PUZZLE

Enfants (1)

Au cours de mes voyages, j’ai toujours aimé saisir des instantanés d’enfants.

Rencontres aléatoires et fortuites, au hasard de mes déambulations.

Aucun de ces enfants ne se ressemble. Chacun a son histoire, sa culture. Aucun ne vient du même village, ni souvent du même pays.

Mais rapprochés ainsi, ils se répondent en écho. Toujours en groupe, ils sont. Une complicité joyeuse les anime, et les bras, volontiers, s’entremêlent.

Rien que pour le plaisir du souvenir et de leur sourire,  ci-joint un kaléidoscope…

LA CULTURE EST UN CIMENT QUI ÉMERGE LENTEMENT

Pour une ergonomie des actions émergentes (5)

La culture naît d’un compost, et c’est ce qui fera de l’assemblage hétérogène d’hommes et de femmes d’origines et d’âge différents, une collectivité : ce compost en crée un autre. C’est elle qui permettra au groupe d’acquérir des propriétés nouvelles.

A titre d’exemple, j’aime bien ce que relate Kevin Kelly dans Out of Control. Imaginez le jeu suivant : prenez un groupe de personnes et demandez-leur de se mettre en cercle. Sur votre ordre, chacun doit plier ses jambes et s’asseoir sur les genoux de son prédécesseur. Si le groupe est soudé et synchrone, si chacun a confiance dans l’autre, le groupe devient une chaise collective autoporteuse. Si un seul manque, tout s’effondre. Une sorte de radeau de feu simplissime et primaire. Ainsi que Kelly l’écrit : « Toutes les causes sont des résultats, comme tous les genoux sont des sièges. Contrairement au sens commun, toutes les existences dépendent de l’existence consensuelle de toutes les autres. »

La culture est le point de référence qui permet des émergences synchrones, ces nouvelles propriétés circulaires. Impossible de savoir qui est à l’origine du résultat obtenu, car chacun en est la cause et la conséquence, le commencement et la fin. Comme dans les vols d’étourneaux, pas besoin de contrôleur central pour avoir la puissance du groupe et la capacité à prendre des initiatives individuelles. Simplement, c’est au dirigeant de faire en sorte que cette culture existe et soit vivante.

Alors, si l’entreprise grandit et se transforme sans changer, si les matriochkas stratégiques apportent une référence stable et permanente, si ceci se transforme en une culture diffusée et partagée, les individus feront société, des performances collectives insoupçonnées et imprévues naîtront, et des mouvements autonomes, émergeront la puissance, la souplesse et la résilience. Tel un fleuve, elle captera les eaux tout autour d’elles, fera des autres ses affluents, sortira de son lit s’il le faut, fera peut-être un méandre de plus ou de moins, sera chaque jour plus forte, et toujours se jettera dans sa mer, précisément au même endroit.

(extrait des Radeaux de feu)

STRATÉGIE, MOTS ET CULTURE PARTAGÉE

Pour une ergonomie des actions émergentes (4)

L’entreprise, en tant que structure collective émergente, ne voit et n’entend qu’au travers des hommes qui la composent, ne connaît ni les faits bruts, ni le réel, et est tissée des interprétations qui la parcourent.

Ainsi, ce n’est pas parce que la stratégie est clairement définie et stable, qu’elle est comprise et partagée. La diffuser dans toute l’entreprise suppose un effort constamment renouvelé, ne serait-ce qu’à cause des nouvelles recrues. C’est une raison de plus pour ne jamais en changer, et ne procéder qu’à de lentes inflexions, sinon sa diffusion et son intégration en profondeur dans l’entreprise ne seront jamais effectives. C’est la permanence des efforts et leur sédimentation qui donnent naissance à la culture de l’entreprise, c’est-à-dire à des repères communs. Celle-ci est le guide qui oriente les actions individuelles, et facilite la communication.

Pour que la stratégie devienne culture, et soit vécue et partagée, elle doit se retrouver dans les mots de l’entreprise, et être portée avec continuité par ses dirigeants successifs. Ainsi L’Oréal définit encore aujourd’hui ses valeurs et principes éthiques comme : « Nos valeurs sont inscrites dans le code génétique de L’Oréal. Aujourd’hui encore, elles s’expriment dans le quotidien de toutes les équipes à travers le monde. Portrait des six valeurs fondatrices du groupe. (…) Si depuis plus d’un siècle L’Oréal se consacre à un seul métier, la beauté, c’est avant tout par Passion. Passion pour ce que la cosmétique apporte aux femmes et aux hommes. (…) L’Innovation est aussi une de nos valeurs fondatrices. Nous n’oublierons jamais que notre société a été créée par un chercheur. (…) Parce qu’il n’y a pas d’innovation sans audace, sans prise d’initiatives, L’Oréal a de tout temps donné la primauté à l’homme sur les structures. (…) Synonyme d’autonomie, de challenge, d’aventure, le goût d’Entreprendre a toujours été stimulé et élevé en mode de management. (…) Ces quatre valeurs sont indissociables d’une cinquième, la quête de l’Excellence. (…) Enfin, qu’il s’agisse d’innover ou d’entreprendre, le groupe l’a toujours fait avec Responsabilité. »

Ce texte peut sembler banal, mais ce qui fait qu’il ne l’est pas, c’est qu’il correspond à la réalité de l’entreprise et qu’il est stable dans le temps. Je me souviens de mes trois années passées chez L’Oréal, il y a presque trente ans, et déjà alors un tel texte aurait pu être écrit, et était vécu au quotidien. L’essentiel s’y trouve : le fait que le développement des marques doit reposer non pas sur des promesses marketing sans fondements, mais sur des innovations et des performances, ce qui suppose la mise en avant de la recherche-développement ; la remise en cause permanente et la poursuite de l’excellence qui interdisent l’autosatisfaction et l’arrogance ; l’intégrité vis à vis de ses clients et de ses partenaires…

(extrait des Radeaux de feu)

INCERTITUDE ET ART MILITAIRE

Pour une ergonomie des actions émergentes – Vidéo 1

Comment l'art militaire a depuis longtemps appris à accepter l'incertitude et à en tirer parti

IMPORTANCE DES RÉSERVES ET « ANOREXIC MANAGEMENT »

Pour une ergonomie des actions émergentes (3)

Mais lâcher prise et ne pas agir ne sont pas suffisants. Faut-il encore que ceux qui sont sur le terrain aient les moyens d’agir et de faire face à ce qui n’a été ni prévu, ni planifié. Ceci suppose des réserves disponibles. Redonnons à nouveau la parole aux militaires. Selon le Général Vincent Desportes, sans réserves, toute bataille est perdue : « Quand un chef n’a plus de réserves, il a perdu la bataille (…) Pour affaiblir l’adversaire, le plus efficace est d’attaquer ses réserves, car ce sont la source de sa puissance ». Il complète dans son livre, Décider dans l’incertitude : « Pour Churchill, l’engagement de la réserve représente même la responsabilité majeure du chef ; cette décision prise, ce dernier ne peut plus guère influer sur l’événement : c’est dans l’utilisation et la préservation de leurs réserves que les grands chefs ont généralement fait preuve d’excellence ; après tout, une fois que la dernière réserve a été engagée, leur rôle est achevé … L’événement peut être confié au courage et aux soldats. »

Et un peu plus loin, il prolonge en interpellant les dirigeants d’entreprises : « La question des réserves financières renvoie plus largement à celle de la logistique et des principes de « flux tendus » ou du « juste à temps ». (…) On connaît les effets désastreux produits par les aléas (les grèves en particulier) sur des entreprises ayant abusé de ces principes pour diminuer leurs coûts de revient. »

On ne saurait mieux dire. Ceci rejoint ce que j’appelle le risque de l’anorexie : de plan de productivité en plan de productivité, d’une application sommaire du lean management à la recherche de la rentabilité immédiate, on rend les entreprises de plus en plus ajustées à ce que l’on croît juste, et on les rend cassantes. J’ai parfois l’impression que, comme pour les mannequins qui meublent les magazines de mode, on fait l’éloge de la maigreur excessive : il n’y a qu’un pas du lean management à l’« anorexic management » !

(extrait des Radeaux de feu)

HISTOIRE D’EAU

Manque et comblement

L’eau est flux, cascade,

Jamais immobile, jamais tranquille.

D’une pierre à l’autre, elle rebondit.

D’un arbre à l’autre, elle dégouline.

Elle est la main qui s’arrête,

Sculpte et caresse.

Elle est le fouet qui punit,

Redresse et corrige.

Elle est la sève qui nourrit,

Abreuve et corrompt.

Elle est la mère que je tête,

Admire et ai perdue.

Elle est celui que j’ai cherché,

Elle est celui qui m’a manqué,

Elle est celui que j’ai trouvé.

BROUILLARD DE LA GUERRE ET DANGER DE LA CENTRALISATION

Pour une ergonomie des actions émergentes (2)

Les chefs militaires ont depuis longtemps été confrontés à la nécessité de mener des actions en milieu incertain, aussi est-il intéressant de donner la parole aux théoriciens de l’art militaire.

Clausewitz disait en 1832 : « Il n’existe pas d’autre activité humaine qui soit si continuellement et si universellement contrainte par le hasard et que, en raison de ce dernier, la conjecture et la chance y jouent un rôle essentiel. »

Il illustrait ceci au travers d’une expression : le brouillard de la guerre. Napoléon, lui-même, avait dit : « La guerre n’est faite que d’événements fortuits ; un général devrait toujours conserver l’élément qui lui permettra d’en tirer parti. » Dans ce monde incertain, dans le brouillard généré par la multiplication des aléas, seule, une action décentralisée peut être efficace : seul, celui qui est au combat, face à la réalité des situations peut savoir quelle décision il faut prendre. C’est d’ailleurs l’attitude inverse du commandement français lors de la guerre de 1870, qui, selon le maréchal Foch, serait à l’origine de la défaite : « Un trait caractéristique notable, chez tous les chefs français était leur complète passivité qui attendait constamment l’impulsion du dehors. Les généraux français ne marchaient qu’en vertu d’ordres fermes venus d’en haut ; chacun s’attachait, pour l’exécution de ces ordres, à la lettre, et se trouvait complètement déconcerté quand survenait tout à coup une situation imprévue. »

Certains vont penser qu’il est dangereux de laisser le commandement local choisir ce qui lui apparaît le plus efficace. Mais c’est l’inverse qui est encore plus dangereux : dans le monde de l’incertitude, l’action centralisée est inefficace, car inadaptée et trop peu réactive. Ceci a été clairement résumé, dès 1883, par le maréchal allemand Von der Goltz : « L’initiative rencontre assez d’ennemis puissants pour qu’on ne lui en suscite pas de nouveaux : la paresse d’esprit, le laisser-aller, la routine, la peur des responsabilités, l’instinct des moutons de Panurge, le besoin d’attendre que les événements nous poussent à agir au lieu de nous faire un devoir d’agir spontanément après nous être efforcés de voir clair dans la situation. Toutes ces influences déprimantes paralysent du reste facilement notre action. Si par-dessus le marché on les favorise en rognant l’initiative, en lui coupant les ailes, elles ne tarderont pas à étouffer tout germe de vie. »

(extrait des Radeaux de feu)

APPRENDRE ET AUTORISER LE LÂCHER-PRISE

Pour une ergonomie des actions émergentes (1)

Léon Tolstoï, dans Guerre et Paix, dresse un tableau de la campagne de Russie de Napoléon, bien éloigné de ce que j’avais retenu de mes cours d’histoire : le déroulement y est d’abord le fruit de hasards, de malentendus, de chances et malheurs. Selon lui, Napoléon se croyait, aux commandes, alors que, dans la réalité, sa Grande Armée agissait largement d’elle-même : « A la suite de ces rapports, faux par la force même des circonstances, Napoléon faisait des dispositions qui, si elles n’avaient pas déjà été prises par d’autres d’une manière plus opportune, auraient été inexécutables. Les maréchaux et les généraux, plus rapprochés que lui du champ de bataille et ne s’exposant aux balles que de temps à autre, prenaient leurs mesures sans en référer à Napoléon, dirigeaient le feu, faisaient avancer la cavalerie d’un côté et courir l’infanterie d’un autre. Mais leurs ordres n’étaient le plus souvent exécutés qu’à moitié, de travers ou pas du tout. »

Pourquoi diable certains dirigeants d’entreprises se croient-il plus forts que Napoléon et que les plus grands chefs de guerre ? Pourquoi n’admettent-ils pas que l’art du management est souvent, certes d’aller vers l’objectif que l’on s’est fixé, vers cette mer qui, à l’horizon, attire le cours du fleuve de l’entreprise, mais sans suivre des plans détaillés, des business plans ciselés, ou des tableurs Excel prétendant modéliser le futur ?

Il est temps qu’ils comprennent que, s‘ils élaborent une pensée théorique détaillée et se raidissent dans la volonté de la mettre en œuvre telle quelle, alors, puisque rien ne se passera comme prévu, la réalité de ce qui advient n’aura pas de lien avec cette théorie, et rien ne sera, de fait, piloté.

Comprenons que l’incertitude donne tout son poids et sa noblesse au rôle de ceux qui sont en première ligne. Comme l’exprime le prince André Bolkonsky, héros de Guerre et Paix : « Le rapport des forces de deux armées, reste toujours inconnu. Crois-moi : si le résultat dépendait toujours des ordres donnés par les états-majors, j’y serais resté, et j’aurais donné des ordres tout comme les autres; mais, au lieu de cela, tu le vois, j’ai l’honneur de servir avec ces messieurs, de commander un régiment, et je suis persuadé que la journée de demain dépendra plutôt de nous que d’eux ! ».

L’art du management est de faire de l’entreprise un corps vivant, réactif alliant souplesse et cohésion. Les matriochkas stratégiques, – une mer visée dans un cadre stratégique et des principes d’actions qui se traduisent par des chemins stratégiques –, autorisent le lâcher-prise, car elles apportent la direction et la stabilité qui fédèrent les initiatives et construisent dans la durée. Les actes quotidiens et concrets mettent en œuvre effectivement la stratégie, développent des produits et des services, et les amènent jusqu’aux clients.

Mais pour cela, il ne suffit pas de ces matriochkas, il faut aussi qu’un certain nombre de conditions soient réunies : de réelles marges de manœuvre pour tout un chacun, un cadre stratégique compris, vécu et partagé, la confiance en soi et en les autres.

Ceci suppose une ergonomie des actions émergentes.

(extrait des Radeaux de feu)

DES MÂLES FRANÇAIS

Quand un homme politique est aussi un auteur

Il est rare que la lecture d’un livre écrit par un homme politique apporte un plaisir littéraire – et pourtant c’est rarement eux qui les ont écrits… –, aussi est-ce une des premières qualités de celui publié par Bruno Le Maire en 2008, Des hommes d’État : je viens seulement de le découvrir, et c’est un plaisir de parcourir avec lui les années 2005 à 2007, alors qu’il était conseiller, puis directeur de cabinet de Dominique de Villepin. Il y tisse une toile dense, riche et sensible, reliant vie professionnelle et privée, le tout agrémenté de multiples descriptions de lieux et paysages.

Mais c’est bien sûr d’abord ses photographies de la vie politique qui m’ont le plus intéressé. Je retiens particulièrement trois passages qui, en quelques mots, campent avec précision deux hommes-clés – Jacques Chirac et Nicolas Sarkozy –, ainsi que le mal français du « mandat à vie », au travers de Jean-Claude Gaudin, éternel candidat à Marseille :

- Sur Jacques Chirac, le 19 avril 2006 : « Dans toute cette affaire, le Président a été ambigu. Il ne sait pas ce qu’il veut. Il n’a jamais su ce qu’il voulait. Son seul but a toujours été la réélection : maintenant qu’il ne l’a plus, il ne sait pas quoi faire, il bute sur quelque chose qu’il ne comprend pas. »

- Sur Nicolas Sarkozy, le 9 mai 2006 : « Moi, je sais pas, la seule chose que je sais, c’est qu’il faut faire de la politique. Et pour faire de la politique, il faut cliver. On a le texte sur l’immigration : je dis pas qu’il est parfait, mais au moins, on clive, les socialistes sont mal à l’aise. Et puis on a la prévention de la délinquance : je dis pas que c’est bien ou pas, la prévention de la délinquance, je dis que les Français attendent ça, ils veulent qu’on soit fermes, et ils voient les socialistes mal à l’aise. Alors qu’est-ce qu’on attend ? C’est que du bonheur, ça ! »

- Sur Jean-Claude Gaudin, le 12 août : « Dans la grande salle de la mairie, il s’arrête devant le portrait de Gaston Defferre : « La première fois que je suis entré dans ce bureau, c’est Defferre qui était là, il y a quarante ans. Plus tard, des années plus tard, je venais de manquer l’élection, il m’a dit : « Un jour, vous serez à ma place. » Il a ajouté : « Mais il faudra attendre un peu. » Alors les autres, les petits, tous ceux qui sont pressés derrière moi, ils vont attendre aussi un peu ! » »

QUAND PÈRE ET FILS SE MÊLENT DE LA MAGIE PROUSTIENNE

Duo amoureux autour de Marcel Proust

Il est des livres qui se dégustent lentement comme une gourmandise tellement bonne que l'on se surprend parfois à penser qu'elle est peut-être interdite. Mais il n'en est évidemment rien. Ce type de plaisir loin d'être répréhensible, est plus que recommandé.

C'est le cas du "Dictionnaire amoureux de Marcel Proust" écrit en duo par MM Enthoven, père et fils. Même si le plaisir est décuplé si l'on a lu "A la recherche du Temps perdu", rien n'interdit de le découvrir à l'occasion de ce drôle de dialogue.

En voici, deux courts extraits portant sur deux thèmes clés au sein de l’œuvre de Marcel Proust : le sommeil et la musique.

« Car le monde du sommeil, dont le décor fictif tempère la cruauté des impressions que l’intelligence et la volonté ont cessé de filtrer, contient toutes les réponses et toutes les expériences, sinon la faculté de les mettre à disposition du rêveur. Par conséquent, pour peu qu’on se souvienne de ses rêves et qu’on entende la langue des signes, le « bienfaisant accès d’aliénation mentale » qu’on appelle « sommeil » est une voie royale vers le réel autrement appelé « littérature ». »

« Aux dédits du langage et à ses lieux communs, la musique objecte une communication intuitive, un retour à l’inanalysé comme à l’harmonie qui précède la forme, et que chacun est forcément libre d’interpréter comme il l’entend –  ou comme ça lui chante. (…) L’anamnèse musicale n’est pas un retour en arrière mais, à l’inverse, la découverte impérative, fulgurante et inoubliable, qu’au sein du temps à l’état pur, les hommes sont les contemporains de toutes leurs émotions. Par-delà mensonge et vérité, loin de l’espoir comme du regret, la petite phrase est la rivière qu’on ne voit pas mais dont un rideau de peupliers dessine le cours, la promeneuse que masque le rideau d’une cascade, l’esclave dont les chaînes font saillir les muscles, la prisonnière d’une sonate elle-même enfermée dans un septuor (…), bref : un souvenir du présent. Une défaite de l’écriture, d’où naît l’art d’être surpris par ce à quoi on s’attend. »