IMPORTANCE DES RÉSERVES ET « ANOREXIC MANAGEMENT »

Pour une ergonomie des actions émergentes (3)

Mais lâcher prise et ne pas agir ne sont pas suffisants. Faut-il encore que ceux qui sont sur le terrain aient les moyens d’agir et de faire face à ce qui n’a été ni prévu, ni planifié. Ceci suppose des réserves disponibles. Redonnons à nouveau la parole aux militaires. Selon le Général Vincent Desportes, sans réserves, toute bataille est perdue : « Quand un chef n’a plus de réserves, il a perdu la bataille (…) Pour affaiblir l’adversaire, le plus efficace est d’attaquer ses réserves, car ce sont la source de sa puissance ». Il complète dans son livre, Décider dans l’incertitude : « Pour Churchill, l’engagement de la réserve représente même la responsabilité majeure du chef ; cette décision prise, ce dernier ne peut plus guère influer sur l’événement : c’est dans l’utilisation et la préservation de leurs réserves que les grands chefs ont généralement fait preuve d’excellence ; après tout, une fois que la dernière réserve a été engagée, leur rôle est achevé … L’événement peut être confié au courage et aux soldats. »

Et un peu plus loin, il prolonge en interpellant les dirigeants d’entreprises : « La question des réserves financières renvoie plus largement à celle de la logistique et des principes de « flux tendus » ou du « juste à temps ». (…) On connaît les effets désastreux produits par les aléas (les grèves en particulier) sur des entreprises ayant abusé de ces principes pour diminuer leurs coûts de revient. »

On ne saurait mieux dire. Ceci rejoint ce que j’appelle le risque de l’anorexie : de plan de productivité en plan de productivité, d’une application sommaire du lean management à la recherche de la rentabilité immédiate, on rend les entreprises de plus en plus ajustées à ce que l’on croît juste, et on les rend cassantes. J’ai parfois l’impression que, comme pour les mannequins qui meublent les magazines de mode, on fait l’éloge de la maigreur excessive : il n’y a qu’un pas du lean management à l’« anorexic management » !

(extrait des Radeaux de feu)

HISTOIRE D’EAU

Manque et comblement

L’eau est flux, cascade,

Jamais immobile, jamais tranquille.

D’une pierre à l’autre, elle rebondit.

D’un arbre à l’autre, elle dégouline.

Elle est la main qui s’arrête,

Sculpte et caresse.

Elle est le fouet qui punit,

Redresse et corrige.

Elle est la sève qui nourrit,

Abreuve et corrompt.

Elle est la mère que je tête,

Admire et ai perdue.

Elle est celui que j’ai cherché,

Elle est celui qui m’a manqué,

Elle est celui que j’ai trouvé.

BROUILLARD DE LA GUERRE ET DANGER DE LA CENTRALISATION

Pour une ergonomie des actions émergentes (2)

Les chefs militaires ont depuis longtemps été confrontés à la nécessité de mener des actions en milieu incertain, aussi est-il intéressant de donner la parole aux théoriciens de l’art militaire.

Clausewitz disait en 1832 : « Il n’existe pas d’autre activité humaine qui soit si continuellement et si universellement contrainte par le hasard et que, en raison de ce dernier, la conjecture et la chance y jouent un rôle essentiel. »

Il illustrait ceci au travers d’une expression : le brouillard de la guerre. Napoléon, lui-même, avait dit : « La guerre n’est faite que d’événements fortuits ; un général devrait toujours conserver l’élément qui lui permettra d’en tirer parti. » Dans ce monde incertain, dans le brouillard généré par la multiplication des aléas, seule, une action décentralisée peut être efficace : seul, celui qui est au combat, face à la réalité des situations peut savoir quelle décision il faut prendre. C’est d’ailleurs l’attitude inverse du commandement français lors de la guerre de 1870, qui, selon le maréchal Foch, serait à l’origine de la défaite : « Un trait caractéristique notable, chez tous les chefs français était leur complète passivité qui attendait constamment l’impulsion du dehors. Les généraux français ne marchaient qu’en vertu d’ordres fermes venus d’en haut ; chacun s’attachait, pour l’exécution de ces ordres, à la lettre, et se trouvait complètement déconcerté quand survenait tout à coup une situation imprévue. »

Certains vont penser qu’il est dangereux de laisser le commandement local choisir ce qui lui apparaît le plus efficace. Mais c’est l’inverse qui est encore plus dangereux : dans le monde de l’incertitude, l’action centralisée est inefficace, car inadaptée et trop peu réactive. Ceci a été clairement résumé, dès 1883, par le maréchal allemand Von der Goltz : « L’initiative rencontre assez d’ennemis puissants pour qu’on ne lui en suscite pas de nouveaux : la paresse d’esprit, le laisser-aller, la routine, la peur des responsabilités, l’instinct des moutons de Panurge, le besoin d’attendre que les événements nous poussent à agir au lieu de nous faire un devoir d’agir spontanément après nous être efforcés de voir clair dans la situation. Toutes ces influences déprimantes paralysent du reste facilement notre action. Si par-dessus le marché on les favorise en rognant l’initiative, en lui coupant les ailes, elles ne tarderont pas à étouffer tout germe de vie. »

(extrait des Radeaux de feu)

APPRENDRE ET AUTORISER LE LÂCHER-PRISE

Pour une ergonomie des actions émergentes (1)

Léon Tolstoï, dans Guerre et Paix, dresse un tableau de la campagne de Russie de Napoléon, bien éloigné de ce que j’avais retenu de mes cours d’histoire : le déroulement y est d’abord le fruit de hasards, de malentendus, de chances et malheurs. Selon lui, Napoléon se croyait, aux commandes, alors que, dans la réalité, sa Grande Armée agissait largement d’elle-même : « A la suite de ces rapports, faux par la force même des circonstances, Napoléon faisait des dispositions qui, si elles n’avaient pas déjà été prises par d’autres d’une manière plus opportune, auraient été inexécutables. Les maréchaux et les généraux, plus rapprochés que lui du champ de bataille et ne s’exposant aux balles que de temps à autre, prenaient leurs mesures sans en référer à Napoléon, dirigeaient le feu, faisaient avancer la cavalerie d’un côté et courir l’infanterie d’un autre. Mais leurs ordres n’étaient le plus souvent exécutés qu’à moitié, de travers ou pas du tout. »

Pourquoi diable certains dirigeants d’entreprises se croient-il plus forts que Napoléon et que les plus grands chefs de guerre ? Pourquoi n’admettent-ils pas que l’art du management est souvent, certes d’aller vers l’objectif que l’on s’est fixé, vers cette mer qui, à l’horizon, attire le cours du fleuve de l’entreprise, mais sans suivre des plans détaillés, des business plans ciselés, ou des tableurs Excel prétendant modéliser le futur ?

Il est temps qu’ils comprennent que, s‘ils élaborent une pensée théorique détaillée et se raidissent dans la volonté de la mettre en œuvre telle quelle, alors, puisque rien ne se passera comme prévu, la réalité de ce qui advient n’aura pas de lien avec cette théorie, et rien ne sera, de fait, piloté.

Comprenons que l’incertitude donne tout son poids et sa noblesse au rôle de ceux qui sont en première ligne. Comme l’exprime le prince André Bolkonsky, héros de Guerre et Paix : « Le rapport des forces de deux armées, reste toujours inconnu. Crois-moi : si le résultat dépendait toujours des ordres donnés par les états-majors, j’y serais resté, et j’aurais donné des ordres tout comme les autres; mais, au lieu de cela, tu le vois, j’ai l’honneur de servir avec ces messieurs, de commander un régiment, et je suis persuadé que la journée de demain dépendra plutôt de nous que d’eux ! ».

L’art du management est de faire de l’entreprise un corps vivant, réactif alliant souplesse et cohésion. Les matriochkas stratégiques, – une mer visée dans un cadre stratégique et des principes d’actions qui se traduisent par des chemins stratégiques –, autorisent le lâcher-prise, car elles apportent la direction et la stabilité qui fédèrent les initiatives et construisent dans la durée. Les actes quotidiens et concrets mettent en œuvre effectivement la stratégie, développent des produits et des services, et les amènent jusqu’aux clients.

Mais pour cela, il ne suffit pas de ces matriochkas, il faut aussi qu’un certain nombre de conditions soient réunies : de réelles marges de manœuvre pour tout un chacun, un cadre stratégique compris, vécu et partagé, la confiance en soi et en les autres.

Ceci suppose une ergonomie des actions émergentes.

(extrait des Radeaux de feu)

DES MÂLES FRANÇAIS

Quand un homme politique est aussi un auteur

Il est rare que la lecture d’un livre écrit par un homme politique apporte un plaisir littéraire – et pourtant c’est rarement eux qui les ont écrits… –, aussi est-ce une des premières qualités de celui publié par Bruno Le Maire en 2008, Des hommes d’État : je viens seulement de le découvrir, et c’est un plaisir de parcourir avec lui les années 2005 à 2007, alors qu’il était conseiller, puis directeur de cabinet de Dominique de Villepin. Il y tisse une toile dense, riche et sensible, reliant vie professionnelle et privée, le tout agrémenté de multiples descriptions de lieux et paysages.

Mais c’est bien sûr d’abord ses photographies de la vie politique qui m’ont le plus intéressé. Je retiens particulièrement trois passages qui, en quelques mots, campent avec précision deux hommes-clés – Jacques Chirac et Nicolas Sarkozy –, ainsi que le mal français du « mandat à vie », au travers de Jean-Claude Gaudin, éternel candidat à Marseille :

- Sur Jacques Chirac, le 19 avril 2006 : « Dans toute cette affaire, le Président a été ambigu. Il ne sait pas ce qu’il veut. Il n’a jamais su ce qu’il voulait. Son seul but a toujours été la réélection : maintenant qu’il ne l’a plus, il ne sait pas quoi faire, il bute sur quelque chose qu’il ne comprend pas. »

- Sur Nicolas Sarkozy, le 9 mai 2006 : « Moi, je sais pas, la seule chose que je sais, c’est qu’il faut faire de la politique. Et pour faire de la politique, il faut cliver. On a le texte sur l’immigration : je dis pas qu’il est parfait, mais au moins, on clive, les socialistes sont mal à l’aise. Et puis on a la prévention de la délinquance : je dis pas que c’est bien ou pas, la prévention de la délinquance, je dis que les Français attendent ça, ils veulent qu’on soit fermes, et ils voient les socialistes mal à l’aise. Alors qu’est-ce qu’on attend ? C’est que du bonheur, ça ! »

- Sur Jean-Claude Gaudin, le 12 août : « Dans la grande salle de la mairie, il s’arrête devant le portrait de Gaston Defferre : « La première fois que je suis entré dans ce bureau, c’est Defferre qui était là, il y a quarante ans. Plus tard, des années plus tard, je venais de manquer l’élection, il m’a dit : « Un jour, vous serez à ma place. » Il a ajouté : « Mais il faudra attendre un peu. » Alors les autres, les petits, tous ceux qui sont pressés derrière moi, ils vont attendre aussi un peu ! » »

QUAND PÈRE ET FILS SE MÊLENT DE LA MAGIE PROUSTIENNE

Duo amoureux autour de Marcel Proust

Il est des livres qui se dégustent lentement comme une gourmandise tellement bonne que l'on se surprend parfois à penser qu'elle est peut-être interdite. Mais il n'en est évidemment rien. Ce type de plaisir loin d'être répréhensible, est plus que recommandé.

C'est le cas du "Dictionnaire amoureux de Marcel Proust" écrit en duo par MM Enthoven, père et fils. Même si le plaisir est décuplé si l'on a lu "A la recherche du Temps perdu", rien n'interdit de le découvrir à l'occasion de ce drôle de dialogue.

En voici, deux courts extraits portant sur deux thèmes clés au sein de l’œuvre de Marcel Proust : le sommeil et la musique.

« Car le monde du sommeil, dont le décor fictif tempère la cruauté des impressions que l’intelligence et la volonté ont cessé de filtrer, contient toutes les réponses et toutes les expériences, sinon la faculté de les mettre à disposition du rêveur. Par conséquent, pour peu qu’on se souvienne de ses rêves et qu’on entende la langue des signes, le « bienfaisant accès d’aliénation mentale » qu’on appelle « sommeil » est une voie royale vers le réel autrement appelé « littérature ». »

« Aux dédits du langage et à ses lieux communs, la musique objecte une communication intuitive, un retour à l’inanalysé comme à l’harmonie qui précède la forme, et que chacun est forcément libre d’interpréter comme il l’entend –  ou comme ça lui chante. (…) L’anamnèse musicale n’est pas un retour en arrière mais, à l’inverse, la découverte impérative, fulgurante et inoubliable, qu’au sein du temps à l’état pur, les hommes sont les contemporains de toutes leurs émotions. Par-delà mensonge et vérité, loin de l’espoir comme du regret, la petite phrase est la rivière qu’on ne voit pas mais dont un rideau de peupliers dessine le cours, la promeneuse que masque le rideau d’une cascade, l’esclave dont les chaînes font saillir les muscles, la prisonnière d’une sonate elle-même enfermée dans un septuor (…), bref : un souvenir du présent. Une défaite de l’écriture, d’où naît l’art d’être surpris par ce à quoi on s’attend. »

LES EAUX SONT DES PONTS

Histoire d’eau

Puzzle d’eaux, puzzle de souvenirs…

A gauche, des eaux calmes et naturelles.

Là où les seuls reflets sont ceux des nuages ou de la nature. Là où ce qui en émerge n’est que plante. Là où le regard se fait absence.

Moments volés…

A droite, des eaux habitées et tranchées.

Là où l’homme affirme sa présence. Là où les lignes sont celles d’une barque. Là où le regard se fait présence.

Moments vécus…

Les eaux sont des ponts entre nous et la nature…

LES MATRIOCHKAS STRATÉGIQUES DE L'ORÉAL : CONSTRUIRE UNE STRATÉGIE RÉSILIENTE EN UNIVERS INCERTAIN

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente – Vidéo 4

Comment L'Oréal construit une stratégie stable et se renforce, tout en menant des actions immédiates changeantes et tirant parti de l'incertitude

(Extrait de l'interview de Robert Branche, par Vincent Neymon, sur Radio Notre Dame au cours de l'émission Grand Témoin)

COMMENT ALLIER STABILITÉ STRATÉGIQUE ET AGILITÉ INSTANTANÉE

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente – Vidéo 4

Au travers de l'exemple de L'Oréal, explication des matriochkas stratégiques qui permettent aux actions court terme de construire la stabilité à long terme

COMMENT L’ORÉAL EST STRUCTURELLEMENT STABLE, ET CONSTAMMENT CHANGEANTE À L’INTÉRIEUR

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente (6)

Suffit-il d’avoir une vision claire à long terme, d’avoir trouvé un point fixe que l’on visera pour toujours (comme je l’explicitais dans mon dernier article) pour qu’il devienne effectivement l’ADN de l’entreprise ?

Non bien sûr ! En rester là, serait croire que l’on peut diriger par incantation : il ne suffit pas d’affirmer une vision ou une méta-stratégie pour que, par miracle, elle devienne réalité. En rester là, c’est à coup sûr la condamner à rester lettre morte, un vœu pieux issu des pensées d’un comité stratégique : affirmer n’est pas réussir, imaginer n’est pas agir. Si on se contente de laisser cohabiter ce point fixe avec les aléas de la vie, chacun continuera à agir comme si de rien n’était, et jamais l’entreprise n’avancera vers cette mer. Elle restera à tout jamais une utopie lointaine et inaccessible.

Si les actions réalisées ne sont pas effectivement mises en cohérence avec la méta-stratégie, si rien n’est fait pour se rapprocher, ne serait-ce que de quelques mètres, de sa mer, elle restera une vision théorique et fictive : elle doit s’incarner dans le réel, car une entreprise ne se nourrit pas ni d’utopies, ni d’idéaux, mais bien de chiffre d’affaires tangible !

Pour qu’une méta-stratégie en soit une, elle doit cesser d’être « méta », et devenir stratégie, c’est-à-dire servir de guide au quotidien de l’entreprise. Ceci ne peut pas se faire d’un seul coup, car il y a trop de distance entre la stabilité immuable de la mer et le chaos des actions immédiates : il faut une succession d’étapes, une série de poupées russes emboîtées, les matriochkas d’une stratégie résiliente.

Pour être plus explicite, poursuivons l’exemple de L’Oréal. Comme indiqué précédemment, sa méta-stratégie, sa mer, est la beauté.

À partir de là, L’Oréal a créé un cadre stratégique, avec trois niveaux de traduction et d’explicitation :

1. Elle a décidé de s’intéresser non pas à la beauté en général, mais à la beauté de la femme au travers des cheveux, de la peau et du parfum. Concernant la peau, il a été considéré que seuls les produits de soin en faisaient partie, excluant tout ce qui est savon. Ceci permet de définir les familles de produits auxquelles s’intéresser : coloration, shampooing, laque, gel, cosmétique, maquillage, parfums…

2. Afin d’assurer sa résilience face aux aléas liés aux canaux de distribution, L’Oréal veut être présent dans tous les circuits : grand public (hypermarchés, supermarchés, magasins populaires, grands magasins), salons de coiffure, pharmacie, parfumerie, vente à distance…

3. Pour chaque circuit de distribution, la présence se fera au travers d’au moins une marque mondiale, celle-ci s’appuyant sur une promesse spécifique, cohérente avec le circuit de distribution où on la trouve. Ceci repose sur la conviction qu’un circuit de distribution donné correspond à un certain type de client, ou plus précisément, puisqu’un même client peut, selon les moments, aller dans l’un ou l’autre circuit, à un certain type d’attente. La volonté d’avoir des marques mondiales est associée à la vision de l’importance de la communication, de la nécessité d’amortir les coûts de conception, et enfin de la progressive globalisation de la consommation. (…)

À côté du cadre stratégique, figurent les principes d’actions, c’est-à-dire ce qui définit des éléments de culture qui le complètent, aident à choisir les actions à entreprendre, et matérialisent des convictions managériales. Dans le cas de L’Oréal, j’en vois deux essentiels qui sous-tendent « refus de l’obsolescence ». Explicitons-les.

Le déterminisme du succès peut être formulé ainsi : ce qui a réussi quelque part n’a aucune raison de ne pas réussir ailleurs. Ceci ne signifie pas qu’un produit ou une idée doivent nécessairement rencontrer le même succès en un endroit quelconque du monde, mais que les fondamentaux qui les sous-tendent, oui : au marketing et aux équipes locales, de trouver la bonne adaptation. (…)

Le deuxième point a trait au refus d’abandonner un produit une fois qu’il a été lancé et a rencontré le succès : Elnett la laque star a été lancée en 1960, Mixa Bébé en 1969… et Ambre Solaire en 1936 au moment des congés payés ! Bien sûr ces produits ont évolué et ont fait l’objet de liftings réguliers, mais ils sont toujours là. (…)

Voilà donc l’entreprise dotée d’une méta-stratégie – la beauté –, d’un cadre qui précise les familles de produits auxquelles elle s’intéresse, et affirme la volonté de disposer d’un portefeuille de marques mondiales couvrant tous les circuits de distribution, chacune spécialisée dans un circuit donné, et de deux principes d’action.

Le troisième niveau, celui des chemins stratégiques, est la mise en œuvre du cadre : quelles sont exactement les marques et les marques-ombrelle que L’Oréal veut lancer et entretenir ? Pour chacune, quels sont sa promesse, son circuit de distribution, et la famille de produits qu’elle recouvre ? (…)

On a ainsi la constitution de matriochkas stratégiques très stables à l’extérieur, et de plus en plus malléables au cœur : des marques ombrelle dans des marques qui occupent un circuit de distribution et matérialisent le cadre stratégique, tout en respectant les principes d’action.

(extrait des Radeaux de feu)