elles finalement peu de choses dans la marée des décisions quotidiennes prises de toutes parts ? Si oui, peut-on diriger sans décider, ou presque ?

Un voyage au pays de l'incertitude, des emboîtements et des émergences

Pour lire et découvrir la totalité de mon livre, il vous faudra donc attendre encore six mois. En forme d’apéritif, je vais en évoquer déjà le plan.

Il est composé de deux parties de taille sensiblement égales.

Dans la première, je dresse le récit des quelques quinze milliards d’années qui se sont écoulées depuis le Big Bang. J’y suis à la recherche de constantes qui pourraient sous-tendre son évolution, constantes qui seront ensuite utiles dans la deuxième partie.

Nous y passons successivement au travers du monde minéral, végétal, animal, humain et enfin du Neuromonde, le nouveau monde de la connexion qui est devenu le nôtre. Au sortir de ce voyage, vous verrez que trois mots en sont au cœur : incertitude, emboîtement et émergence…

Dans la deuxième partie, je commence par repositionner l’entreprise comme étant inscrite dans cette évolution, et donc comme un emboîtement pris dans l’incertitude et les émergences.

Ensuite, je m’y interroge sur la capacité à la diriger dans un tel contexte et tente d’apporter une réponse :

- Comment construire une stratégie résiliente : peut-on le faire au travers de matriochkas stratégiques ?

- Comment agir au quotidien : peut-on définir et construire une ergonomie des actions émergentes ?

- Quel profil pour le dirigeant : comment aller vers un dirigeant porteur de sens et de compréhension ?

Introduction du livre

Quand je lis des traités sur le management des entreprises, j’ai souvent l’impression que leurs auteurs considèrent que l’entreprise est une entité tombée du ciel, née pour toujours et qu’émettre des critiques la concernant est un crime de lèse-majesté.

A croire que les penseurs du management sont créationnistes, et nient l’évolution ! Penseraient-ils qu’un Deus ex-machina est venu déposer une entité parfaite au milieu des hommes ? Car enfin, l’entreprise n’est née qu’il n’y a que quelques centaines d’années, et moins de deux cents ans pour sa forme actuelle, c’est-à-dire rien au regard de l’histoire du monde qui se compte en milliards d’années pour les temps du minéral et végétal, et en centaines de milliers pour l’homme.

Pour ma part, ne croyant pas que l’entreprise soit un produit hors-sol ou qu’elle ait surgi du néant, je la vois comme une construction contingente, issue d’un passé dont on ne peut faire table rase. Elle n’est pas réellement un construit des hommes, elle est un construit du monde. Donc pour comprendre l’entreprise, il faut comprendre le monde.

Voilà pourquoi mon livre accorde une place importante au récit de ces presque quinze milliards d’années qui ont vu naître successivement le minéral, le végétal, l’animal, l’homme, et tout récemment notre neuromonde, ce monde de l’interdépendance et de la connexion.

Je ne vais pas y prendre parti quant au caractère originel ou non du Big Bang. Je laisserai ce point aux experts, me contentant d’un récit depuis cette origine.

Je ne chercherai pas non plus à y être exhaustif, mais m’arrêterai sur les points saillants, soit parce qu’ils sont les témoins des lignes de force de l’évolution, celles que l’on retrouve dans les entreprises, soit parce qu’ils sont des ruptures signifiantes.

J’y montrerai que ce qui tisse et dirige cette évolution est le trépied de la croissance de l’incertitude, de la multiplication des emboîtements, et des émergences de nouvelles propriétés.

Afin de faciliter la lecture et de préparer le passage à l’entreprise, j’ai choisi d’émailler ce récit d’une série de commentaires sur l’entreprise, commentaires qui sont des embryons de ce qui sera repris et détaillé dans la deuxième partie.

Au cœur du monde animal, vous y découvrirez les fourmis de feu, ces êtres apparemment si minuscules, et pourtant capables de se transformer en radeau vivant, ces représentantes de la puissance d’une énergie collective, et de la petitesse d’un individu face à elle. Un appel à la modestie face à la force du groupe.

Certes nous ne sommes pas des fourmis, mais, comme une fourmi de feu peut, tout en ne sachant toujours pas elle-même nager, constater qu’elle participe à créer un radeau qui flotte, le dirigeant d’une entreprise ne devrait-il pas admettre que la puissance de celle-ci le dépasse et qu’il ne sert à rien de la contrôler ou de prétendre la comprendre ?

Cette modestie et cette lucidité ne sont pas du tout un abandon. Elles sont acceptation des limites, et le préalable à une action réelle et mature : le management par émergence est un levier puissant pour apprendre à utiliser et orienter ce que l’on constate et que l’on ne comprend pas. C’est se croire tout puissant tant dans la compréhension que dans l’action, qui conduit à l’inverse à l’impuissance réelle…

C’est à l’explicitation de cette nouvelle façon d’aborder le management que je consacrerai la deuxième partie de cet ouvrage, en abordant successivement l’élaboration de la stratégie et sa traduction en chemins stratégiques, l’ergonomie des actions émergentes, pour finir sur le profil du dirigeant et son mode d’engagement.

En route donc à la suite des radeaux de feu…

(Article paru en 3 parties entre les 15 et 17 avril 2013)

SYSTÈME D

Angkor et Encore (1)

Passer de la Thaïlande au Cambodge, c’est changer d’univers. Certes l’Asie est toujours évidemment là, ainsi que le bouddhisme. Mais autant la pauvreté est absente en Thaïlande, et la progression du niveau de vie visible et rapide, autant le Cambodge est comme décroché, perdu, isolé du dynamisme des pays qui l’entourent. Si un bâtiment est récent, ou en cours de restauration, il y a toujours sur le côté un panneau annonçant que ceci est fait sous l’égide de telle ou telle organisation caritative…

Finalement ce pays est un peu comme cette enfant qui essaie, au milieu des ruines d’un temple d’Angkor, d’avancer sur ce vélo trop grand.

Impossible pour lui d’atteindre la pédale lorsqu’elle se trouve tout en bas. Toute l’astuce est donc de donner l’impulsion nécessaire avec l’autre. Cahin-caha, il s’en sort et chemine, dans son équilibre précaire, au sein du dédale des pierres qui jonchent le sol.

La scène est certes amusante et pittoresque, et l’enfant est habillé d’un magnifique sourire, mais quelle perte d’énergie, quelle inadéquation entre les deux tailles, et quelle fragilité !

Belle métaphore de son pays qui, presque joyeusement, se reconstruit dans des habits issus du passé, et devenus comme trop grands après les massacres commis par les khmers rouges.

A quelques dizaines de kilomètres de Siem Reap, et des temples d’Angkor, j’ai rencontré un témoignage de la puissance d’imagination des Khmers.

A Battambang, une voie de chemin de fer unique permet de desservir une série de villages, avant d’aller jusqu’à Phnom Penh. Sur un telle voie, les trains ne peuvent pas se croiser, et donc impossible d’organiser correctement la desserte locale.

Aussi une solution originale a-t-elle été trouvée, ne mettant en œuvre que des produits existants localement : avec un petit moteur, quatre roues, un peu de métal, des bambous, et pas mal d’imagination est né le « Bamboo train », un train démontable qui assure le transport des voyageurs et des produits entre les villages.

Quand deux trains se trouvent face à face, ils s’arrêtent, et l’un des deux est rapidement démonté. Il suffit d’enlever le plateau de bambou, de le mettre de côté, de retirer les roues et le tour est joué. Quelques instants plus tard, il est remonté. (voir la vidéo ci-dessous pour mieux comprendre).

C’est aussi une attraction pour les quelques touristes de passage, mais c’est d’abord une solution bricolée qui désenclave la campagne…

Tout ceci mérite bien une bière… et naturellement une Angkor.

Encore et Angkor…

LES FOURMIS DE FEU SONT SAUVÉES PAR DES RADEAUX QUI LES DÉPASSENT

La force de la tribu des fourmis de feu

Les fourmis de feu vivent essentiellement, en Amérique du Sud, où elles sont nées et prospèrent. Elles sont des forces de la nature, capables de se déplacer rapidement et de tout ravager sur le chemin.

Comme tous les êtres vivants dans ces régions, elles sont soumises à un phénomène chronique et destructeur : les pluies diluviennes et les inondations. Tant que la pluie ne dépasse pas une certaine intensité, tout va bien elles peuvent continuer leur progression. Mais quand l’inondation survient, elles vont être emportées comme des fétus de paille et leur toute puissance n’est rien face à la puissance des courants.

Comment font-elles donc pour survivre ? Ont-elles individuellement appris à nager ? Voit-on les unes partir en un crawl réinventé, les autres à la brasse ? Non, dès que le risque d’une inondation est patent, avant d’être submergées par le flot, elles s’agrippent les unes aux autres, emprisonnent, chacune et ensemble, un maximum d’air, et forment une sorte de radeau qui a la souplesse et la résistance d’une balle de tennis. Cette structure de forme quasi circulaire a une double propriété : elle est résistante, et elle est insubmersible. Toutes ensemble, les fourmis sont devenus un radeau qui flotte quoi qu’il arrive.

Au cœur du radeau, bien protégée par toutes ses ouvrières, se trouve la reine. Avec l’air embarqué, non seulement tout le monde flotte, mais respire. Les jours peuvent passer, rien de grave ne survient : même si le radeau heurte une souche emportée par le courant, il n’est pas détruit ; s’il est pris dans des torrents ou des vagues, il ondule dans le courant. Probablement quelques fourmis périront au cours du voyage, mais comment les compter et qui s’en préoccupe ? Seul vrai risque, les poissons qui, s’ils repèrent un tel radeau, vont s’en nourrir. Aucun système n’est pas parfait, et la probabilité d’une rencontre avec un poisson est faible. Un jour, au gré des courants, le radeau en vient à se trouver heurter la rive. Alors les fourmis du bord s’y agrippent, la reine est transportée, les liaisons se dénouent et la marche conquérante des fourmis de feu reprendre.

Peut-on être sauvé par ce que l'on ne comprend pas ? 

Nous voilà donc avec des fourmis de feu qui, tout en ne sachant pas nager, élaborent un radeau insubmersible. Mais au fait, comment est né le premier radeau ? Les fourmis de feu ont-elles été fatiguées de se voir décimées, année après année, par les inondations à répétition ? Ont-elles un jour mis sur pied un bureau d’études pour chercher quelle pouvait être la meilleure réponse à ces cataclysmes récurrents ? Après avoir débouché sur quelques idées, ont-elles construit des prototypes, avant de retenir le principe du radeau ? Se sont-elles ensuite entraînées à le réaliser le plus rapidement possible ? Non, n’est-ce pas… La solution a dû naître au hasard des télescopages de la vie. Les seules fourmis qui sont passées au travers des aléas de l’évolution sont celles qui ont acquis cette propriété. Impossible de savoir comment cela s’est passé.

D’ailleurs, posons-nous alors une question « simple » : une fourmi de feu est-elle capable de comprendre, ou simplement de percevoir des propriétés qui la dépassent, mais auxquelles elle participe, et qui n’existeraient pas sans elle ? Sait-elle ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait ? Imaginez-vous à l’intérieur du corps d’une fourmi de feu en train d’agripper votre voisine : comment pourriez-vous conceptualiser ce que vous êtes en train de faire, ce d’autant plus que vos capacités cognitives individuelles sont très limitées ?

Dommage que je ne puisse pas interroger une fourmi pour avoir la réponse ! Mais il est quand même peu probable qu’elle soit à même de comprendre ce qui la dépasse au sens strict du terme. Même nos chercheurs les plus émérites ont du mal à modéliser ces radeaux flottants et leur caractère quasiment indestructible

(Photo David Hu and Nathan J. Mlot)

(Article paru en 2 parties les 10 et 11 avril 2013)