COMMENT L’ORÉAL EST STRUCTURELLEMENT STABLE, ET CONSTAMMENT CHANGEANTE À L’INTÉRIEUR

Les Matriochkas d’une stratégie résiliente (6) - Best of (11/2/14)

Suffit-il d’avoir une vision claire à long terme, d’avoir trouvé un point fixe que l’on visera pour toujours (comme je l’explicitais dans mon dernier article) pour qu’il devienne effectivement l’ADN de l’entreprise ?

Non bien sûr ! En rester là, serait croire que l’on peut diriger par incantation : il ne suffit pas d’affirmer une vision ou une méta-stratégie pour que, par miracle, elle devienne réalité. En rester là, c’est à coup sûr la condamner à rester lettre morte, un vœu pieux issu des pensées d’un comité stratégique : affirmer n’est pas réussir, imaginer n’est pas agir. Si on se contente de laisser cohabiter ce point fixe avec les aléas de la vie, chacun continuera à agir comme si de rien n’était, et jamais l’entreprise n’avancera vers cette mer. Elle restera à tout jamais une utopie lointaine et inaccessible.

Si les actions réalisées ne sont pas effectivement mises en cohérence avec la méta-stratégie, si rien n’est fait pour se rapprocher, ne serait-ce que de quelques mètres, de sa mer, elle restera une vision théorique et fictive : elle doit s’incarner dans le réel, car une entreprise ne se nourrit pas ni d’utopies, ni d’idéaux, mais bien de chiffre d’affaires tangible !

Pour qu’une méta-stratégie en soit une, elle doit cesser d’être « méta », et devenir stratégie, c’est-à-dire servir de guide au quotidien de l’entreprise. Ceci ne peut pas se faire d’un seul coup, car il y a trop de distance entre la stabilité immuable de la mer et le chaos des actions immédiates : il faut une succession d’étapes, une série de poupées russes emboîtées, les matriochkas d’une stratégie résiliente.

Pour être plus explicite, poursuivons l’exemple de L’Oréal. Comme indiqué précédemment, sa méta-stratégie, sa mer, est la beauté.

À partir de là, L’Oréal a créé un cadre stratégique, avec trois niveaux de traduction et d’explicitation :

1. Elle a décidé de s’intéresser non pas à la beauté en général, mais à la beauté de la femme au travers des cheveux, de la peau et du parfum. Concernant la peau, il a été considéré que seuls les produits de soin en faisaient partie, excluant tout ce qui est savon. Ceci permet de définir les familles de produits auxquelles s’intéresser : coloration, shampooing, laque, gel, cosmétique, maquillage, parfums…

2. Afin d’assurer sa résilience face aux aléas liés aux canaux de distribution, L’Oréal veut être présent dans tous les circuits : grand public (hypermarchés, supermarchés, magasins populaires, grands magasins), salons de coiffure, pharmacie, parfumerie, vente à distance…

3. Pour chaque circuit de distribution, la présence se fera au travers d’au moins une marque mondiale, celle-ci s’appuyant sur une promesse spécifique, cohérente avec le circuit de distribution où on la trouve. Ceci repose sur la conviction qu’un circuit de distribution donné correspond à un certain type de client, ou plus précisément, puisqu’un même client peut, selon les moments, aller dans l’un ou l’autre circuit, à un certain type d’attente. La volonté d’avoir des marques mondiales est associée à la vision de l’importance de la communication, de la nécessité d’amortir les coûts de conception, et enfin de la progressive globalisation de la consommation. (…)

À côté du cadre stratégique, figurent les principes d’actions, c’est-à-dire ce qui définit des éléments de culture qui le complètent, aident à choisir les actions à entreprendre, et matérialisent des convictions managériales. Dans le cas de L’Oréal, j’en vois deux essentiels qui sous-tendent « refus de l’obsolescence ». Explicitons-les.

Le déterminisme du succès peut être formulé ainsi : ce qui a réussi quelque part n’a aucune raison de ne pas réussir ailleurs. Ceci ne signifie pas qu’un produit ou une idée doivent nécessairement rencontrer le même succès en un endroit quelconque du monde, mais que les fondamentaux qui les sous-tendent, oui : au marketing et aux équipes locales, de trouver la bonne adaptation. (…)

Le deuxième point a trait au refus d’abandonner un produit une fois qu’il a été lancé et a rencontré le succès : Elnett la laque star a été lancée en 1960, Mixa Bébé en 1969… et Ambre Solaire en 1936 au moment des congés payés ! Bien sûr ces produits ont évolué et ont fait l’objet de liftings réguliers, mais ils sont toujours là. (…)

Voilà donc l’entreprise dotée d’une méta-stratégie – la beauté –, d’un cadre qui précise les familles de produits auxquelles elle s’intéresse, et affirme la volonté de disposer d’un portefeuille de marques mondiales couvrant tous les circuits de distribution, chacune spécialisée dans un circuit donné, et de deux principes d’action.

Le troisième niveau, celui des chemins stratégiques, est la mise en œuvre du cadre : quelles sont exactement les marques et les marques-ombrelle que L’Oréal veut lancer et entretenir ? Pour chacune, quels sont sa promesse, son circuit de distribution, et la famille de produits qu’elle recouvre ? (…)

On a ainsi la constitution de matriochkas stratégiques très stables à l’extérieur, et de plus en plus malléables au cœur : des marques ombrelle dans des marques qui occupent un circuit de distribution et matérialisent le cadre stratégique, tout en respectant les principes d’action.

(extrait des Radeaux de feu)

DANS L'INCERTITUDE, LE DÉFI N'EST PAS L'AGILITÉ, MAIS LA STABILITÉ !

Les Matriochkas d’une stratégie résiliante (3) - Best of (6/2/14)

L’agilité est le mot à la mode du management contemporain. Mais, dans le Neuromonde incertain et tourbillonnant, est-ce, à la moindre brise, changer de cap plus vite que les autres ? Qui peut croire que la création de valeur naîtra de tels mouvements erratiques ?

Au contraire, la performance est dans la stabilité, et la capacité à maintenir son cap : arriver à construire dans la durée, sans être désarçonné par tout ce que l’on n’a pas pu prévoir. Tel un fleuve, modifier son cours en fonction des mouvements de terrain, du volume des pluies, des barrages imprévus, mais sans changer de destination.

Aussi si toutes les entreprises sont nées par hasard, intuition ou volonté, celles qui sont devenues des leaders mondiaux durables ont pris, à un moment, le temps de trouver leur mer : elles sont les fleuves qui attirent et structurent le cours des autres.

Ainsi L’Oréal ne cesse jamais de viser la beauté, reste centrée sur les cheveux, la peau et le parfum, développe des marques mondiales dédiées toujours aux mêmes circuits de distribution, tout en en allongeant sans cesse la liste, ne renonce pas à ses principes d’action, … avec au cœur, une réactivité extraordinaire, celle de l’énergie de la vie : les actes élaborent des produits, produits qui construisent des marques, marques qui rapprochent l’entreprise chaque jour un peu plus de sa mer.

L’entreprise est structurellement stable et changeante au quotidien : le chaos des initiatives apporte la résilience globale.

Attention enfin à s’être préparé au pire et organisé sur les scénarios les plus défavorables, car, dans les tourbillons du Neuromonde, seuls les paranoïaques optimistes survivent !

(extrait des Radeaux de feu)

COMMENT LES ENTREPRISES POURRAIENT-ELLES DIRIGÉES COMME ON RÉSOUT UNE ÉQUATION MATHÉMATIQUE ?

Le management par émergence - Best of (22/1/2014)

« Comment existerait-il une théorie et une science là où les conditions et les circonstances restent inconnues et où les forces agissantes ne sauraient être déterminées avec précision ? Quelqu’un peut-il deviner quelle sera la position de notre armée et celle de l’ennemi dans vingt-quatre heures d’ici ? (…) Où peut donc être la science là où tout est vague, où tout dépend de circonstances innombrables, dont la valeur ne saurait être calculée en vue d’une certaine minute, puisque l’instant précis de cette minute est inconnu ? » ⁽¹⁾

Notre monde est habité d’experts de tous poils qui, doctement, nous assènent des prévisions qui sont sans cesse démenties. Si certaines se révèlent exactes, ce n’est que le fruit de leur grand nombre : à force de tout dire et son contraire, certaines se trouvent a posteriori valides, mais comment les repérer a priori, noyées qu’elles sont dans la horde des projections de ces cartomanciens modernes.

Je vois aussi des dirigeants qui imaginent que l’incertitude qui les environnent, peut être réduite, que les erreurs faites dans les business plan témoignent de l’incurie de leurs collaborateurs, et que, face aux aléas et aux exigences sans fin croissantes des financiers, c’est dans le renforcement du contrôle et de leur pouvoir qu’ils trouveront le salut.

Voilà donc les deux soi-disant sauveurs de l’économie contemporaine et mondiale, d’un côté les gourous de la macro-économie qui, du sommet de leurs tours d’ivoire, sauraient ce qui va arriver, de l’autre, les capitaines d’industrie qui, cabrant leur monture et jouant des muscles, pourraient dompter l’immensité de leur entreprise. Comment le croire sérieusement, quand notre monde est tissé d’emboîtements se propageant sans cesse, d’incertitudes accélérant continûment, et d’émergences de propriétés nouvelles, jugées la veille inimaginables ?

Comment les entreprises pourraient-elles dirigées comme on résout une équation mathématique, alors que les mailles du Neuromonde vibrent de plus en plus globalement sous les chocs imprévus des aléas locaux, que les hommes et les femmes qui les peuplent ont des capacités élargies, et que chacun devient tête d’un réseau et générateur d’ondes nouvelles se propageant immédiatement sur toute la planète ?

Comment ne pas être pris de vertige devant les dimensions infinies de la bibliothèque de Babel qui nous fait face ? Comment ne pas se voir de plus en plus comme des fourmis de feu dépassées par la puissance de ce qu’elles ont construit, et qui, tout en les renforçant, les emporte vers des horizons inconnus ?

Aussi plutôt que de vouloir modéliser ce qui émerge, acceptons-le et apprenons à tirer parti de ces radeaux qui se construisent sans que nous sachions bien comment. Comprenons que l’ambition suppose d’abord un regard réaliste sur nos capacités, et donc la modestie d’admettre que la solution n’est ni dans la crispation, ni dans la mathématisation de ce qui ne peut pas l’être.

Voilà le défi moderne du management : dans un monde en création et transformation perpétuelles, où de nouvelles propriétés s’inventent continûment, il faut passer au management par émergence, et donner un sens au collectif en mélangeant anticipation et acceptation, leadership et lâcher-prise, soutien et découverte.

Telles les fourmis de feu qui, ayant construit un radeau qu’elles n’ont pas modélisé, ne sont pas arrêtées par les inondations, et acceptent que leur survie passe par une dérive temporaire avant de pouvoir reprendre leur marche en avant, apprenons à nous appuyer sur ce que nous ne comprenons pas, mais peut nous sauver.

(1) Léon Tolstoï, La Guerre et La Paix, Tome II, Chapitre IV, XI

(extrait des Radeaux de feu)

PRIS DANS LES MAILLES DE NOS INTERDÉPENDANCES

Notre monde : le Neuromonde - Best of (19/12/13)

Au printemps 2010, une nouvelle défraya la chronique et fit la une de tous les journaux : un volcan au nom quasiment imprononçable – du moins pour ceux qui n’étaient pas islandais –, l'Eyjafjöll était entré en éruption. Était-ce à cause du nombre de morts qu’il avait provoqué ? Non, rien de tel. Juste des coulées de lave dans une zone quasiment désertique. Était-ce parce que cette éruption présentait des caractéristiques exceptionnelles ? Non plus, juste une éruption volcanique banale dans son déroulement.

Simplement ensuite un enchaînement malheureux et lourd de conséquences : un peu de fonte des glaces, quelques gaz volcaniques, et beaucoup de cendres expédiées dans les cieux. Là, ces dernières, poussées par des vents malicieux, deviennent un nuage qui dérive vers l’Europe continentale et se met juste sur le chemin des vols aériens internationaux. Résultat : une congestion massive du transport aérien au cœur du commerce mondial. Nous avons frisé l’embolie économique à cause de ce caillot volcanique.

Cet accident est dans son déroulement un bel exemple de l’aspect devenu réticulaire de notre monde : nous sommes pris dans nos interdépendances collectives. Le moindre phénomène peut avoir des répercussions d’un bout à l’autre de la planète. Un peu comme si nous étions pris dans une immense toile d’araignée : une vibration sur l’une des parties de la toile se propage de partout.

Interdépendance, toile, connexions. Jamais le collectif n’avait atteint cette dimension. Cette propagation peut être physique comme dans le cas du nuage de cendres islandais, mais le plus souvent, elle est informationnelle. Alors, la transmission est instantanée, car elle s’effectue à la vitesse de la lumière.

À croire que la planète est dotée d’un réseau de neurones qui soudent tous les pays. Finalement, l’image qui me vient est celle d’un Neuromonde, c’est-à-dire d’un monde parcouru constamment par des impulsions se propageant sans cesse dans ce réseau.

À côté de celui-ci, les fourmilières ne représentent rien : quelle est la puissance de trois cents millions de fourmis occupant leur super-colonie à Hokkaido au Japon, face aux milliards d’hommes en train d’être connectés ?

Au cœur de l’explosion de ces réseaux, les entreprises. À la fois moteurs de cette évolution et portées par elles, elles sont en pleine mutation : nées au temps où le monde était partitionné, où, au-delà d’une certaine taille, les coûts de pilotage et de gestion administrative étaient supérieurs aux gains, elles deviennent globales, et sont parcourues par les courants du Neuromonde. D’une certaine façon, elles en constituent l’ossature.

Avec cette intrication entre Neuromonde et méga-entreprises, les mailles des émergences, des matriochkas et de l’accroissement de l’incertitude se tricotent de plus en plus vite, de plus en plus finement, et nos radeaux de feu deviennent d’immenses vaisseaux numériques …

(extrait des Radeaux de feu)

LES MOTS DE LA DEUXIÈME FRANCE

Kery James, un chanteur enterré vivant - Best of (15/4/14)

Hier c’étaient les mots de Georges Brassens qui m’étaient revenus pour évoquer la situation d’aujourd’hui et la montée des peurs au nom de nos racines.

Un autre poète contemporain nous parle de ces mêmes peurs. Lui n’est pas mort, et bien vivant. C’est Kery James, mais vous ne le trouverez quasiment jamais à la télévision, ni ne l’entendrez sur les ondes de la radio. A croire que, comme Brassens, il n’est plus des nôtres. Pourtant il parle de notre société et de notre difficulté à vivre ensemble. J’ai déjà évoqué sur mon blog à de multiples reprises la portée de ses mots…

En voici à nouveau quelques uns piochés dans trois de ces chansons - Lettre à la république, Banlieusards, À l’ombre du show business :

« Ce passé colonial, c'est le vôtre,

C'est vous qui avez choisi de lier votre histoire à la nôtre,

Maintenant vous devez assumer.

L'odeur du sang vous poursuit, même si vous vous parfumez,

Nous les arabes et les noirs, On n'est pas là par hasard,

Toute arrivée à son départ.

(…)

On ne s'intègre pas dans le rejet,

On ne s'intègre pas dans des ghettos français.

Parqués entre immigrés, faut être sensé,

Comment pointer du doigt le repli communautaire,

Que vous avez initié depuis les bidonvilles de Nanterre ? »

« Le 2, ce sera pour ceux qui rêvent d'une France unifiée.

Parce qu'à ce jour y'a deux France, qui peut le nier ?

Et moi je serai de la 2ème France, celle de l'insécurité, des terroristes potentiels, des assistés.

C'est c'qu'ils attendent de nous, mais j'ai d'autres projets qu'ils retiennent ça.

Je ne suis pas une victime mais un soldat.

Regarde-moi, j'suis noir et fier de l'être.

J'manie la langue de Molière, j'en maîtrise les lettres.

Français parce que la France a colonisé mes ancêtres …

Banlieusard et fier de l'être. On n'est pas condamné à l'échec !

On est condamné à réussir, à franchir les barrières, construire des carrières »

« Issu de la 2^ème France j'attends encore ma 1^ère chance.

Pardonne mon arrogance mais ils condamnent mon art en silence.

Pendant que je pleure, mes potes ont terminé leur dernière danse.

Alors oui, je suis poète dans le cercle des disparus. A l'ombre du show business, mon art vient de la rue …

Oh que j'aime la langue de Molière.

J'suis à fleur de mots, tu sais y'a une âme derrière ma couleur de peau,

Et si je pratique un art triste, c'est que mon cœur est une éponge. »

INFORMATIQUEMENT MIEN

Compagnon de voyage

Compagnon de voyage, jamais mon ordinateur portable ne me quitte. D’abord PC, il s’est fait Mac…

Il est mon carnet de notes, où j’inscris en quelques mots, des traces fugaces que je réutiliserai plus tard.

Il est le manuscrit que je lis et relis sans cesse, ajoutant là, retirant ici, corrigeant ailleurs, travail toujours recommencé.

Il est l’écran où se lisent les nouvelles du monde et se regardent des films.

Il est le lien avec ceux qui sont loin, dans ce là-bas quitté pour des semaines.

Aussi est-il normal que je prenne soin de lui, et que régulièrement il soit le sujet d’une photo.

Le voilà successivement de gauche à droite, de haut en bas, sur les rives du Mékong face au Laos, sur la plage de Boracay aux Philippines, à nouveau au bord du Mékong, cette fois dans les brumes, sur la rive d’une rivière à proximité de Chiang Rai en Thaïlande, sur une plage de Varkala au Kérala, et enfin dans l’île paradisiaque de Miniloc aux Philippines.

A partir de la semaine prochaine, mon blog prend ses quartiers d'été, et comme d'habitude, diffusera des billets récents sous forme d'un best of, au rythme d'un le lundi, un le jeudi.
Retour au live au 1er septembre.
Bon été à tous mes lecteurs !

LA FORCE DES PLACEMENTS DES PLUS GRANDES FORTUNES

Le capital du XXI^e siècle (22) – Inégalités9

Pour appuyer son étude, Thomas Piketty analyse alors les performances relatives des dotations en capital des universités américaines. C’est en effet une source homogène, avec un accès à toutes leurs performances, et de taille très variée (le capital géré par les plus grandes dépasse les 10 Milliards $ et s’apparentent donc aux plus grandes fortunes, alors que celui des plus petites est en dizaines de millions).

Première conclusion : elles ont toutes globalement surperformées, puisque le rendement moyen obtenu a été de 8,2% par an entre 1980 et 2010.

Deuxième conclusion : la performance s’accroît avec la taille puisqu’elle passe de 6,2 % pour les plus petites à 10,2% pour, Harvard (30 Milliards $ de capital géré), Yale (20 Milliards $) et Princeton (plus de 15 Milliards $), et cette croissance est systématique.

Un écart de 1% peut sembler modeste, mais comme il est renouvelé chaque année, il conduit à un écart de 22% en 20 ans, et 64% en 50 ans. L’écart annuel de 4% entre les deux extrêmes revient à multiplier par plus de 2 en 20 ans, et plus de 7 en 50 ans.

D’où vient cette divergence croissante ? D’abord, de l’effet de taille qui permet d’une part de mieux amortir les frais de gestion ;

Mais surtout selon Piketty, les très grandes fortunes bénéficient des meilleurs conseils et accèdent aux meilleurs placements. Ainsi plus le capital géré par l’Université est important, plus sa stratégie de placement est diversifiée, et plus elle a accès à des placements à très haut rendement tels que les actions non cotées (private equity), fonds spéculatifs (hedge funds), produits dérivés… :  « On constate qu’ils (les placements alternatifs) représentent à peine plus de 10 % des portefeuilles pour les dotations inférieures à 50 millions d’euros, puis atteignent rapidement 25 % entre 50 et 100 millions d’euros, 35 % entre 100 et 500 millions d’euros, 45 % entre 500 millions et 1 milliard, pour finalement culminer à plus de 60 % des portefeuilles pour les dotations supérieures à 1 milliard d’euros. »

Tel est pour Piketty un des risques majeurs : voir les plus grandes fortunes progresser quasiment inexorablement à cause de cet accès réservé aux meilleurs produits financiers.

« Si l’on ajoute à cela l’inégalité du rendement du capital suivant la taille du capital initial, que la complexité croissante des marchés financiers globalisés peut avoir tendance à renforcer, on voit que tous les ingrédients sont réunis pour que la part détenue par le centile et le millime supérieurs de la hiérarchie mondiale des patrimoines dans le capital de la planète atteigne des niveaux inconnus. Il est certes difficile de dire à quel rythme se fera cette divergence. »

Dernière remarque tirée de son livre avant de conclure : la somme des actifs nets détenus par les ménages européens représentent 70 000 milliards €, soit plus de 20 fois la somme de tous les fonds souverains chinois et des réserves de la Banque de Chine. Donc pas d’inquiétude à avoir : nous ne sommes pas prêts d’être détenus par la Chine. Donc selon lui, le seul vrai risque est bien la divergence oligarchique.

(à suivre)

LE POIDS CROISSANT DU MONDE DES MILLIARDAIRES

Le capital du XXI^e siècle (21) – Inégalités8

Dernier volet de cette promenade au pays des inégalités guidé par Thomas Piketty, celui qui a trait aux plus grandes fortunes.

Premier mode d’analyse proposé, celui qui part du classement du magazine Forbes. Selon ce magazine, la part détenu par les milliardaires en dollar est passée de 0,4% du patrimoine privé mondial en 1987 à 1,5 % en 2013.

Autre façon proposée par Piketty : examiner l’évolution du patrimoine détenu par un pourcentage fixe de la population mondiale, par exemple le un vingt millionième le plus riche ou le un cent millionième. Dans le premier cas, le patrimoine moyen est passé de 1,5 Milliards $ en 1987 à 15 en 2013, soit une progression moyenne annuelle de 6,4% au-dessus de l’inflation. Dans le deuxième cas, le patrimoine moyen est passé de 3 à près 35 Milliards $, soit 6,8% au-dessus de l’inflation. Soit dans les deux cas, nettement plus que la progression annuelle du patrimoine moyen qui n’a été que 2,1%, ou encore le revenu mondial qui a été 1,4%.

Selon ses calculs, il y aurait donc bien une concentration croissante du capital : plus on est riche, plus son capital s’accroît rapidement.

(à suivre)

HÉRITER OU TRAVAILLER ?

Le capital du XXI^e siècle (20) – Inégalités7

Une autre façon d’analyser la relation entre héritage et revenu est de comparer le niveau de vie atteint par les personnes qui ont bénéficié du 1% des héritages les plus élevés, versus par les personnes qui ont atteint les 1% des emplois les mieux payés. Ou formulé plus simplement : pour être riche, vaut-il mieux hériter ou travailler ? C’est ce que Thomas Piketty appelle le dilemme de Rastignac : faut-il faire un bon mariage ou réussir professionnellement ?

Jusqu’en 1870, la réponse est sans appel : le niveau des héritiers favorisés est 2,5 fois plus élevé que celui des salariés favorisés. Donc pas de dilemme : si vous n’êtes pas un héritier et que vous êtes ambitieux, chercher la meilleure dot. Inutile de vous épuiser à faire des études.

Dès 1870, l’écart diminue et s’inverse en 1890, c’est-à-dire avant les deux guerres mondiales. Probablement l’impact de la révolution industrielle. Ainsi pendant plus de 60 ans, la réponse s’inverse : priorité à la réussite professionnelle.

A partir de 1930, et surtout de 1950, le niveau de vie des héritiers se redresse, et finalement à partir de 1970, les deux sont équilibrés : l’inégalité héritée équivaut à l’inégalité professionnelle. Thomas Piketty projette que les héritiers dans les années à venir vont dépasser les professionnels, mais à nouveau ses projections ne sont que spéculatives, et de plus l’écart est modeste.

Retenons donc en tout cas qu’en 2010, si vous êtes bien nés ou avez fait le bon mariage, cela équivaut à la meilleure réussite professionnelle.

Or comme Thomas Piketty l’indique : « Nos sociétés démocratiques s’appuient en effet sur une vision méritocratique du monde, ou tout du moins sur un espoir méritocratique, c’est-à-dire une croyance en une société où les inégalités seraient davantage fondées sur le mérite et le travail que sur la filiation et la rente. Cette croyance et cet espoir jouent un rôle tout à fait central dans la société moderne. Pour une raison simple : en démocratie, l’égalité proclamée des droits du citoyen contraste singulièrement avec l’inégalité bien réelle des conditions de vie, et pour sortir de cette contradiction il est vital de faire en sorte que les inégalités sociales découlent de principes rationnels et universels, et non de contingences arbitraires. »

Voilà bien un des défis actuels français : défendre une culture de l’entrepreneuriat et de l’innovation. Comment arriver à ne pas retomber dans une forme d’inégalité héritée ? A sa façon, le livre de Piketty apporte des éléments montrant qu’en France, pour reprendre une expression populaire, « c’est pas gagné ! ».

(à suivre)

DRÔLES DE RENCONTRES

Au détour d’un regard attentif

Une bouteille est suspendue, accrochée, au bout de câbles qui parcourent le ciel. Elle doit se remplir doucement de ce qui coule en leur sein.

Petit à petit, à l’intérieur, le niveau monte et la bouteille se fait plus pesante.

Quand le poids devient trop important, elle commence à osciller, puis finit par tomber, tel un fruit trop mûr.

Alors le préposé aux bouteilles la ramasse, recueille le précieux fluide dont elle est garnie, puis, après être monté sur un escabeau, délicatement, il la suspend à nouveau dans le ciel.

Ainsi va la vie…

Comme un extrait de film. Quatre forts des halles se sont emparés d’un ballot gigantesque, et résolument ils avancent.

Le premier, le chef, celui qui donne le cap, porte une moustache qu’un ancien catcheur ne renierait pas.

Magie de l’Inde où les rues se font spectacle…

Dur, dur, d’être un bouddha parfaitement immobile, surtout quand un essaim d’abeilles est venu nicher dans le repli d’une manche de sa toge.

En effet, regardez bien, et vous verrez la masse compacte qui habite sa manche gauche – à droite pour vous.

Pourtant il reste serein. Sait-il que jamais elles ne le piqueront ? Ou alors son léger sourire est-il l’expression du chatouillement qu’il ressent. Allez donc savoir…

J’aime ces rencontres insolites qui surgissent continument pour peu que l’on soit suffisamment attentif à ce qui nous entoure.